Hallitse tehtäviä, ehkäise työuupumus ja stressi

Kun tekemistä on paljon, on tärkempi istua alas miettimään mitä tekee kuin rynnätä suin päin tekemään kaikki mahdollisimman pian. Tämän viisauden opin  kokeneelta poliisilta, joka kertoi suuronnettomuustilanteiden johtamisesta. Kun samaan aikaan tapahtuu paljon, tehtävien imu vie mennessään ja kokonaiskuva hämärtyy. Tämä on vaarallista onnettomuustilanteen johtamisessa. Yhtä lailla työnteossa työmäärä voi imaista mukanaan, kun oravanpyörä lähtee käyntiin. Uhkana on stressi ja uupumus.


Ennaltaehkäise uupumus: valitse mitä teet

Ennaltaehkäisynä on  tehtävien hallinta ja niiden priorisointi: mitä pitää tehdä seuraavaksi. Käytin tähän ennen Getting things done -menetelmää. Sen vahvuutena on vapauttaa mieli "tämäkin pitäisi tehdä" -ajattelusta kirjaamalla kaikki tehtävät, jakamalla isot projektit seuraaviin askeleihin ja luokittelemalla ne. Hyödynnän tätä yhä, mutta olen siirtynyt jakamaan tehtävät neljään listaan.

Jaa tehtävät: suunnitteilla, tekeillä, odottaa ja valmis



Suunnitteilla -listalta priorisoidaan sitten päivän ja viikon tärkeimmät työt tekeillä -listaan. Odottaa -listassa on ne, joihin tarvitsen kuittauksen tai kommenttia joltain muulta. Aikaansaamisen tunne on mukava ja vahvistaa, kun tehtävän voi siirtää valmis -listaan. Tehtävien järjestystä voi helposti muuttaa vetämällä niitä ylös ja alas.

Visualisoi ja hallitse monien projekteja Trellossa

Käytän nykyään Trelloa, jossa saan eri projekteille oman taulun. Yhteistyöprojekteilla muiden yrittäjien kanssa on omat taulunsa, jotka on helppo jakaa kaikkien tekijöiden kesken. Näin kaikilla pysyy kokonaiskuva siitä mitä tapahtuu.  Tehtäviin voi linkittää tiedostoja tai verkkosivuja, mikä helpottaa tehtäväkohtaisen tiedon löytymistä. Jäsenet -kohdasta voi merkitä, kenellä tiimissä tehtävä kuuluu.


Keino tehtävien kiireellisyys- ja tärkeysluokitteluun

Päivittäisten ja viikottaisten tehtävien priorisointiin sain Eveliina Lindelliltä idean Eisenhowerin neliöiden käytöstä. Tehtävät jaetaan nelikenttään. Tärkeä ja kiireellinen tehdään heti. Tärkeä ja ei kiireellinen aikataulutetaan. Ei tärkä mutta kiireellinen delegoidaan ja muut poistetaan.

Koska kaikki tuntuu aina tärkeältä, on tuon viimeisen neljänneksen käyttö vaikeinta. Usein tehtävälistaan jää tehtäviä, jotka "aika hoitaa" eli ne jäävät tekemättä ja sitten poistuvat. Jatkuva tehtävien läpikäynti auttaa tässä.

Nimesin Trellon nimilaput, jotka nyt toimivat värikoodeina Eisenhowerin neliön mukaisesti:

Tehtävienhallinta osaksi rutiineja

Viikon aluksi käyn läpi suunnitteilla -listan tehtävät, koodaan sieltä vihreiksi tärkeät heti tehtävät. Siirrän ne, jotka on tarkoituksena ehtiä tehdä tänä päivänä tekeillä -listaan. Vähitellen opin näin paremmin arvioimaan, kuinka monta tehtävää ehdin päivässä tehdä. Tämä on yksi Kanban-tekniikan hyödyistä.

Suurin haaste on työn hallinnan saaminen rutiiniksi. Omat keinoni ovat kehittyneet vuosien varrella ja yhä niissä on paljon hiottavaa. Kouluttaessani näistä menetelmistä tärkein ohjeeni on: havainnoi mikä toimii ja tee sitä enemmän. Jos jokin menetelmä tuntuu hankalalta, kokeile ja tee jotain muuta.

Lataa tästä



Työntekijät muutoksen tekijöiksi organisaatioraadilla


Organisaatioraadilla saadaan koko yhteisö mukaan ratkaisemaan miten organisaatio- tai toimintatapojen muutos kannattaisi tehdä. Sillä
  • saadaan koko yhteisö mukaan ongelmanratkaisuun ja toteutukseen
  • hyödynnetään hiljaista tietoa
  • luodaan tilaa keskustella huolista ja käsitellä ne rakentavasti
  • vähennetään muutosvastarintaa. 
Organisaatio- tai toimintatapojen muutokset ovat pirullisen monimutkaisia ilmiöitä, joihin ei löydy täydellistä ratkaisua. Osallistaminen mahdollistaa toimivimman ratkaisun löytämisen yhdessä.

"Muutoksessa henkilöstö haluaa useimmiten olla mieluummin tekijä kuin kohde, ja yleensä henkilöstölle onkin hyvä antaa mahdollisuus osallistua muutoksen valmisteluun ja toteuttamiseen." Onnistunut muutos, Ilmarinen
Organisaatioraati sopii isoihin työyhteisöihin, joissa koko henkilökuntaa ei voida irrottaa useiksi päiviksi pohtimaan muutoksen parasta toteutustapaa. Siinä kootaan noin 10-16 hengen raati pohtimaan ja luomaan näkemys muutoksen toteutuksesta. Organisaatioraadista on saatu hyviä tuloksia
muun muassa Vaasan keskussairaalan toiminnan kehittämisessä (Lyhyesti ja Suomen Lääkäri-lehden ei avoin artikkeli.)


Yllä oleva video kertoo wisdom council -mallin organisaatioraatista Swisscom-yhtiön muutosjohtamisen välineenä. Tässä on organisaatioraadin toteutuksen viisi vaihetta:

1) Valitse raatiin organisaatio pienoiskoossa

Jäsenet kannattaa valita kiinnostuneiden joukosta ja mahdollisimman eri puolilta organisaatiota: johtoa, keskijohtoa, asiantuntijoita ja työntekijöitä eri osastoilta tai toiminnoista. Näin saadaan eri näkökulmat  samaan keskusteluun.

Ryhmän työskentelyn kannalta oleellista on, että osallistujat haluavat olla mukana luomassa yhteistä näkemystä, vaikka heillä olisikin eriäviä näkemyksiä miten se pitäisi tehdä.  Tällä varmistetaan, että päätöksen vaikutukset saadaan arvioitua eri puolilta ja asiantuntijat sitoutumaan sen toteutukseen.

2) Raati luo esityksen muutoksen toteutuksesta

Kokemuksellinen tieto johtamisen voimavarana. Antti Jekunen, professori, ylilääkäri Vaasan onkologian klinikka
Raatilaiset keskustelevat ja puntaroivat muutoksen toteuttamista eri puolilta etsien toimivia ratkaisuja. He tietävät parhaiten miten heidän oma työnsä pitäisi järjestää, jotta se sujuisi hyvin. Raatilaisilla täytyy olla tiedossa toimintatavan idea, taustaselvitykset,, laskelmat tai pääsy lisätietoihin ja tilanteen asettamat rajat. Näiden sisällä heille annetaan mahdollisimman suuret vapaudet ja johdon tuki suunnitella työnsä kuten parhaaksi näkevät.

Tämä oman työn tuunaaminen yksilö-, tiimi ja yksikön toimintakulttuurin tasolla on keskeinen osa työssä jaksamisen ja työn imun vahvistamista.
Kun tilanteen monimutkaisuus alkaa avautua, keskustelu tuntuu jumittavan paikallaan ja alkaa tuntua tuskalliselta. Tässä tarvitaan taitavaa fasilitaattoria ohjaamaan ryhmä tuskaisen vaiheen läpi ratkaisuihin.

Työkaluksi tähän sopii järeään ongelmanratkaisuun käytetty dynaaminen fasilitointi. Sen avulla:

  • ratkeaa lähes kaikki ongelmat, vaikka se voikin viedä aikaa
  • auttaa kun koko porukka pitää saada kartalle siitä, mistä on kysymys,
  • luo kokonaiskuvan monimutkaisista tilanteista ja auttaa löytämään yhteisen toteutuksen

Ratkaisuehdotuksissaan raati nostaa esiin tärkeimmiksi kokemansa aiheet. Jos taustaselvitys on ollut hyvin tehty, raati saattaa muokata sitä vain vähän. Kiperissä tilanteissa raati voi parhaimmillaan luomaan vesitetyn kompromissin sijaan jotain uutta ja toimivampaa.

Syvällinen ymmärrys ja yhteisten ratkaisujen luominen vie paljon aikaa, noin yhdestä kahteen päivää. Tiiviimmän yhteisymmärryksen hyödyt näkyvät sitoutuneempana toteutuksena.

3) Raadin ehdotuksesta keskustellaan koko organisaation kanssa

Työyhteisön jäsenten on ymmärrettävä miksi ja miten muutos tehdään, joten raadin työn esittely ja siitä keskustelu on tärkeä osa muutosviestintää. Kehittämispäivässä raatilaiset esittelevät ehdotuksensa muulle henkilökunnalle.

Parannuskierroksella kerätään koko henkilökunnalta huolet ja kritiikki ja otetaan heidät mukaan ratkaisuehdotuksen tekemiseen. Toteutus voi olla esimerkiksi pienryhmätyöskentelynä puolen päivän työpajassa yhdistämällä world cafe -menetelmää ja dotmocracya tai open spacea.

4) Raati muokkaa ehdotustaan

Lopuksi raati muokkaa palautteen pohjalta esitystään työpajassa, jonka pituus on palautteen määrästä riippuen puolesta päivästä päivään. Lopputulos jätetään johdolle, joka tekee päätöksen.

5) Johto käsittelee ehdotuksen ja tekee päätökset

Johto saa henkilökunnalta arvokasta tietoa miten muutos kannattaisi toteuttaa, kun sille annetaan raadin tekemä ja koko henkilökunnan työstämä ehdotus. Raatilaisille ja henkilökunnalle on hyvä tehtävänannossa viestiä, että heiltä kerätään ideoita ja ehdotuksia, mutta johto viime kädessä päättää.

Organisaatioraatia kannattaa käyttää vain, kun johto lähtökohtaisesti luottaa ja on valmis kuuntelemaan työntekijöitä. Johdon kannalta organsiaatioraadissa annetaan pois valtaa ja ollaan valmiita kokemaan epävarmuutta, koska raadin työskentelyn tuloksia ei voi tietää etukäteen. Vastineeksi saadaan vahvempaa sitoutumista ja todennäköisesti toimivampia ratkaisuja.

Ota yhteyttä kun haluat toteuttaa organisaatioraadin


Olen toteuttanut organisaatioraadin eräässä työyhteisössä ja siitä lisää lähiaikoina. Lue myös vastaavanlaisen kansalaisraadin toteutuksesta Helsingin kaupunkisuunnitteluviraston kanssa pysäköintipolitiikasta. Kun haluat hyödyntää työntekijöiden osaamisen työyhteisön kehittämisessä tai vaikka toteuttaa osallistavan YT-prosessin, niin ota yhteyttä ja keskustellaan miten  raadin voisi toteuttaa organisaatiossasi. Ollaan yhteydessä!

Maljapuhe: lyhyt harjoitus viime vuoden onnistumisten esittelyyn


Suunnittelin kokoukseen puolen tunnin lyhyttä arvostavaa haastattelua edellisvuoden parhaista hetkistä. Harjoituksen tavoitteena oli reflektoida kuluneen vuoden saavutuksia. Samalla tiimin uudet jäsenet saivat kuulla mitä edellisvuonna on tehty.
Tilaajalle ehdotin sivulauseessa harjoituksen päättämistä maljojen nostamiseen, mistä he innostuivat. Ohjefläppiä kirjoittaessani päätin viime hetkellä muuttaa tehtävänantoa näin:

Suunnittele kahden minuutin maljapuhe, jossa kerrot
  • vuoden 2015 kohokohdista
  • mikä teki niistä kohokohtia
  • keitä kaikkia haluat kiittä

Puheet suunniteltiin kolmen hengen ryhmissä ja ne valmistuivat 10 minuutissa. Ryhmät keskustelivat elävästi kuluneen vuoden parhaista hetkistään ja puheen suunnittelu oli selvästi mielekästä. Ja ne puheet, olisittepa olleet kuulemassa. Ne pidettiin tietysti puolikaaressa, jonka eteen kustakin ryhmästä tuli vuorollaan yksi puhuja. Lopuksi jopa vähän laulettiin eräästä laulusta siihen tilaisuuteen uudelleensanoitettu versio.

Alkuperäinen ajatus lyhyistä haastatteluista ja ryhmien löydösten raportoinnista sai paljon elävämmän ja tilanteeseen sopivamman toteutuksen. Milton Erikssonin oiva ohje hyödyntää kaikkea, mitä asiakas sanoo, hyödyllisenä lahjana, osoitti taas merkityksensä.

Tunnistatko pirulliset ongelmat? Tästä saat kolme työkalua niiden ratkomiseen

Montako kertaa olet istunut kokouksissa, joissa osallistujien erilaiset näkemykset uhkaavat vesittää suunnitelman toimimattomaksi kompromissiksi? Elämme monimutkaisessa ja alati muuttuvassa maailmassa, jossa eri asiantuntijuuksien ja ihmisten tarpeiden yhteensovittaminen on entistä vaikeampaa. 

Pirulllisen ongelman tunnistamisen jälkeen voit hyödyntää uusimpia ryhmätyömenetelmiä monimutkaisten tilanteiden purkamiseen. Niillä saat osallistujat kuulemaan toistensa tarpeita ja luomaan paremmin yhteisiin tarpeisiin vastaavia ratkaisuja, joissa kaikki voivat olla mukana.

    1. Kun aihe on monimutkainen, ristiriitainen tai herättää vahvoja tunteita, niin dynaamisella fasilitoinnilla saat kerättyä ryhmän huolet, ratkaisuvaihtoehdot, ja luotua yhteisen ymmärryksen tilanteesta. Se auttaa, kun koko porukka pitää saada mmärtämään monimutkaisia tilanteita ja löytämään yhteinen toteutus.
    2. Pienempiin ongelmiin ja yhteisen idean muotoiluun erilaisten näkemysten pohjalta on Grapepeoplen idealogi-menetelmä. Siinä parit kehittävät yhteisen ratkaisun, joka jaetaan ja kehitetään eteenpäin uuden parin kanssa. Kun sitä taas riittävän monta kertaa hierotaan uuden parin näkemysten ja tiedon avulla, syntyy lopulta yhtenäinen näkemys.
    3. Ryhmänvetäjänä saatat törmätä tilanteisiin, joissa vuorovaikutus jumittaa ja usko loppuu. Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tässä auttaa ratkaisukeskeinen toimintatapa.
    Nämä ja muutakin opit Järeät työkalut vaikeiden yhteisten päätösten tekemiseen -fasilitointivalmennuksessa maanantaina 15.2. Tämä valmennus antaa eniten kokeneille fasilitaattoreille, jotka haluavat täydentää työkalupakkiaan vaativiin tilanteisiin. Tule mukaan!

    Tunnista paremmin johtamisen pirulliset ongelmat

    Yksinkertaisissa ongelmissa on helppo määritellä, kerätä tietoa, arvioida sitä, luoda ja valita ratkaisuvaihtoehtoja. Monimutkaisissa, pirullisissa ongelmissa (wicked problem), tämä ei ole helppoa, koska:
    1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen ja kehittäminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa, jolloin ongelman ymmärtäminen ja ratkaisujen luominen tapahtuvat samanaikaisesti
    2. Ongelma on jatkuva eikä lopullisia ratkaisuja ole. On kyse ilmastonmuutoksesta, työttömyydestä tai talousarviosta, niin uuden tasapainon hakeminen on jatkuva prosessi
    3. Ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, vaan ne ovat aina parempia tai huonompia joiltain osilta
    4. Jokainen ongelma on omanlaisensa ja poikkeaa muista, mutta siinä voi olla myös yhtäläisyyksiä aikaisempiin
    5. Ratkaisuja ei voi ensin kokeilla laboratoriossa, vaan elävissä systeemeissä täytyy tasapainotella ”uuden oppimisen, ratkaisuvaihtoehtojen kustannusten ja odottamattomien seurausten” välillä
    6. Ratkaisuvaihtoehtoja on useita ja ongelmasta selviytyminen vaatii luovuutta, ymmärrystä ongelman monitulkintaisuudesta, jatkuvuudesta ja yksilöllisyydestä.
      (Johtajana kaaoksen reunalla – kuinka selviytyä pirullisista ongelmista Vartiainen Pirkko, Ollila Seija, Raisio Harri ja Lindell Juha, Gaudeamus 2013, 22-2)
    Pirullisten ongelmien johtamisesta ja ratkaisemisesta kiinnostuneen kannattaa perehtyä yllä mainittuun Johtajana kaaoksen reunalla -kirjaan. Siinä yhdistyy vahva tieteellinen ymmärrys että käytännön kokemus pirullisten ongelmien ratkaisemisesta.


    ”Pirullisten ongelmien käsitettä voidaan tarkentaa pirstaleisuuden käsitteellä. Pirstaleisuus tarkoittaa tässä yhteydessä organisaation rakenteen ja toiminnan monimutkaisuutta, josta pirulliset ongelmat osittain kumpuavat.” (emt, 31)

    Kollektiivisella älykkyydellä voidaan vähentää pirstaleisuutta ja ratkaista pirullisia ongelmia. ”Kollektiivista älykkyyttä syntyy luonnostaan silloin, kun ongelmaa käsittelevät ihmiset ymmärtävät ongelman sisällön ja merkityksen samalla tavalla. Sen sijaan ongelman käsittely vaikeutuu silloin, kun ihmisillä on toisistaan poikkeava ymmärrys ongelman luonteesta”(emt, 31)

    Pirstaleisuutta on kolmenlaista

    1. Tekninen monimutkaisuus: teknisen kehityksen kiivas tahti, eri tekniikoiden ja teknologioiden vuorovaikutuksen puute, jollin tieto ei siirry vaan luo pirstaleisuutta
    2. Sosiaalinen monimutkaisuus: verkoston ihmisten määrä ja epäyhteinäisyys, erilaiset maailmankuvat, kulttuuriset perinteet, poliittiset mielipiteet ja tavoitteet, koulutus- ja ammattitaustat, tilivelvollisuudet
    3. Pirullisten ongelmien luonne: tiedon puute ja pirstaleisuus, monimutkaisuus, monitulkintaisuus, oongelmien kytkeytyminen toisiinsa
      (emt 31-34)

    Pirstaleisuus voi aiheuttaa organisatoorista tuskaa, joka voi ilmetä monin eri tavoin turhautumisena, syyttelynä tai paniikkina. Organisatoorista tuskaa voidaan vähentää:
    • tunnustamalla, ”että ongelman pirullisuus ei ole kenenkään syy vaan osa asioiden luonnetta”
    • vahvistetaan kollektiivista älykkyyttä luomalla yhtenäisyyttä, yhteisymmärrystä ja sitoutumista. Tämä eri tarkoita konsensusta vaan toisten näkäemysten kunnioittavaa ymmärrystä
      (emt 35 - 34)

    Tiivistetysti pirullisten ongelmien ratkaisuun tarvitaan aikaa, hyvä vuorovaikutusta, kuuntelua ja luovuutta. Fasilitointimenetelmiä on erilaisia, sekä asioiden ymmärtämiseen että ratkaisujen tekoon. Perinteinen aivoriihi ja valinta on liian yksinkertainen ja suoraviivainen keino ratkaista monimutkaisia ongelmia. Se ei myöskään luo yhteistä ymmärrystä tilanteen monimutkaisuudesta.

    Jos työskentelet isojen ryhmien tai yhteisöjen parissa, niin Voimauta isot ryhmät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta -valmennuksesta torstaina 11.2. saat työkalut yhteisen vision ja toimintasuunnitelmien tekoon. Hanki työkalut helpottamaan organisatoorista tuskaa ja lisäämään yhteistä ymmärrystä!

    Pahaa mieltä herättävistä asukastilaisuuksista yhteiseen ymmärrykseen kansalaisraadilla

    Uuden asuinalueen yleisötilaisuudesta vastaava suunnittelija tuntee verenpaineen jo nousevan. Yleisötilaisuudesta ei tule helppoa. Asuinalue on herättänyt paljon keskustelua puolesta ja vastaan. Luvassa on pari tuntia kaupunkisuunnitteluun vuosien varrella pettyneiden ihmisten pahoinvoinnin oksennusta, jonka jälkeen järjestäjillä ja osallistujilla on paha mieli.

    Entä jos voisimme tuoda yhteen joukon eri lailla ajattelevia asukkaita keskustelemaan yhteisen ratkaisun löytämiseksi heille tärkeästä aiheesta?

    Nykyaikaista yhteiskuntaa ei voi enää johtaa ja hallita ylhäältä. Ongelmat ovat niin monimutkaisia, ettei asiantuntijatieto ja hallinto voi yksin riitä ratkaisemaan niitä. Kun asukkaat halutaan ottamaan lisää vastuuta oman yhteisönsä tai asuinalueensa hyvinvoinnista ja kehittämisestä, tarvitaan keinoja osallistamiseen.

    Kansalaisraadeissa ratkotaan monimutkaisia yhteiskunnallisia ongelmia tavallisten kansalaisten, asiantuntijoiden ja päättäjien kesken. Se on uudenlainen tapa avata ja tehdä päätöksentekoa läpinäkyvämmäksi, jopa paremmaksi.

    Miten se vaikuttaisi asukkaisiin, jos sitä tapahtuisi enemmän, jopa säännöllisesti? Itävallassa kansalaisraadit on otettu pysyväksi osaksi Vorarlbergin osavaltion toimintaa, koska ne on koettu niin vaikuttaviksi. Mukana olleet asukkaat ovat oma-aloitteisesti tämän jälkeen lähteneet edistämään hankkeita ja vaikuttamaan.

    Kaupunkilaisten pysäköintiraati Helsingissä

    Kuva Antti Möller
    Helsinki halusi 2013 ottaa kaupunkilaiset mukaan suunnittelemaan miten pysäköinti kannattaisi tulevaisuudessa järjestää. Olin fasilitoimassa tätä kaupunkilaisten pysäköintiraatia yhdessä Jan-Erik Tarpilan kanssa.

    Kun aloitimme kahden päivän työpajat 15 mahdollisimman erilaisen kaupunkilaisen kanssa, osallistujat olivat hyvin epäileväisiä ettei siitä tule yhtään mitään. Mukana oli kaupunki pienoiskoossa: muun muassa pyöräilijä, autoilija, kotiäiti, liikuntaesteinen, maahanmuuttaja, yrittäjä, joukkoliikenteenkäyttäjä, kantakaupungin asuja, lähiöasuja ja eläkeläinen. Kaikilla oli aivan erilaiset tarpeet, kokemukset ja näkemykset pysäköintiin.

    Kuva Antti Möller
    Alun aikaisempien turhautumisten ja jännitteiden purkamisen jälkeen keskustelu alkoi vähitellen sujua. Ymmärrys ongelmasta syveni ja monipuolistui, mikä laajan aiheen vuoksi teki yhteisten ratkaisujen löytämisen entistä vaikeammaksi. Osallistujat olivat perehtyneet aiheeseen perusteellisesti. Osa pystyi jopa siteeraamaan 70-sivuista taustaselvitystä lähes ulkomuistista. Välillä tuntui, ettei 12 erilaisen toimenpiteen kokonaisuudesta pystytä mitenkään puristaa yhteistä näkemystä. Intensiivinen keskustelu muodosti porukasta pienen yhteisön, joka lopulta pystyi siihen.

    Kun yhteinen julkilausuma oli lopulta puserrettu, siitä viestittiin isommalle joukolle kaupunkilaisten kahvilassa. Siinä kaupunkilaisilla oli mahdollisuus tutustua raatilaisiin ja heidän näkemyksiinsä. Lopuksi julkilausuman ajatukset keskusteltiin ja perusteltiin vielä päättäjien, raatilaisten ja virkamiesten kesken, ennen kuin aineisto ja muutokset sisällytettiin osaksi kaupunkisuunnittelulautakunnan kokousaineistoa.


    Tuloksena oli muutoksia itse pysäköintipolitiikkaan, mutta se muutti myös osallistujia. Erään osallistujan kommentti työpajan jälkeen oli minusta kuvaavin: "Jos nämä ihmiset edustavat Helsinkiä pienoiskoossa, niin tämä on hieno paikka asua." Tämä oli uudenlainen tapa, jossa keskustelua käytiin sekä kaupunkilaisten, että virkamiesten ja päättäjien kanssa jo valmistelun aikana.

    Miten järjestää onnistunut kansalaisraati?

    Onnistumisen tekijänä raadin vaiheiden oikea ajoittaminen pysäköintipolitiikan käsittelyn kanssa, jolloin vaikuttamiseen oli juuri oikea hetki. Se motivoi osallistujia ja tulokset hyödyttivät kaupunkisuunnitteluvirastoa sekä päättäjiä. Toinen on syvällisen vuorovaikutuksen ja luottamuksen luominen ensin raatilaisten keskuudessa, sitten raatilaisten, virkamiesten ja päättäjien välillä yhteisten ratkaisujen muodostamiseksi.
    Dynaaminen fasilitointi auttaa luomaan ymmärryksen monimutkaisista ilmiöistä.
    Kuva Antti Möller
    Prosessi oli yksi erilaisista kansalaisraatimenetelmistä, nimeltään Wisdom council. Sen on kehittänyt Jim Rough ja se on levinnyt eniten Itävaltaan. Sen ytimenä  on dynaaminen fasilitointi, joka sopii monimutkaisten, tunteita ja ristiriitoja herättävien ongelmien ratkaisuun. Sille on ominaista on yhteisten ratkaisujen luonti (choice creating), sen sijaan että yritettäisiin vain muotoilla kompromissa tai konsensusta, joka on huono kaikille. Wisdom council -prosessia on käytetty niin kaupunkisuunnittelussa kuin yrityksen muutosjohtamisessa, alhaalta ylöspäin tehtävien ratkaisujen luomisessa.

    Kaupunkilaisten raati -käsikirja

    Opas kaupunkilaisten raadin järjestämiseen auttaa aloitukseen ja opastaa menetelmien käyttöön. Bregenzin tulevaisuusviraston, Büro für Zukunftsfrage, yksityiskohtainen käsikirja on saksaksi. Ja jos suunnittelet kansalaisraadin järjestämistä, ota yhteyttä niin autan mielelläni!

    Johdetaanko oppimista järjestöissä ylhäältä vai alhaalta?


    "Tästä puhuttiin vuosi sitten ja taas on unohdettu ja tehty ne samat virheet." Tiedon välittäminen ja oppivan organisaation luominen on ehkä vielä haastavampaa vapaaehtoisjärjestöissä kuin työpaikoilla, kun toimijat vaihtuvat ja heillä on vain niukasti aikaa käytettävissä itsetoimintaan.

    Olen muutamissakin järjestöissä tukenut organisaation oppimista koulutuksin, mutta myös projektikansioilla ja yksityiskohtaisilla tee näin -projektiraporteilla, wikeillä ja yhteisillä prosessikuvauksilla google docseissa. Aina uuden toimijan tullessa on sitten ollut helppoa sanoa, että lue tämä ensin, mieti miten haluat itse toteuttaa tämän ja kirjaa parannusehdotukset seuraavalle.

    Nyt tietysti työpajoissani oppiminen käytännön kokemuksista on kaiken ydin.
    Mielenkiintoisinta on seurata muutamia järjestöjä, joissa toimijoiden sisäinen Fb-ryhmä on muodostunut paikaksi hakea ja saada ratkaisuja ongelmiin nopeasti ja juuri tarpeeseen. Vastaukset tulevat nopeaasti, jolloin tieto saadaan juuri oikeaan aikaan ja oikealle henkilölle.

    Tätä on hajautettu, itseohjautuva oppiva organisaatio käytännössä. Paljon helpompaa kuin koulutuksen suunnittelu etukäteen, kun pitää miettiä että mitähän juuri nämä ihmiset tarvitsevat juuri tällä hetkellä kaikissa niissä erilaisissa tilanteissa, joissa he ovat.

    Varsinkin hallituksia ja puheenjohtajia on vaikea innostaa lähteämään ulkopuolisiin koulutuksiin. Tekemistä on muutenkin, joten vanha niksi on toteuttaa koulutus hallituksen kokouksessa ja kutsua sitä vielä jollain toisella nimellä.

    Kuva Stanford Social Innovation Review

    Syvemmin oppivan organisaation luomista järjestöissä on pohdittu Stanford Social Innovation review'n  hyvässä artikkelissa. Sen kuva on aika johtajakeskeinen oppivaa organsaation luomisessa. Johtajat:
    1. asetettavat tavoitteet ja oltava esimerkillään mukana oppimisessa
    2. vahvistavat jatkuvan parantamisen kulttuuria
    3. luovat oppimisrakenteet ja verkostot
    4. suunnittelevat prosessit ja miettivät tekniikat, joilla työntekijät välittävät tietoa ja oppivat

    Melkein olisin enemmän hajautetun mallin kannalla, jossa johtajan tehtävä on käynnistää keskusteluja, osallistua, luoda prosesseja ja alustoja, joilla oppiminen tapahtuu. Toteutus voi sitten olla vuosittaisia työpajoja, joissa vaikka loppuvuodesta kootaan mitä on opittu toimintakertomuksen pohjaksi. On järjestöjä, joissa pakolliset valtuusto- tai liittokokouksissa varataan aikaa yhteiselle oppimiselle työpajoissa.

    Järjestöjen vuosisykli on oppimisen kannalta liian pitkä. Jos arviointi ja oppiminen tapahtuu loppuvuodesta, niin kuka enää muistaa mitä kaikkea matkan varrella on opittu? Toimintakertomuksessa kerrotaan mitä on tehty, mutta harvoin mitä on opittu. Nopeampi kokeilujen, arvioinnin ja parantamisen sykli parantaa myös oppimista organisaatiossa.

    Oppimista tukee projektin tulosten jakaminen järjestön omassa lehdessä, blogeissa ja somessa. Se voi olla myös työnohjausta tai valmennusta, jossa pysähdytään sen äärelle mitä on opittu.

    Lyhyesti: järjestelmällistä tilan luomista oppimiselle. Vastustetaan kiusausta ryhtyä heti tekemään uutta projektia tutkimalla, mikä edellisellä kerralla toimi, miten se toimi ja miten sitä voisi tällä kertaa tehdä vielä enemmän.

    Kolme vinkkiä Skypen käyttöön etäkokousten osallistujille

    Yleisimmät kysymykset etäkokouksten alussa Skypen käytöstä ovat: Mistä löydän chatti-viestit? Kuuluuko mikrofoni? Jos Skype, Lync tai Google Hangouts ei ole tuttu, niin uuden tekniikan harjoitteluun kannattaa varata aikaa.
    Tässä pikaohjeet osallistujille:


    1. Testaa mikrofoni soittamalla testipuhelu (skype test call)
    2. Estä äänen kiertäminen: käytä kuulokkeita ja mikrofonia tai kunnollista kokousmikrofonia (Voin muuten vuokrata edullisesti Clearone Chat 150 -kokousmikrofonia, joka poimii äänet kokouspöydän ympäriltä. Suosittelen!). Jos on pakko käyttää koneen omaa mikrofonia ja kaiuttimia, niin laita mikrofoni äänettömälle kun et puhu.
    3. Odotellessasi kaikkien tuloa linjoille voit jo lähettää muille osallistujille pyynnön saada lisätä heidät yhteystietoihisi. Tämä helpottaa mahdollisia pari- ja pienryhmätyöskentelyvaiheita.

    Vaihtoehtoja Skypelle ja vinkkejä vetäjille

    Google Hangouts on hyvä vaihtoehto Skypelle, varsinkin jos osallistujilla on Google-tunnukset. Täältä löydät hyvän ohjeen miten teet kutsun Hangouts-tapaamisen. Muutaman vuoden takainen vertailu muista etäkokoussovelluksista. Etäkokousten vetäjille ja fasilitaattoreille vinkit miten päästä synkästä yksinpuhelusta osallistavaan etäkokoukseen.

    Aktivoi etäkokouksissa

    Kun haluat oppia aktivoimaan osallistujat etäkokouksissa ja saamaan tuloksia, niin tervetuloa osallista toiminnansuunnitteluun Skypellä -etävalmennukseen tiistaina 1.12. klo 9-10.30.