Osallista koko työyhteisö muutokseen: case terveysaseman kehittämispäivä



Tehtävä: suunnittele ja toteuta terveysaseman toimintaperiaatteen muutosprosessi tilanteessa, jossa henkilöstö kokee, ettei heitä kuulla ja työhyvinvointia pitäisi parantaa.

Tilanne: Yli 20 lääkärin ja hoitajan terveysaseman toimintaperiaate piti muuttaa radikaalisti. Perinteinen ajanvarausvastaanoton sijaan tavoitteena oli hoitaa potilaat saman päivän aikana.

Jotta henkilöstö saadaan muutoksen suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien, toteutustavaksi valittiin organisaatioraati. Hoitajista ja lääkäreistä koottu raati kokoontui useaan otteeseen työstämään toimintamallia. Raadin työn tulokset käsiteltiin koko henkilökunnan kanssa kehittämispäivässä, jotta mahdollisimman moni kokisi, että he ovat olleet mukana yhdessä luomassa uutta toimintatapaa. Samalla hyödynnettiin koko henkilöstön osaaminen muutoksen suunnittelussa.

Lataa tästä itsellesi Kehittämispäivän järjestäjän manuaali, jossa on koko päivän tarkka ohjelma tehtävänantoineen ja kysymysrungot:

Lataa Kehittämispäivän järjestäjän manuaali itsellesi

1) Alussa toiveet ja huolet esiin

Mikä on parasta, mitä tässä päivässä voisi tapahtua? Myönteisesti viritetty kysymys antoi päivän ensimmäiselle parikeskustelulle innostavan lähdön. Siitä jatkettiin huolikävelylle toisen parin kanssa, jotta jokaisella oli aikaa tuoda esiin muutokseen liittyvät huolet ja kysymykset. Kysymykset ja huolet kirjattiin, jotta niitä voitiin hyödyntää tärkeimpien ratkaistavien kysymysten löytämisessä.

Tavoitteena oli maadoittaa osallistujat todellisuuteen ratkomaan onnistumisen kannalta tärkeimpiä huolia. Huolten käsittely tarvittiin myös tasapainottamaan voimavaroja ja onnistumisia korostavaa ratkaisukeskeistä lähestymistapaa.

2) Mistä muutoksessa on kysymys? Miten raati on sen ajatellut?

Ennen ongelman ratkaisemista on tärkeää ymmärtää, mitä kysymystä ollaan ratkomassa ja miksi. Hoitajilla ja lääkäreillä ei työpäivän aikana ollut muutamaa lyhyttä tiimikokousta lukuunottamatta aikaa perehtyä suunniteltuun muutokseen. Siksi aloitusta seurasi raatilaisten vetämät pienryhmäkeskustelut, joissa käsiteltiin miksi muutosta ollaan tekemässä ja miten raati on ajatellut että se tehtäisiin. Lisäksi kerrottiin, mitä vielä ratkaisemattomia isoja kysymyksiä raadilla on.
Kuvan osallistujat eivät liity tapaukseen.
Keskustelun sorina täytti salin nopeasti. Pienemmissä ryhmissä on helpompi keskustella ja useampi pääsee ääneen. Osallistujat saivat vastauksia huolikävelyn kysymyksiinsä sekä tilaisuuden esittää lisää kysymyksiä. Ja vaikka ei ollut vielä tarkoitus lähteä ratkaisemaan kaikkia huolia, niin moni ryhmä huomasi löytävänsä vastauksia ja myönteinen tunnelma alkoi vahvistua.

3) Ruuhkatilanteista selviytyminen ja työn hallinnan vahvistaminen

Tiimikokouksissa oli muutokseen liittyvänä suurimpana huolena noussut työssä jaksaminen ja miten varmistetaan, että työpäivät eivät veny. Siksi tavoitteena oli vahvistaa uskoa muutoksesta selviytymiseen ja oivalluttaa omien voimavarojen käyttöön. Valitsin menetelmäksi arvostavalla haastattelun ensimmäisen vaiheen, vahvuuksen ja hyvien käytäntöjen löytämisen.

Tässä sekoitettiin taas ryhmiä, jotta lääkärit ja hoitajat oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin. Ryhmissä jokaista haastateltiin vuorollaan parhaista käytännöistä, joita voitaisiin soveltaa ruuhkatilanteista selviämiseen uudessa vastaanottomallissa.
"Pyydän sinua muistelemaan työurasi ajalta tapausta, jolloin onnistuit ennakoimaan tai hallitsemaan ruuhkaa. Tilannetta, joka pysyi kohtalaisesti hallussa, vaikka ainekset katastrofiinkin olivat olemassa.

Mieti tapausta, jolloin onnistuitte ehkäisemään ruuhkautumista tai ainakin pitämään tilanteen hallussa. Pienikin asia, joka on mennyt kohdalleen, on tärkeä."
Osallistujat uppoutuivat haastatteluihin ja sieltä nousi hyödyllisiä toimintatapoja esiin. Samalla vahvistettiin jokaisen asiantuntijuutta ja kuulluksi tulemisen tunnetta. Haastatteluaineisto kerättiin valmiille lomakkeille. Lopuksi se luokiteltiin kahteen: miten voi ennaltaehkäistä ruuhkien syntymistä ja toimenpiteisiin, joilla ruuhka puretaan.

4) Mielikuva onnistuneesta ruuhkan purkamisesta

Arvostavan haastattelun toinen vaihe on yhteisen vision luominen. Se tuottaa hyvin ylätason lauseita, joskin voimallisia sellaisia. Tässä kohtaa sellainen olisi voinut jäädä vähän irralliseksi siitä isoimmasta huolesta, ruuhkatilanteista selviytymisestä. Siksi päätin keskittyä vahvistamaan mielikuvaa onnistuneesta ruuhkatilanteen käsittelystä Lontoon Brief-instituutin suosimalla tekniikalla, luomalla mahdollisimman yksityiskohtainen ja elävä kuva toivotusta tulevaisuudesta haastatteluissa kerätyn aineiston pohjalta. Sen avulla voitiin tarkastella vaihtoehtoisia näkemyksiä siitä, miten asiat voisivat järjestyä.

Ison ryhmän yhteiskeskustelu tai ryhmäprosessi ei olisi päivän aikatauluun mahtunut, joten otin seitsemän tuolia eteen akvaariokeskusteluun. Akvaariokeskustelun säännöt olivat:

  • Vain yksi puhuu kerralla ja keskitytään niihin toimintatapoihin, jotka auttavat
  • Yksi tuoli tyhjäksi ja kun kuka tahansa haluaa liittyä keskusteluun, niin tulee tyhjälle tuolille. Sen jälkeen pitää odottaa, että yksi keskustelijoista lähtee ja tuoli vapautuu, ennen kuin voi puhua. 
  • Saa tulla takaisin jos haluaa. 

Vapaaehtoiset akvaariokeskustelijat löytyivät nopeasti kun siitä oli sovittu pienryhmissä etukäteen. Keskustelu ruuhkautumisen ennaltaehkäisystä lähti nopeasti käyntiin muutamilla kysymyksillä:

On marraskuinen maanantaiaamu 2016 ja takana on useita vastaavia maanantaipäiviä, jolloin on annettu paljon aikoja iltapäivään ja on ollut nähtävissä, että se ruuhkautuu. Jotenkin näistä tilanteista on selvitty kunnialla ja saatu päätettyä työpäivä kutakuinkin ajallaan. Ei se helppoa ole ollut, mutta matkan varrella kertynyttä kokemusta ja oppia on osattu hyödyntää.
Tullessasi terveysasemalle tunnet varmuutta, että jono saadaan tänäänkin hoidettua, vaikkei se olekaan helppoa.
 Astuessasi sisään ovesta kiität mielessäsi niitä hoitajia ja lääkäreitä, jotka jo viime viikolla tekivät asioita ruuhkautumisen estämiseksi. Mistä kiität heitä?

Mitä työkaverisi kertoo sinulle että on tehty jo kuukausi tai useampi sitten, mikä auttaa potilaiden hoitamisessa saman päivän aikana?

Mitä aamun ensimmäisenä tuntina tapahtuu, mikä vahvistaa työkavereidesi uskoa, että tänäkin maanantaina potilaat saadaan hoidettua työpäivän aikana?


Visualisoin keskustelun tulokset fläpille. Ryhmää vaihdettiin ja toinen samanlainen keskustelu käytiin siitä, miten syntynyt ruuhka puretaan. Kuten ideoinnissa yleensä, kaikki ehdotukset eivät ole toteutettavissa. Toimintatapojen ja hyvään vuorovaikutukseen liittyvät asiat taas ovat jokaisen tehtävissä.
Testasin molempien keskustelujen ratkaisuja nopealla viisisormiäänestyksellä. Molempien keskiarvot olivat myönteisen puolella. Lopuksi tietysti annettiin raikuvat aplodit hyville akvaariokeskusteluille.
Onnistuneen suorituksen miettiminen on urheilijoiden hyödyntämä keino valmistautua huippusuoritukseen. Sillä luodaan mielenmallia onnistuneesta suorituksesta ja vahvistetaan uskoa, että se on mahdollista. Kun ratkaisut tulivat työntekijöiltä itseltään, ne ovat varmimmin sellaisia, joita myös halutaan käyttää.


5. Askel konkretiaan: toimenpiteiden suunnittelu

Aamupäivän aikana kerättiin paljon avoimia kysymyksiä huolikävelyllä, raadin vetämistä keskusteluista ja arvostavasta haastattelun jälkeinen akvaariokeskustelustakin nousi lisää ratkaistavia aiheita. Kun aiheita on paljon ja osallistujat ovat parhaat ihmiset ratkaisemaan ne, sopii työskentelytavaksi open space.

Siinä osallistujat nostivat esiin ne aiheet, jotka on ratkaistava ensin, jotta uusi vastaanottomalli päästään aloittamaan. Ryhmät muodostettiin näiden aiheiden perusteella. Tuloksien koontiin oli valmisteltu kysymyspohja ja ryhmät kirjoittivat vastauksensa fläpille.

6. Yhteinen lopetus

Osallistavat prosessit pitää päättää yhteisesti. Otin lopetukseen lyhyen reflektiokeskustelun pareittain siitä, mitä kukin oli päivässä oppinut. Teimme yhteenvedon piirissä, jossa jokainen sai sanoa sen, mitä mielen päällä oli. Kuten yleensä tällaisten päivien yhteenvedossa, yhteiset keskustelut koettiin merkityksellisiksi ja niitä toivottiin enemmän.
Viimeistelimme kokonaisuuden vielä myönteisellä juoruilulla. Siinä kerrottiin myönteisiä juoruja kolmikon jokaisen jäsenen supertaidoista, jotka auttavat yhteisöä onnistumaan muutoksessa.


Ota yhteyttä kun tarvitset voimauttavan kehittämispäivän muutostilanteisiin, työhyvinvoinnin vahvistamiseen tai toiminnan kehittämiseen.

Lataa tästä itsellesi Kehittämispäivän järjestäjän manuaali, jossa on koko päivän tarkka ohjelma tehtävänantoineen ja kysymysrungot:

Lataa tästä kehittämispäivän järjestäjän manuaali

Päivän menetelmistä erityiskiitokset huolikävelystä Marika Tammeaidille, Brief-menetelmään perehdytyksestä Mari Juote-Pesoselle sekä Chris Ivesonille sekä organisaatioraadista Jim Roughille. 

Työyhteisöjen valmentaminen on aina herkkä tilanne. Paljon mielenkiintoista tapahtui päivän aikana ja palautteessa nousi paljon oivaltavia yksityiskohtia, joista olisi avartavaa kertoa. Olen kirjoittanut tämän tilaajan pyynnöstä niin, ettei terveysasemaa voi tunnistaa ja kuvaan vain pintapuolisesti omia havaintojani ryhmän tuntemuksista. Kuvat eivät liity tapaukseen.

Art of Hosting ja osallistavan johtamisen taidetta

Art of Hosting tekee osallistavasta johtamisesta taidetta: kuinka hienovaraisilla yksityiskohdilla voidaan luoda hyvää dialogia. Se antaa keinot ryhmien ja isojen yhteisöjen osallistavaan johtamiseen, jolla päästään yhteiseen tavoitteeseen, vastuuseen, sitoutumiseen ja itseohjautuvaan toimintaan. Se auttaa vahvistamaan halua kuunnella erilaisia näkemyksiä, luoda tilaa osallistumiselle sekä toisten huomioimiselle ja muuntaa ristiriidat luovaksi yhteistoiminnaksi.

Art of Hosting: Miten vahvistaa itseohjautuvaa toimintaa kansalaisjärjestöissä?
Tule mukaan Art of Hosting Suomenlinnaan 2.-4.12.2016 Art of Hosting -viikonloppuun: Miten vahvistaa itseohjautuvaa toimintaa kansalaisjärjestöissä?

Mitä Art of Hosting on käytännössä? Esimakua saat seuraavien kysymysten kautta ja syventymään pääset Suomenlinnassa käytännön harjoituksissa.

Miten johdan innostusta ja vastuunottoa?

Johtajan tehtävänä on luoda yhteinen tavoite ja innostaa työntekijät ja vapaaehtoiset toteuttamaan se. Mutta harva meistä on se tulisieluinen puhuja, joka saa joukot syttymään liikkeelle. Ja vaikka saisikin, niin kannettu vesi ei kaivossa kauaa pysy. Ylhäältä on vaikea innostaa. Innostuksen on lähdettävä sisältä, jokaisesta itsestään. 
Art of Hosting antaa tähän kaksi voimakkainta innostuksen johtaisen menetelmää, jotka tiedän: open spacen ja arvostavan haastattelun. Molempien peruskaava on sama: luo ympäristö, jossa voimavarat, vastuu ja innostus pääsevät valloilleen ja astu pois tieltä. Yksinkertaista, voimakasta ja vaativaa.

Esimerkki arvostavan haastattelun ja open spacen käytöstä Suomi-Unkari -seuran strategian jalkauttamisessa. Lue Arvostava haastattelu yhdistystoiminnan kehittämisessä. 



Voi kunpa meilläkin olisi kansalaisliikemäistä toimintaa!

Näin huokaisi erään liiton järjestöpäällikkö. Aktiiviset vapaaehtoiset organisoivat viikoissa Meillä on unelma -konsertit, joihin osallistui tuhansia ihmisiä eri puolilla Suomea. Vastaanottokeskusten tukiryhmiä muodostui itsestään, kun tarve oli suuri. Open spacen periaatteiden ja yhteisen kysymyksen ymmärtämisen kautta voimme rakentaa ja johtaa itseohjautuvia verkostoja.

Open space vapaaehtoisten johtamisessa ja Punaisen Ristin nuorten vuosikokouksessa.



Kun intressit ovat ristikkäisiä ja yhteiset ratkaisut epäselviä

Prosessikaavioilla ei voi johtaa innostusta ja sytyttää liekkiä. Niillä ei ratkota monimutkaisia pirullisia yhteiskunnallisia ongelmia, kuten ilmastonmuutosta, rasismia, kansanterveyttä, syrjintää, velkakriisiä tai elintasoeroja. Eikä edes pienempiä yhteisöjen ongelmia, kuten yhteisön hyvinvointia, innostuksen puutetta tai erilaisista tarpeista syntyviä ristiriitoja.
Näihin ongelmiin ei vain ole oikeaa ratkaisua. On vain huonompia ja parempia keinoja. Ne ovat ainutlaatuisia, juuri sen yhteisön ominaisuuksista syntyviä monimutkaisia kudelmia. 
Siksi niitä ei voi analysoida ja ratkaista kerralla, lineaarisesti. Se vaatii syklistä lähestymistapaa, pieniä kokeiluja ja jatkuvaa parantamista. Entistä parempaa vuorovaikutusta. Ratkaisut löytyvät kuulemisen, tutustumisen ja tiedon etsimisen, kyseenalaistamisen ja syventymisen kautta yhdessä sitoutuneeseen ja viisaaseen toimintaan.  Tähän dialogisuuteen esimerkiksi piiritekniikka antaa keinoja kuulla toisia ja löytää yhteisiä ratkaisuja.

Piiritekniikka


Miten osata toimia ilman, että yhdistyslaki ja kokousbyrokratia kangistavat luovuutta ja vapautta?

Kun pirulliset ongelmat eivät ole helposti pilkottavissa, tarvitaan yhteistyötä. Järjestöt elävät rakenteissa, hallitus, yhdistyksen vuosikokoukset, piirit, keskustoimisto, liittohallitus jaostoineen, jotka eristävät toimijat toisistaan. Tieto ei kulje. Innostus ei välity. Vastuuta ei oteta. Tarvitaan yhteistyön rakenteita, piirejä ja verkostoja, joissa ihmisten on luontevaa kuulla toisten tarpeita ja toimia.
4H poisti piirit, jotta yhteistyö valtakunnan ja paikallistason välillä olisi helpompaa. Ravintolapäivä loi ilmiön, jossa ihmisten innostus ja yhteistoiminta onnistuu minimirakenteilla. Mitä uusia keinoja meillä on organisoitua? Kaikki alkaa oikeiden voimallisten kysymysten löytämisestä. Sen jälkeen tiedon ja ryhmän koko viisauden keruuseen sopii esimerkiksi kahvilamenetelmät.

World cafe

 

Kuinka innostan yhteisen projektin suunnitteluun nopeasti ja opimme samalla?

Yhteisten projektien suunnitteluun vaikkapa strategian jalkautukseen tai toiminnan kehittämiseen saa Pro Action cafesta selkeän kolmivaihesen prosessin.

Pro Action cafe


Isompiin kokonaisuuksiin eight breaths of design:
Eight breaths of design

Mihin tämä kaikki johtaa?

Satoa ei pidä heittää hukkaan, vaan korjata. Sadonkorjuun taito on olennaisen poimiminen keskustelusta jatkoa varten. Suunnittele ensin lopputulos ja sadonkorjuu, sitten vasta tie sinne.


Mikä kysymys on mielessäsi?


Lue lisää menetelmistä ja teoriasta ja lataa itsellesi Art of Hosting workbook. Jos on kiire, niin lue Hosting in a hurry.



Kansainvälinen Art of Hosting -verkosto kasvattaa jatkuvasti kokonaisuutta parhaista menetelmistä ja teoriasta monimutkaisten yhteisöjen johtamisesta kaaoksen ja järjestyksen rajamailla. Liity mukaan verkostoon Suomenlinnassa 2.-4.12.!

Hallitse tehtäviä, ehkäise työuupumus ja stressi

Kun tekemistä on paljon, on tärkempi istua alas miettimään mitä tekee kuin rynnätä suin päin tekemään kaikki mahdollisimman pian. Tämän viisauden opin  kokeneelta poliisilta, joka kertoi suuronnettomuustilanteiden johtamisesta. Kun samaan aikaan tapahtuu paljon, tehtävien imu vie mennessään ja kokonaiskuva hämärtyy. Tämä on vaarallista onnettomuustilanteen johtamisessa. Yhtä lailla työnteossa työmäärä voi imaista mukanaan, kun oravanpyörä lähtee käyntiin. Uhkana on stressi ja uupumus.


Ennaltaehkäise uupumus: valitse mitä teet

Ennaltaehkäisynä on  tehtävien hallinta ja niiden priorisointi: mitä pitää tehdä seuraavaksi. Käytin tähän ennen Getting things done -menetelmää. Sen vahvuutena on vapauttaa mieli "tämäkin pitäisi tehdä" -ajattelusta kirjaamalla kaikki tehtävät, jakamalla isot projektit seuraaviin askeleihin ja luokittelemalla ne. Hyödynnän tätä yhä, mutta olen siirtynyt jakamaan tehtävät neljään listaan.

Jaa tehtävät: suunnitteilla, tekeillä, odottaa ja valmis



Suunnitteilla -listalta priorisoidaan sitten päivän ja viikon tärkeimmät työt tekeillä -listaan. Odottaa -listassa on ne, joihin tarvitsen kuittauksen tai kommenttia joltain muulta. Aikaansaamisen tunne on mukava ja vahvistaa, kun tehtävän voi siirtää valmis -listaan. Tehtävien järjestystä voi helposti muuttaa vetämällä niitä ylös ja alas.

Visualisoi ja hallitse monien projekteja Trellossa

Käytän nykyään Trelloa, jossa saan eri projekteille oman taulun. Yhteistyöprojekteilla muiden yrittäjien kanssa on omat taulunsa, jotka on helppo jakaa kaikkien tekijöiden kesken. Näin kaikilla pysyy kokonaiskuva siitä mitä tapahtuu.  Tehtäviin voi linkittää tiedostoja tai verkkosivuja, mikä helpottaa tehtäväkohtaisen tiedon löytymistä. Jäsenet -kohdasta voi merkitä, kenellä tiimissä tehtävä kuuluu.


Keino tehtävien kiireellisyys- ja tärkeysluokitteluun

Päivittäisten ja viikottaisten tehtävien priorisointiin sain Eveliina Lindelliltä idean Eisenhowerin neliöiden käytöstä. Tehtävät jaetaan nelikenttään. Tärkeä ja kiireellinen tehdään heti. Tärkeä ja ei kiireellinen aikataulutetaan. Ei tärkä mutta kiireellinen delegoidaan ja muut poistetaan.

Koska kaikki tuntuu aina tärkeältä, on tuon viimeisen neljänneksen käyttö vaikeinta. Usein tehtävälistaan jää tehtäviä, jotka "aika hoitaa" eli ne jäävät tekemättä ja sitten poistuvat. Jatkuva tehtävien läpikäynti auttaa tässä.

Nimesin Trellon nimilaput, jotka nyt toimivat värikoodeina Eisenhowerin neliön mukaisesti:

Tehtävienhallinta osaksi rutiineja

Viikon aluksi käyn läpi suunnitteilla -listan tehtävät, koodaan sieltä vihreiksi tärkeät heti tehtävät. Siirrän ne, jotka on tarkoituksena ehtiä tehdä tänä päivänä tekeillä -listaan. Vähitellen opin näin paremmin arvioimaan, kuinka monta tehtävää ehdin päivässä tehdä. Tämä on yksi Kanban-tekniikan hyödyistä.

Suurin haaste on työn hallinnan saaminen rutiiniksi. Omat keinoni ovat kehittyneet vuosien varrella ja yhä niissä on paljon hiottavaa. Kouluttaessani näistä menetelmistä tärkein ohjeeni on: havainnoi mikä toimii ja tee sitä enemmän. Jos jokin menetelmä tuntuu hankalalta, kokeile ja tee jotain muuta.

Lataa tästä



Työntekijät muutoksen tekijöiksi organisaatioraadilla


Organisaatioraadilla saadaan koko yhteisö mukaan ratkaisemaan miten organisaatio- tai toimintatapojen muutos kannattaisi tehdä. Sillä
  • saadaan koko yhteisö mukaan ongelmanratkaisuun ja toteutukseen
  • hyödynnetään hiljaista tietoa
  • luodaan tilaa keskustella huolista ja käsitellä ne rakentavasti
  • vähennetään muutosvastarintaa. 
Organisaatio- tai toimintatapojen muutokset ovat pirullisen monimutkaisia ilmiöitä, joihin ei löydy täydellistä ratkaisua. Osallistaminen mahdollistaa toimivimman ratkaisun löytämisen yhdessä.

"Muutoksessa henkilöstö haluaa useimmiten olla mieluummin tekijä kuin kohde, ja yleensä henkilöstölle onkin hyvä antaa mahdollisuus osallistua muutoksen valmisteluun ja toteuttamiseen." Onnistunut muutos, Ilmarinen
Organisaatioraati sopii isoihin työyhteisöihin, joissa koko henkilökuntaa ei voida irrottaa useiksi päiviksi pohtimaan muutoksen parasta toteutustapaa. Siinä kootaan noin 10-16 hengen raati pohtimaan ja luomaan näkemys muutoksen toteutuksesta. Organisaatioraadista on saatu hyviä tuloksia
muun muassa Vaasan keskussairaalan toiminnan kehittämisessä (Lyhyesti ja Suomen Lääkäri-lehden ei avoin artikkeli.)


Yllä oleva video kertoo wisdom council -mallin organisaatioraatista Swisscom-yhtiön muutosjohtamisen välineenä. Tässä on organisaatioraadin toteutuksen viisi vaihetta:

1) Valitse raatiin organisaatio pienoiskoossa

Jäsenet kannattaa valita kiinnostuneiden joukosta ja mahdollisimman eri puolilta organisaatiota: johtoa, keskijohtoa, asiantuntijoita ja työntekijöitä eri osastoilta tai toiminnoista. Näin saadaan eri näkökulmat  samaan keskusteluun.

Ryhmän työskentelyn kannalta oleellista on, että osallistujat haluavat olla mukana luomassa yhteistä näkemystä, vaikka heillä olisikin eriäviä näkemyksiä miten se pitäisi tehdä.  Tällä varmistetaan, että päätöksen vaikutukset saadaan arvioitua eri puolilta ja asiantuntijat sitoutumaan sen toteutukseen.

2) Raati luo esityksen muutoksen toteutuksesta

Kokemuksellinen tieto johtamisen voimavarana. Antti Jekunen, professori, ylilääkäri Vaasan onkologian klinikka
Raatilaiset keskustelevat ja puntaroivat muutoksen toteuttamista eri puolilta etsien toimivia ratkaisuja. He tietävät parhaiten miten heidän oma työnsä pitäisi järjestää, jotta se sujuisi hyvin. Raatilaisilla täytyy olla tiedossa toimintatavan idea, taustaselvitykset,, laskelmat tai pääsy lisätietoihin ja tilanteen asettamat rajat. Näiden sisällä heille annetaan mahdollisimman suuret vapaudet ja johdon tuki suunnitella työnsä kuten parhaaksi näkevät.

Tämä oman työn tuunaaminen yksilö-, tiimi ja yksikön toimintakulttuurin tasolla on keskeinen osa työssä jaksamisen ja työn imun vahvistamista.
Kun tilanteen monimutkaisuus alkaa avautua, keskustelu tuntuu jumittavan paikallaan ja alkaa tuntua tuskalliselta. Tässä tarvitaan taitavaa fasilitaattoria ohjaamaan ryhmä tuskaisen vaiheen läpi ratkaisuihin.

Työkaluksi tähän sopii järeään ongelmanratkaisuun käytetty dynaaminen fasilitointi. Sen avulla:

  • ratkeaa lähes kaikki ongelmat, vaikka se voikin viedä aikaa
  • auttaa kun koko porukka pitää saada kartalle siitä, mistä on kysymys,
  • luo kokonaiskuvan monimutkaisista tilanteista ja auttaa löytämään yhteisen toteutuksen

Ratkaisuehdotuksissaan raati nostaa esiin tärkeimmiksi kokemansa aiheet. Jos taustaselvitys on ollut hyvin tehty, raati saattaa muokata sitä vain vähän. Kiperissä tilanteissa raati voi parhaimmillaan luomaan vesitetyn kompromissin sijaan jotain uutta ja toimivampaa.

Syvällinen ymmärrys ja yhteisten ratkaisujen luominen vie paljon aikaa, noin yhdestä kahteen päivää. Tiiviimmän yhteisymmärryksen hyödyt näkyvät sitoutuneempana toteutuksena.

3) Raadin ehdotuksesta keskustellaan koko organisaation kanssa

Työyhteisön jäsenten on ymmärrettävä miksi ja miten muutos tehdään, joten raadin työn esittely ja siitä keskustelu on tärkeä osa muutosviestintää. Kehittämispäivässä raatilaiset esittelevät ehdotuksensa muulle henkilökunnalle.

Parannuskierroksella kerätään koko henkilökunnalta huolet ja kritiikki ja otetaan heidät mukaan ratkaisuehdotuksen tekemiseen. Toteutus voi olla esimerkiksi pienryhmätyöskentelynä puolen päivän työpajassa yhdistämällä world cafe -menetelmää ja dotmocracya tai open spacea.

4) Raati muokkaa ehdotustaan

Lopuksi raati muokkaa palautteen pohjalta esitystään työpajassa, jonka pituus on palautteen määrästä riippuen puolesta päivästä päivään. Lopputulos jätetään johdolle, joka tekee päätöksen.

5) Johto käsittelee ehdotuksen ja tekee päätökset

Johto saa henkilökunnalta arvokasta tietoa miten muutos kannattaisi toteuttaa, kun sille annetaan raadin tekemä ja koko henkilökunnan työstämä ehdotus. Raatilaisille ja henkilökunnalle on hyvä tehtävänannossa viestiä, että heiltä kerätään ideoita ja ehdotuksia, mutta johto viime kädessä päättää.

Organisaatioraatia kannattaa käyttää vain, kun johto lähtökohtaisesti luottaa ja on valmis kuuntelemaan työntekijöitä. Johdon kannalta organsiaatioraadissa annetaan pois valtaa ja ollaan valmiita kokemaan epävarmuutta, koska raadin työskentelyn tuloksia ei voi tietää etukäteen. Vastineeksi saadaan vahvempaa sitoutumista ja todennäköisesti toimivampia ratkaisuja.

Ota yhteyttä kun haluat toteuttaa organisaatioraadin


Olen toteuttanut organisaatioraadin eräässä työyhteisössä ja siitä lisää lähiaikoina. Lue myös vastaavanlaisen kansalaisraadin toteutuksesta Helsingin kaupunkisuunnitteluviraston kanssa pysäköintipolitiikasta. Kun haluat hyödyntää työntekijöiden osaamisen työyhteisön kehittämisessä tai vaikka toteuttaa osallistavan YT-prosessin, niin ota yhteyttä ja keskustellaan miten  raadin voisi toteuttaa organisaatiossasi. Ollaan yhteydessä!

Maljapuhe: lyhyt harjoitus viime vuoden onnistumisten esittelyyn


Suunnittelin kokoukseen puolen tunnin lyhyttä arvostavaa haastattelua edellisvuoden parhaista hetkistä. Harjoituksen tavoitteena oli reflektoida kuluneen vuoden saavutuksia. Samalla tiimin uudet jäsenet saivat kuulla mitä edellisvuonna on tehty.
Tilaajalle ehdotin sivulauseessa harjoituksen päättämistä maljojen nostamiseen, mistä he innostuivat. Ohjefläppiä kirjoittaessani päätin viime hetkellä muuttaa tehtävänantoa näin:

Suunnittele kahden minuutin maljapuhe, jossa kerrot
  • vuoden 2015 kohokohdista
  • mikä teki niistä kohokohtia
  • keitä kaikkia haluat kiittä

Puheet suunniteltiin kolmen hengen ryhmissä ja ne valmistuivat 10 minuutissa. Ryhmät keskustelivat elävästi kuluneen vuoden parhaista hetkistään ja puheen suunnittelu oli selvästi mielekästä. Ja ne puheet, olisittepa olleet kuulemassa. Ne pidettiin tietysti puolikaaressa, jonka eteen kustakin ryhmästä tuli vuorollaan yksi puhuja. Lopuksi jopa vähän laulettiin eräästä laulusta siihen tilaisuuteen uudelleensanoitettu versio.

Alkuperäinen ajatus lyhyistä haastatteluista ja ryhmien löydösten raportoinnista sai paljon elävämmän ja tilanteeseen sopivamman toteutuksen. Milton Erikssonin oiva ohje hyödyntää kaikkea, mitä asiakas sanoo, hyödyllisenä lahjana, osoitti taas merkityksensä.

Tunnistatko pirulliset ongelmat? Tästä saat kolme työkalua niiden ratkomiseen

Montako kertaa olet istunut kokouksissa, joissa osallistujien erilaiset näkemykset uhkaavat vesittää suunnitelman toimimattomaksi kompromissiksi? Elämme monimutkaisessa ja alati muuttuvassa maailmassa, jossa eri asiantuntijuuksien ja ihmisten tarpeiden yhteensovittaminen on entistä vaikeampaa. 

Pirulllisen ongelman tunnistamisen jälkeen voit hyödyntää uusimpia ryhmätyömenetelmiä monimutkaisten tilanteiden purkamiseen. Niillä saat osallistujat kuulemaan toistensa tarpeita ja luomaan paremmin yhteisiin tarpeisiin vastaavia ratkaisuja, joissa kaikki voivat olla mukana.

    1. Kun aihe on monimutkainen, ristiriitainen tai herättää vahvoja tunteita, niin dynaamisella fasilitoinnilla saat kerättyä ryhmän huolet, ratkaisuvaihtoehdot, ja luotua yhteisen ymmärryksen tilanteesta. Se auttaa, kun koko porukka pitää saada mmärtämään monimutkaisia tilanteita ja löytämään yhteinen toteutus.
    2. Pienempiin ongelmiin ja yhteisen idean muotoiluun erilaisten näkemysten pohjalta on Grapepeoplen idealogi-menetelmä. Siinä parit kehittävät yhteisen ratkaisun, joka jaetaan ja kehitetään eteenpäin uuden parin kanssa. Kun sitä taas riittävän monta kertaa hierotaan uuden parin näkemysten ja tiedon avulla, syntyy lopulta yhtenäinen näkemys.
    3. Ryhmänvetäjänä saatat törmätä tilanteisiin, joissa vuorovaikutus jumittaa ja usko loppuu. Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tässä auttaa ratkaisukeskeinen toimintatapa.
    Nämä ja muutakin opit Järeät työkalut vaikeiden yhteisten päätösten tekemiseen -fasilitointivalmennuksessa maanantaina 15.2. Tämä valmennus antaa eniten kokeneille fasilitaattoreille, jotka haluavat täydentää työkalupakkiaan vaativiin tilanteisiin. Tule mukaan!

    Tunnista paremmin johtamisen pirulliset ongelmat

    Yksinkertaisissa ongelmissa on helppo määritellä, kerätä tietoa, arvioida sitä, luoda ja valita ratkaisuvaihtoehtoja. Monimutkaisissa, pirullisissa ongelmissa (wicked problem), tämä ei ole helppoa, koska:
    1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen ja kehittäminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa, jolloin ongelman ymmärtäminen ja ratkaisujen luominen tapahtuvat samanaikaisesti
    2. Ongelma on jatkuva eikä lopullisia ratkaisuja ole. On kyse ilmastonmuutoksesta, työttömyydestä tai talousarviosta, niin uuden tasapainon hakeminen on jatkuva prosessi
    3. Ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, vaan ne ovat aina parempia tai huonompia joiltain osilta
    4. Jokainen ongelma on omanlaisensa ja poikkeaa muista, mutta siinä voi olla myös yhtäläisyyksiä aikaisempiin
    5. Ratkaisuja ei voi ensin kokeilla laboratoriossa, vaan elävissä systeemeissä täytyy tasapainotella ”uuden oppimisen, ratkaisuvaihtoehtojen kustannusten ja odottamattomien seurausten” välillä
    6. Ratkaisuvaihtoehtoja on useita ja ongelmasta selviytyminen vaatii luovuutta, ymmärrystä ongelman monitulkintaisuudesta, jatkuvuudesta ja yksilöllisyydestä.
      (Johtajana kaaoksen reunalla – kuinka selviytyä pirullisista ongelmista Vartiainen Pirkko, Ollila Seija, Raisio Harri ja Lindell Juha, Gaudeamus 2013, 22-2)
    Pirullisten ongelmien johtamisesta ja ratkaisemisesta kiinnostuneen kannattaa perehtyä yllä mainittuun Johtajana kaaoksen reunalla -kirjaan. Siinä yhdistyy vahva tieteellinen ymmärrys että käytännön kokemus pirullisten ongelmien ratkaisemisesta.


    ”Pirullisten ongelmien käsitettä voidaan tarkentaa pirstaleisuuden käsitteellä. Pirstaleisuus tarkoittaa tässä yhteydessä organisaation rakenteen ja toiminnan monimutkaisuutta, josta pirulliset ongelmat osittain kumpuavat.” (emt, 31)

    Kollektiivisella älykkyydellä voidaan vähentää pirstaleisuutta ja ratkaista pirullisia ongelmia. ”Kollektiivista älykkyyttä syntyy luonnostaan silloin, kun ongelmaa käsittelevät ihmiset ymmärtävät ongelman sisällön ja merkityksen samalla tavalla. Sen sijaan ongelman käsittely vaikeutuu silloin, kun ihmisillä on toisistaan poikkeava ymmärrys ongelman luonteesta”(emt, 31)

    Pirstaleisuutta on kolmenlaista

    1. Tekninen monimutkaisuus: teknisen kehityksen kiivas tahti, eri tekniikoiden ja teknologioiden vuorovaikutuksen puute, jollin tieto ei siirry vaan luo pirstaleisuutta
    2. Sosiaalinen monimutkaisuus: verkoston ihmisten määrä ja epäyhteinäisyys, erilaiset maailmankuvat, kulttuuriset perinteet, poliittiset mielipiteet ja tavoitteet, koulutus- ja ammattitaustat, tilivelvollisuudet
    3. Pirullisten ongelmien luonne: tiedon puute ja pirstaleisuus, monimutkaisuus, monitulkintaisuus, oongelmien kytkeytyminen toisiinsa
      (emt 31-34)

    Pirstaleisuus voi aiheuttaa organisatoorista tuskaa, joka voi ilmetä monin eri tavoin turhautumisena, syyttelynä tai paniikkina. Organisatoorista tuskaa voidaan vähentää:
    • tunnustamalla, ”että ongelman pirullisuus ei ole kenenkään syy vaan osa asioiden luonnetta”
    • vahvistetaan kollektiivista älykkyyttä luomalla yhtenäisyyttä, yhteisymmärrystä ja sitoutumista. Tämä eri tarkoita konsensusta vaan toisten näkäemysten kunnioittavaa ymmärrystä
      (emt 35 - 34)

    Tiivistetysti pirullisten ongelmien ratkaisuun tarvitaan aikaa, hyvä vuorovaikutusta, kuuntelua ja luovuutta. Fasilitointimenetelmiä on erilaisia, sekä asioiden ymmärtämiseen että ratkaisujen tekoon. Perinteinen aivoriihi ja valinta on liian yksinkertainen ja suoraviivainen keino ratkaista monimutkaisia ongelmia. Se ei myöskään luo yhteistä ymmärrystä tilanteen monimutkaisuudesta.

    Jos työskentelet isojen ryhmien tai yhteisöjen parissa, niin Voimauta isot ryhmät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta -valmennuksesta torstaina 11.2. saat työkalut yhteisen vision ja toimintasuunnitelmien tekoon. Hanki työkalut helpottamaan organisatoorista tuskaa ja lisäämään yhteistä ymmärrystä!

    Pahaa mieltä herättävistä asukastilaisuuksista yhteiseen ymmärrykseen kansalaisraadilla

    Uuden asuinalueen yleisötilaisuudesta vastaava suunnittelija tuntee verenpaineen jo nousevan. Yleisötilaisuudesta ei tule helppoa. Asuinalue on herättänyt paljon keskustelua puolesta ja vastaan. Luvassa on pari tuntia kaupunkisuunnitteluun vuosien varrella pettyneiden ihmisten pahoinvoinnin oksennusta, jonka jälkeen järjestäjillä ja osallistujilla on paha mieli.

    Entä jos voisimme tuoda yhteen joukon eri lailla ajattelevia asukkaita keskustelemaan yhteisen ratkaisun löytämiseksi heille tärkeästä aiheesta?

    Nykyaikaista yhteiskuntaa ei voi enää johtaa ja hallita ylhäältä. Ongelmat ovat niin monimutkaisia, ettei asiantuntijatieto ja hallinto voi yksin riitä ratkaisemaan niitä. Kun asukkaat halutaan ottamaan lisää vastuuta oman yhteisönsä tai asuinalueensa hyvinvoinnista ja kehittämisestä, tarvitaan keinoja osallistamiseen.

    Kansalaisraadeissa ratkotaan monimutkaisia yhteiskunnallisia ongelmia tavallisten kansalaisten, asiantuntijoiden ja päättäjien kesken. Se on uudenlainen tapa avata ja tehdä päätöksentekoa läpinäkyvämmäksi, jopa paremmaksi.

    Miten se vaikuttaisi asukkaisiin, jos sitä tapahtuisi enemmän, jopa säännöllisesti? Itävallassa kansalaisraadit on otettu pysyväksi osaksi Vorarlbergin osavaltion toimintaa, koska ne on koettu niin vaikuttaviksi. Mukana olleet asukkaat ovat oma-aloitteisesti tämän jälkeen lähteneet edistämään hankkeita ja vaikuttamaan.

    Kaupunkilaisten pysäköintiraati Helsingissä

    Kuva Antti Möller
    Helsinki halusi 2013 ottaa kaupunkilaiset mukaan suunnittelemaan miten pysäköinti kannattaisi tulevaisuudessa järjestää. Olin fasilitoimassa tätä kaupunkilaisten pysäköintiraatia yhdessä Jan-Erik Tarpilan kanssa.

    Kun aloitimme kahden päivän työpajat 15 mahdollisimman erilaisen kaupunkilaisen kanssa, osallistujat olivat hyvin epäileväisiä ettei siitä tule yhtään mitään. Mukana oli kaupunki pienoiskoossa: muun muassa pyöräilijä, autoilija, kotiäiti, liikuntaesteinen, maahanmuuttaja, yrittäjä, joukkoliikenteenkäyttäjä, kantakaupungin asuja, lähiöasuja ja eläkeläinen. Kaikilla oli aivan erilaiset tarpeet, kokemukset ja näkemykset pysäköintiin.

    Kuva Antti Möller
    Alun aikaisempien turhautumisten ja jännitteiden purkamisen jälkeen keskustelu alkoi vähitellen sujua. Ymmärrys ongelmasta syveni ja monipuolistui, mikä laajan aiheen vuoksi teki yhteisten ratkaisujen löytämisen entistä vaikeammaksi. Osallistujat olivat perehtyneet aiheeseen perusteellisesti. Osa pystyi jopa siteeraamaan 70-sivuista taustaselvitystä lähes ulkomuistista. Välillä tuntui, ettei 12 erilaisen toimenpiteen kokonaisuudesta pystytä mitenkään puristaa yhteistä näkemystä. Intensiivinen keskustelu muodosti porukasta pienen yhteisön, joka lopulta pystyi siihen.

    Kun yhteinen julkilausuma oli lopulta puserrettu, siitä viestittiin isommalle joukolle kaupunkilaisten kahvilassa. Siinä kaupunkilaisilla oli mahdollisuus tutustua raatilaisiin ja heidän näkemyksiinsä. Lopuksi julkilausuman ajatukset keskusteltiin ja perusteltiin vielä päättäjien, raatilaisten ja virkamiesten kesken, ennen kuin aineisto ja muutokset sisällytettiin osaksi kaupunkisuunnittelulautakunnan kokousaineistoa.


    Tuloksena oli muutoksia itse pysäköintipolitiikkaan, mutta se muutti myös osallistujia. Erään osallistujan kommentti työpajan jälkeen oli minusta kuvaavin: "Jos nämä ihmiset edustavat Helsinkiä pienoiskoossa, niin tämä on hieno paikka asua." Tämä oli uudenlainen tapa, jossa keskustelua käytiin sekä kaupunkilaisten, että virkamiesten ja päättäjien kanssa jo valmistelun aikana.

    Miten järjestää onnistunut kansalaisraati?

    Onnistumisen tekijänä raadin vaiheiden oikea ajoittaminen pysäköintipolitiikan käsittelyn kanssa, jolloin vaikuttamiseen oli juuri oikea hetki. Se motivoi osallistujia ja tulokset hyödyttivät kaupunkisuunnitteluvirastoa sekä päättäjiä. Toinen on syvällisen vuorovaikutuksen ja luottamuksen luominen ensin raatilaisten keskuudessa, sitten raatilaisten, virkamiesten ja päättäjien välillä yhteisten ratkaisujen muodostamiseksi.
    Dynaaminen fasilitointi auttaa luomaan ymmärryksen monimutkaisista ilmiöistä.
    Kuva Antti Möller
    Prosessi oli yksi erilaisista kansalaisraatimenetelmistä, nimeltään Wisdom council. Sen on kehittänyt Jim Rough ja se on levinnyt eniten Itävaltaan. Sen ytimenä  on dynaaminen fasilitointi, joka sopii monimutkaisten, tunteita ja ristiriitoja herättävien ongelmien ratkaisuun. Sille on ominaista on yhteisten ratkaisujen luonti (choice creating), sen sijaan että yritettäisiin vain muotoilla kompromissa tai konsensusta, joka on huono kaikille. Wisdom council -prosessia on käytetty niin kaupunkisuunnittelussa kuin yrityksen muutosjohtamisessa, alhaalta ylöspäin tehtävien ratkaisujen luomisessa.

    Kaupunkilaisten raati -käsikirja

    Opas kaupunkilaisten raadin järjestämiseen auttaa aloitukseen ja opastaa menetelmien käyttöön. Bregenzin tulevaisuusviraston, Büro für Zukunftsfrage, yksityiskohtainen käsikirja on saksaksi. Ja jos suunnittelet kansalaisraadin järjestämistä, ota yhteyttä niin autan mielelläni!