Jaa tietoa ja päätöksentekoa niin että hirvittää


Stanley McChrystalin kirja Team of Teams on kertomus siitä, miten organisoitumalla toisin Yhdysvaltain armeija pystyi Irakin sodassa tekemään paljon enemmän ja tuloksellisemmin. ”Jos me vain yritetään kovemmin ja tehdään enemmän, niin onnistumme.” Tulos ei synny juoksemalla kovempaa.
Toimintaympäristö oli kompleksinen. Sosiaalinen media mahdollisti Al-Qaidalle uusien taistelijoiden rekrytoinnin. Yksi onnistunut isku innosti monta uutta. Al-Qaidalla ei ollut keskusjohtoa, vaan solut toimivat itsenäisesti. Se oli kuin taistelu antiikin hydra-käärmettä vastaan, joka aina kasvatti uuden pään katkaistun tilalle.

Perinteisesti armeija, ja Yhdysvaltain armeija eritoten, on äärimmäisen hierarkinen ja kaavoihin kangistettu organisaatio. Kaikkea varten on yksityiskohtaiset ohjesäännöt. Päätöksiin tarvitaan aina ylimmän johdon lupa.
Tämä lähestymistapa oli liian hidas Irakin sisällissodassa. Kun erikoisjoukot olivat tehneet iskun ja saaneet tiedustelumateriaalia, se sullottiin jätesäkkiin, joka päätyi aivan liian myöhään tiedustelupalvelun analysoitavaksi. Kun tulokset vihdoin tulivat, tieto oli vanhentumisen vuoksi käyttökelvotonta.

Avaimina oli johtamisessa päätöksenteon delegoiminen niin alhaalle, että pelottaa. Matalat hierarkiat. Niin suuri avoimuus, että hirvittää: kaikki tieto jaettu kaikkien kanssa. Siilojen kaataminen eri osastojen tai virastojen välillä. Eri joukko-osastoista piti rakentaa yhdessä toimiva tiimien tiimi.

Miten se tehtiin?

Team of Teams -kirja on kuvaus matalan hierarkian ja radikaalin avoimuuden voittokulusta, jossa johtamisen tehtävänä on luoda keskustelua ja yhteistoimintaa tukeva kulttuuri.

Perinteisesti salailusta ”information is given only on a need to know basis” siirryttiin tiedon avoimuuteen. Kaikkien Irakissa olleiden yksiöiden johto, ulkomaiden lähetystöt, kotimaan päämaja ja eri tiedusteluorganisaatiot jakoivat tietoa päivittäisissä kahden tunnin etätapaamisissa. Loppuvaiheessa osallistujia oli 7000 kerralla. Kuka tahansa saattoi ottaa siellä puheenvuoron. Aluksi isot egot veivät puheaikaa, mutta vähitellen osallistujat oppivat arvostamaan olennaista tietoa sisältäviä puheenvuoroja riippumatta henkilön statuksesta.

Tilannekuvan pitäminen mahdollisti hajautetun päätöksenteon. Kun kaikilla oli pääsy tietoon, päätöksiä yksittäisistä iskuista ei enää tarvinnut hyväksyttää joukkojen komentajalla keskiyöllä. Tämä nopeutti huomattavasti ja mahdollisti viiveettömän reagoinnin nopeasti muuttuvissa tilanteissa taistelukentällä. Vaikka kenraali McChrystal oli edelleen vastuussa kaikesta, hän arvotti hajautetun päätöksenteon tuomat hyödyt isommiksi kuin jatkuvan mikromanageroinnin.

Jotta eri joukko-osastot oppivat toimimaan keskenään tiiminä, jokainen yksikkö valitsi edustajansa toiseen joukko-osastoon. Nämä yhteysupseerit olivat myös sosiaalisilta taidoiltaan joukon parhaita. Naapuriyksikkö sai kasvot, henkilön, joka tunnettiin. Luottamus ja ymmärrys parani. Se oli Joen tiedusteluyksikkö tai Markin joukko-osasto, johon saattoi ottaa helpommin yhteyttä.

Omaa johtamistaan McChrystal kuvaa puutarhurin metaforalla: hänen tehtävänään on omalla esimerkillään luoda suotuisa alusta yhteistyölle, ei puuttua jokaiseen yksityiskohtaan. On tyydyttävä 70 % riittävän hyvään ratkaisuun, koska täydellisyyttä ei tulla saavuttamaan. Kirja ei kerro, miten nämä muutokset tehtiin ja saatiin läpi. Osa ratkaisuista, kuten yhteiset etäpalaverit, olivat käytössä jo Bosniassa.

Kompleksisessa ympäristössä keskinäinen luottamus, kattava tilannekuva ja nopea reagointikyky ovat olennaisia menestyksen kannalta. Monet it-yritykset ovat siirtyneet tällaiseen malliin, Hollannissa kotihoitoa toteuttava Buurzorg ja kolmannella sektorilla löytyy verkostomaisia liikkeitä. Tämä haastaa perinteisen lähestymistavan hierarkioineen, tiedonsaantioikeuksineen ja tarkasti määriteltyine johtosääntöineen. Luottamus ja empatia ovat tulevaisuuden menestyvien organisaatioiden arvoja.

Hesarin juttu McChrystalin vierailusta Suomessa
Foreign Policy -lehden kirja-arvio

Harvard Business Review:n haastattelu luottamuksesta

Mitä ihailet muissa järjestöissä?

"Kansalaisjärjestöissä lähtökohdat ovat... kilpailuasetelman puuttuminen suhteessa muihin alan toimijoihin", toteaa Tarja Ketolan  huippumielenkiintoisessa väitöskirjassaan Suomen luonnonsuojeluliiton strategiatyöstä. (Ketola 2015, 330, 365) " Yhdistysten osalta kilpailutilanne ei ole samalla tavalla kategorisoitavissa: esimerkiksi luonnon- ja ympäristönsuojelun järjestöt ovat joissakin asioissa, kuten varainhankinnassa kilpailijoita, mutta asiakysymyksissä selkeästi yhteistyökumppaneita. (Ketola 2015, 93)
Tämä kysymys jäi vaivaamaan minua, koska samalla olen lueskellet David La Pianan kirjaa Nonprofit Strategy Revolution Real-Time Strategic Planning in a Rapid-Response World (2010). Ja kun tässä on tullut vedettyä useita eri järjestöjen strategiatyöpajoja, niin tietysti mietityttää, että milloin tätä kysymystä pitäisi käsitellä.
La Piana argumentoi, että järjestöt eivät yleensä mieti omaa suhteellista etuaan, mikä erottaa ne toisista alan toimijoista. Hän tiivistää kilpailuasetelman analysoinnin kysymykseen: mitä ihailet muissa toimijoissa?
Vaikka järjestöt tekisivät samaa asiaa, oli se sitten potilastyötä tai ympäristönsuojelua, niin ne jossain määrin kilpailevat keskenään rahoituksesta, mediahuomiosta, vapaaehtoisista ja yhteistyökumppaneista.
Järjestöillä on omat lokeronsa. Ympäristöjärjestökentällä Suomen luonnonsuojeluliitto (SLL) on perinteinen maanlaajuinen kansalaisjärjestö. Se vaikuttaa paikallisyhdistysten ja liiton asiantuntijatyön kautta lausunnoin, työryhmissä ja myös kampanjoilla. Greenpeace on siihen verrattuna radikaalimpi, suoraan toimintaan ja medianäkyvyyteen keskittyvä kampanjajärjestö. WWF:n toiminnassa taas painottuu enemmän yhteistyö viranomaisten ja yritysten kanssa. Kahdella viimeksi mainitulla ei ole mainittavaa paikallistoimintaa.
Maan Ystävät keskittyy ilmastoasioihin, kun taas SLL, WWF ja Greenpeace toimivat myös perinteisen luonnonsuojelun alalla. Nämä kaikki houkuttelevat hyvin erilaisia vapaaehtoistoimijoita. Ja samaan aikaan pieni osa osa toimijoista on mukana useammassa erilaisessa järjestössä. Rahoittajat ovat osin erilaisia: WWF voi toimia yhteistyössä Coca-Colan kanssa, mikä olisi mahdottomuus vaikkapa Greenpeacelle.
Voisi ajatella, että järjestön kilpailuetu lähtee perustehtävästä, sen toiminnan tarkoituksesta ja tavasta, jolla se toteuttaa sitä. Potilas- ja ammattiyhdistyskentällä osalla järjestöistä jäsenmäärät ovat pitkään olleet laskussa. Ne eivät enää kykene houkuttelemaan jäseniä ja vapaaehtoistoimijoita. Potilas- tai ammattiyhdistyksellä ei välttämättä ole suoraa kilpailjaa: rakennusmies kuuluu Rakennusliittoon ja sydänsairas Sydänliittoon. Silti, jos jäsenmäärä ja rahoitus laskee riittäväsi, järjestön toiminta loppuu. Olisiko kilpailuasemalla kuitenkin merkitystä perustehtävän ja houkuttelevuuden kautta?
Syksyllä 2015 Punainen Risti houkutteli hetkessä 10 000 vapaaehtoista ilmoittautumaan toimimaan maahanmuuttajien tukena. Se pystyi siinä hetkessä vastaamaan ihmisten tarpeeseen tehdä jotain. Se ei kuitenkaan pystynyt ottamaan vastaan ja järjestämään tekemistä näille tuhansille vapaaehtoisille, joten ihmiset itseorganisoituivat sosiaalisen median avulla vastaanottokeskusten tukiryhmiin tai järjestämään pakolaisten kotimajoitusta. Toiminnan tapa teki näistä vapaamuotoisista verkostoista usealle houkuttelevamman tavan toimia kun Punaisen Ristin toimintaan ei päässytkään mukaan. Niillä oli suhteellinen etu puolellaan.
Jään edelleen pohtimaan, onko järjestöillä kilpailuasetelmaa ja jos on, niin mikä milloin sillä on merkitystä strategisissa valinnoissa on?

Mitä voisi olla 2020-luvun osallistava johtaminen järjestöissä?

Yhä enemmän järjestöjen nykyiset osallistavan johtamisen muodot, hallitustyöskentely, valtuustot, valiokunnat, kärsivät osallistujakadosta, heikommasta sitoutumisesta ja aikapulasta. Asiat ovat yhä monimutkaisempia, on palvelutuotantoa, strategioita, someviestintää jne, johon luottamushenkilöillä ei aina ole riittävästi osaamista tai aikaa perehtyä. Ja joskus taas heillä on jopa enemmän osaamista kuin ammattilaisilla. Molemmat osapuolet kokevat välillä turhautumista, kun toinen ei ymmärrä.


Järjestödemokratia ja osallistava johtaminen on yhdistystoiminnan ydintä. Erään sote-järjestön järjestöpäällikkö pohti pari vuotta sitten, miten he saisivat samanlaista toimintaa kuin jollain Kallio-liikkeellä tai ravintolapäivällä on? Miten he saisivat ihmiset mukaan ja innostumaan?

Kun perinteinen työryhmä miettii asian ei riitä

Eräässä järjestössä markkinointitoimisto suunnitteli hienon kampanjan. Vaikka työryhmässä oli mukana muutama vapaaehtoinen, niin yhdistysväki tyrmäsi kampanjan täysin. Kovin suuriin muutoksiin ei ollut aikaa, joten markkinointitoimisto hioi kampanjan terävimmän kärjen pois, jolloin se ei enää puhutellut niin paljoa. Yhdistysväki ei kokenut edelleenkään kampanjaa omaksi, mikä vei tehoja sen toteutuksesta. Kumpikin osapuoli oli tyytymätön ja tulokset eivät olleet kovin hyviä.

Asiat ovat monimutkaisia ja vaikka ratkaisut olisivat kuinka hyviä, niistä ei ole hyötyä jos ne eivät ole käyttäjien mielestä toteuttamiskelpoisia.  Tämän vuoksihan käytetään paljon kokemusasiantuntijoita vaikkapa esteettömyyden suunnittelussa, jotta varmistetaan ratkaisujen toimivuus.

Miten kampanjasuunnittelun olisi voinut tehdä niin, että maanlaajuinen yhdistyskenttä olisi päässyt jo alkuvaiheessa mukaan ja se olisi myös mahdollistanut ammattilaisten työn vapauden?

Sama kysymys on tullut parilla järjestöllä uuden strategian tekemisessä. Miten saada kenttä mukaan niin, että yhdistykset kokisivat strategian omakseen ja toteuttaisivat sitä omassa toiminnassaan?

Eräs järjestö oli ratkaissut tämän työstämällä strategian jokaista osiota, arvoja, visiota, toimintaympäristöanalyysiä ja valintoja,  ensin pienellä työntekijä-luottaushenkilöporukalla ja sitten isommalla luottamushenkilö- ja aktiiviporukalla. Tuloksena oli palon hyviä keskusteluja ja strategia, joka tuntui omalta.

Miten nuoret mukaan?

Eräässä yhdistyksessä mietittiin, miten nuoret saataisiin vahvemmin mukaan päätöksentekoon. Nuoria on vähän ja heitä ei kiinnosta valiokunta- tai hallitustyöskentely. Molempia on kokeiltu ja vuosi vuodelta nuoret sitoutuvat yhä heikommmin. Miten vahvistaa nuorten ääntä päätöksenteossa keinoilla, jotka ovat heille sopivia?

Helsingin nuorisoasiainkeskuksen Ruuti - osallistavan budjetoinnin työpajat alkavat rubu-festareilla. Niissä on hyödynnetty animaatiota, osallistavaa teatteria ja luovia työskentelytapoja, joilla kerätään nuorilta ajatuksia mihin nuorisokeskusten käyttörahat käytetään. Ehdotukset jalostetaan, nuoret äänestävät niistä ja työntekijät auttavat toteutuksessa. Miten järjestön päätöksentekoa voisi muuttaa niin, että se tapahtuisi nuorille sopivammilla keinoilla ja olisi todellista, vaikuttaisi asioihin?



Mitä vahvempaa sitoutumista halutaan ja mitä monimutkaisempia asiat ovat, sitä enemmän aikaa ja eri ihmisiä tarvitaan keskusteluun. Ja ajasta, jos mistä meillä on pulaa. Millaisia uusia käytäntöjä meillä jo on, joka nostaisi osallistavan johtamisen järjestöissä uudelle tasolle? Mitä kukkia on nupullaan, joista voisi syntyä jotain merkittävää?

Toisenlainen vuosikokous


Entä jos vuosikokouksesta saisi virtaa ja innostusta sekä vahvaa sitoutumista tulevan vuoden toimintaan?

Kolme vuotta sitten sata nuorta istui vuosikokouksessa toista tuntia kuuntelemassa muutaman asiankohdan sanamuotojen vääntöä. Nuoruutensa voisi käyttää toisinkin. Näin ajatteli myös tapahtumasta vastannut nuorisotoimikunta. He halusivat, että jokainen nuori pääsisi osallistumaan ja tapahtuma innostaisi, ei hyydyttäisi.

Niinpä seuraavana vuonna Punaisen Ristin nuorten vuosikokouksen työskentelymenetelmäksi valittiin open space. Työpajan alussa nuoret itse loisivat aiheet, joista keskustellaan. Mitään aiheita ei siinä suunnitella etukäteen. Teema nousi toimintalinjauksesta: tavoitteena oli jäsenmäärän tuplaaminen 2017 mennessä.

Tehtävänanto oli, että suunnitelkaa toimenpiteet, joilla saadaan uusia nuoria vapaaehtoisia mukaan toimintaan. Ja ne, joita kiinnostaa enemmän kannanoton kirjoittaminen tai sääntöjen viilaus, voivat keskittyä niihin. Keskustelua saa vaihtaa aina kun haluaa. Vähän järjestäjiä huoletti, että entä jos 100 nuorta eivät keksikään mitään?


Hetki, kun työskentely avattiin nuorille, oli jännittävä. Sata nuorta istuskeli piirissä ison salin reunoilla. Ensin sieltä nousi yksi aihe, sitten toinen ja lopulta oli toistakymmentä työpajaa. Osallistujat saivat valita mihin halusivat osallistua. Osallistu sinne, missä voit olla parhaiten hyödyksi. Jos jokin keskustelu ei anna sinulle enää mitään, vaihda seuraavaan.

Kaikilla mahdollisuus olla osana päätöksiä


Tuloksena oli valtava energia. Nuoret suunnittelivat toimenpiteitä sellaisella innolla, että sitä harvoin näkee vuosikokouksissa. Ja kaikki saivat äänensä kuuluviin. Jokainen tunsi olevansa mukana. Osa suunnitteli käytännön toimenpiteitä, osa kävi linjakeskusteluja, muutama valmisteli kannanottoa ja innokkaimmat pilkunviilaajat pääsivät sääntötyöpajassa intohimonsa äärelle. Nuorten kokemuksia voit lukea tiedotteesta.



Seuraavana vuonna tehtävänantoa tarkennettiin: suunnitelkaa kokeiluja, jotka voitte tehdä seuraavan parin kuukauden aikana. Nopeasti toteutukseen. Vuosikokouksessa nuoria puhutti se, kun Punaisen Ristin vastaanottokeskuksen työntekijöitä oli heitetty kivellä. Syntyi ajatus kannanotoksi. Ei kiviä -kannanotto suunniteltiin heti paikanpäällä, kuvattin ja laitettiin nettiin. Tekemisen toimintakulttuuri vahvistui.

Kannanotot ja työpajoissa toimenpiteiden muodossa syntyneet aloitteet hyväksyttiin virallisessa kokouksessa seuravana päivänä. Perinteinen kokous oli nopea muodollisuus. Suurin osa luottamushenkilöiden ajasta käytettiin toimintaan: yhteissuunnitteluun ja keskusteluun. Tuloksena oli sekä käytännön tekoja että vahva yhteisöllinen kokousviikonloppu.



Aloitteista nopeisiin kokeiluihin

Vuosikokouksessa oli tapana kirjoittaa iso kasa aloitteita, joihin kasattiin paljon muutostoiveita. Monessa järjestössä vuosikokousaloitteet jätetään keskustoimiston ja hallituksen harteille. Valitettavan usein ne katoavat mustaan laatikkoon ja niistä sitten raportoidaan se, mikä muistetaan vuoden päästä. Työntekijöillä saattaa olla vähän huono omatunto, kun ei ehtinytkään valmistella ja toteuttaa kaikkia ajatuksia. Vuosikokousedustajat saattavat olla pettyneitä, kun suuret toiveet eivät toteutuneetkaan.

Nyt tämä käännettiin toisinpäin. Kokouksessa suunniteltiin seitsemän nopeaa kokeilua uusien mukaansaamiseksi. Ne toteutettiin seuraavien parin kuukauden aikana ja niihin osallistui 330 uutta nuorta.

Kun osallistujat olivat itse suunnittelemassa toimenpiteitä, energia kantoi vielä kuukausia kokouksen jälkeen toteutukseen saakka. Sitoutuminen tapahtui open space -työpajan muutamien tuntien aikana.

Tämä ei poista rakenteellisempien ja isompien aloitteiden tarvetta. Ne voidaan suunnitella osana open spacea, hyväksyä ja toteuttaa entiseen tapaan. Pienten kokeilujen kautta on helpompaa levittää toteutus koko järjestökentälle.

Miten käytät yhteistä aikaa?

Kun vapaaehtoisten ja luottamushenkilöiden aika on yhä tiukemmalla, motivaatio ja jaksaminen mietityttää monessa järjestössä. Tarvitaan uusia, parempia keinoja käyttää yhteistä aikaa.

Vuosikokouksen jälkeen osallistujilta tulvi myönteistä palautetta sekä järjestäjille, että minulle. Tämä on tähän saakka ollut ainoa kerta, kun osallistujat ovat tulleet kiittämään ja halailemaan vielä viikkoja työpajan jälkeen. Tämä ei sinänsä ole ihme. Itseohjautuvuusteorian mukaisesti ihmisiä motivoi vapaus (autonomia), kyvykkyyden tunne ja yhteisöllisyys. Open space -työskentely mahdollistaa nämä kaikki.
A photo posted by SPR Varsinais-Suomen nuoret (@sprvsnuoret) on
Perinteinen kokous on toimiva keino päättää yksinkertaisista ja suoraviivaisista asioista. Isoissa kokouksissa aika menee muutamien ihmisten perättäisten puheenvuorojen kuunteluun. Jäsendemokratian kannalta on tärkeää, että jokainen tulee kuulluksi ja se harvoin toteutuu isoissa kokouksissa. Kuulluksi tulemiseen, innostamiseen, luovuuteen ja vahvaan sitoutumiseen on olemassa monia parempia menetelmiä. Open space on yksi innostusta vapauttava ja sitoutumista synnyttävä osallistava menetelmä.

Tämä voi toimia nuorilla, mutta entä aikuisilla?

Pari viikkoa tuon 2014 vuosikokouksen jälkeen vedin 100 osallistujan open spacen eläkkeelle jääneille opettajille. Erään osallistujan palaute oli:
"Alussa tuntui vähän sekavalta, mutta sait meidät mummotkin innostumaan!"
Open space toimii aina, kun aihe on osallistujille tärkeä ja heillä on siitä osaamista. Kuitenkin tärkeämpää kuin yksittäinen menetelmä on käyttää hyvin osallistujien aikaa ja valita siihen tarkoituksenmukaiset keinot.

Syyskokous tai kevätkokous open spacena?


Toimintasuunnitelmaan tulevia toiveita on helppo käsitellä open spacella. Toimintakertomuksen käsittelyn open spacella voisi aloittaa kysymyksellä: mikä on ollut parasta kuluneessa vuodessa tai parhaat kokemukset strategian toteutuksesta. Keskustelujen tulokset käsitellään osana normaalia vuosikokousta, aloitteiden, ponsien tai toimintasuunnitelman tapaan. Kun keskustelut ja tarvittava pilkunviilaus kiinnostuneiden kesken on käyty open space -osiossa, kokous sujuu nopeammin.

Käytä vapaaehtoisten aikaa mielekkäästi

Vapaaehtoiset haluavat käyttää niukan aikansa mielekkäästi. Keskusteluissa annetaan vertaistukea, innostutaan ja luodaan ystävyyssuhteita. Se kaikki innostaa, auttaa jaksamaan ja luo toimivaa yhteisöä.
Käytetään yhteinen aika vastuullisesti, parhaalla mahdollisella tavalla.

Lataa tästä itsellesi pikaopas open space soveltamisesta vuosikokouksiin.

Lataa tästä pikaopas open spacen kokouskäyttöön

Oli kyseessä sitten syyskokous tai kevätkokous, voi prosessista aina tehdä osallistavamman ja yhteisöllisemmän. Ota yhteyttä niin jutellaan miten tämä onnistuisi teillä.

Perehdy lisää osallistavaan johtamiseen ja itseohjautuvuuden vahvistamiseen: Art of Hosting: Miten vahvistaa itseohjautuvaa toimintaa kansalaisjärjestöissä? 2.-4.12.2016

Osallista koko työyhteisö muutokseen: case terveysaseman kehittämispäivä



Tehtävä: suunnittele ja toteuta terveysaseman toimintaperiaatteen muutosprosessi tilanteessa, jossa henkilöstö kokee, ettei heitä kuulla ja työhyvinvointia pitäisi parantaa.

Tilanne: Yli 20 lääkärin ja hoitajan terveysaseman toimintaperiaate piti muuttaa radikaalisti. Perinteinen ajanvarausvastaanoton sijaan tavoitteena oli hoitaa potilaat saman päivän aikana.

Jotta henkilöstö saadaan muutoksen suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien, toteutustavaksi valittiin organisaatioraati. Hoitajista ja lääkäreistä koottu raati kokoontui useaan otteeseen työstämään toimintamallia. Raadin työn tulokset käsiteltiin koko henkilökunnan kanssa kehittämispäivässä, jotta mahdollisimman moni kokisi, että he ovat olleet mukana yhdessä luomassa uutta toimintatapaa. Samalla hyödynnettiin koko henkilöstön osaaminen muutoksen suunnittelussa.

Lataa tästä itsellesi Kehittämispäivän järjestäjän manuaali, jossa on koko päivän tarkka ohjelma tehtävänantoineen ja kysymysrungot:

Lataa Kehittämispäivän järjestäjän manuaali itsellesi

1) Alussa toiveet ja huolet esiin

Mikä on parasta, mitä tässä päivässä voisi tapahtua? Myönteisesti viritetty kysymys antoi päivän ensimmäiselle parikeskustelulle innostavan lähdön. Siitä jatkettiin huolikävelylle toisen parin kanssa, jotta jokaisella oli aikaa tuoda esiin muutokseen liittyvät huolet ja kysymykset. Kysymykset ja huolet kirjattiin, jotta niitä voitiin hyödyntää tärkeimpien ratkaistavien kysymysten löytämisessä.

Tavoitteena oli maadoittaa osallistujat todellisuuteen ratkomaan onnistumisen kannalta tärkeimpiä huolia. Huolten käsittely tarvittiin myös tasapainottamaan voimavaroja ja onnistumisia korostavaa ratkaisukeskeistä lähestymistapaa.

2) Mistä muutoksessa on kysymys? Miten raati on sen ajatellut?

Ennen ongelman ratkaisemista on tärkeää ymmärtää, mitä kysymystä ollaan ratkomassa ja miksi. Hoitajilla ja lääkäreillä ei työpäivän aikana ollut muutamaa lyhyttä tiimikokousta lukuunottamatta aikaa perehtyä suunniteltuun muutokseen. Siksi aloitusta seurasi raatilaisten vetämät pienryhmäkeskustelut, joissa käsiteltiin miksi muutosta ollaan tekemässä ja miten raati on ajatellut että se tehtäisiin. Lisäksi kerrottiin, mitä vielä ratkaisemattomia isoja kysymyksiä raadilla on.
Kuvan osallistujat eivät liity tapaukseen.
Keskustelun sorina täytti salin nopeasti. Pienemmissä ryhmissä on helpompi keskustella ja useampi pääsee ääneen. Osallistujat saivat vastauksia huolikävelyn kysymyksiinsä sekä tilaisuuden esittää lisää kysymyksiä. Ja vaikka ei ollut vielä tarkoitus lähteä ratkaisemaan kaikkia huolia, niin moni ryhmä huomasi löytävänsä vastauksia ja myönteinen tunnelma alkoi vahvistua.

3) Ruuhkatilanteista selviytyminen ja työn hallinnan vahvistaminen

Tiimikokouksissa oli muutokseen liittyvänä suurimpana huolena noussut työssä jaksaminen ja miten varmistetaan, että työpäivät eivät veny. Siksi tavoitteena oli vahvistaa uskoa muutoksesta selviytymiseen ja oivalluttaa omien voimavarojen käyttöön. Valitsin menetelmäksi arvostavalla haastattelun ensimmäisen vaiheen, vahvuuksen ja hyvien käytäntöjen löytämisen.

Tässä sekoitettiin taas ryhmiä, jotta lääkärit ja hoitajat oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin. Ryhmissä jokaista haastateltiin vuorollaan parhaista käytännöistä, joita voitaisiin soveltaa ruuhkatilanteista selviämiseen uudessa vastaanottomallissa.
"Pyydän sinua muistelemaan työurasi ajalta tapausta, jolloin onnistuit ennakoimaan tai hallitsemaan ruuhkaa. Tilannetta, joka pysyi kohtalaisesti hallussa, vaikka ainekset katastrofiinkin olivat olemassa.

Mieti tapausta, jolloin onnistuitte ehkäisemään ruuhkautumista tai ainakin pitämään tilanteen hallussa. Pienikin asia, joka on mennyt kohdalleen, on tärkeä."
Osallistujat uppoutuivat haastatteluihin ja sieltä nousi hyödyllisiä toimintatapoja esiin. Samalla vahvistettiin jokaisen asiantuntijuutta ja kuulluksi tulemisen tunnetta. Haastatteluaineisto kerättiin valmiille lomakkeille. Lopuksi se luokiteltiin kahteen: miten voi ennaltaehkäistä ruuhkien syntymistä ja toimenpiteisiin, joilla ruuhka puretaan.

4) Mielikuva onnistuneesta ruuhkan purkamisesta

Arvostavan haastattelun toinen vaihe on yhteisen vision luominen. Se tuottaa hyvin ylätason lauseita, joskin voimallisia sellaisia. Tässä kohtaa sellainen olisi voinut jäädä vähän irralliseksi siitä isoimmasta huolesta, ruuhkatilanteista selviytymisestä. Siksi päätin keskittyä vahvistamaan mielikuvaa onnistuneesta ruuhkatilanteen käsittelystä Lontoon Brief-instituutin suosimalla tekniikalla, luomalla mahdollisimman yksityiskohtainen ja elävä kuva toivotusta tulevaisuudesta haastatteluissa kerätyn aineiston pohjalta. Sen avulla voitiin tarkastella vaihtoehtoisia näkemyksiä siitä, miten asiat voisivat järjestyä.

Ison ryhmän yhteiskeskustelu tai ryhmäprosessi ei olisi päivän aikatauluun mahtunut, joten otin seitsemän tuolia eteen akvaariokeskusteluun. Akvaariokeskustelun säännöt olivat:

  • Vain yksi puhuu kerralla ja keskitytään niihin toimintatapoihin, jotka auttavat
  • Yksi tuoli tyhjäksi ja kun kuka tahansa haluaa liittyä keskusteluun, niin tulee tyhjälle tuolille. Sen jälkeen pitää odottaa, että yksi keskustelijoista lähtee ja tuoli vapautuu, ennen kuin voi puhua. 
  • Saa tulla takaisin jos haluaa. 

Vapaaehtoiset akvaariokeskustelijat löytyivät nopeasti kun siitä oli sovittu pienryhmissä etukäteen. Keskustelu ruuhkautumisen ennaltaehkäisystä lähti nopeasti käyntiin muutamilla kysymyksillä:

On marraskuinen maanantaiaamu 2016 ja takana on useita vastaavia maanantaipäiviä, jolloin on annettu paljon aikoja iltapäivään ja on ollut nähtävissä, että se ruuhkautuu. Jotenkin näistä tilanteista on selvitty kunnialla ja saatu päätettyä työpäivä kutakuinkin ajallaan. Ei se helppoa ole ollut, mutta matkan varrella kertynyttä kokemusta ja oppia on osattu hyödyntää.
Tullessasi terveysasemalle tunnet varmuutta, että jono saadaan tänäänkin hoidettua, vaikkei se olekaan helppoa.
 Astuessasi sisään ovesta kiität mielessäsi niitä hoitajia ja lääkäreitä, jotka jo viime viikolla tekivät asioita ruuhkautumisen estämiseksi. Mistä kiität heitä?

Mitä työkaverisi kertoo sinulle että on tehty jo kuukausi tai useampi sitten, mikä auttaa potilaiden hoitamisessa saman päivän aikana?

Mitä aamun ensimmäisenä tuntina tapahtuu, mikä vahvistaa työkavereidesi uskoa, että tänäkin maanantaina potilaat saadaan hoidettua työpäivän aikana?


Visualisoin keskustelun tulokset fläpille. Ryhmää vaihdettiin ja toinen samanlainen keskustelu käytiin siitä, miten syntynyt ruuhka puretaan. Kuten ideoinnissa yleensä, kaikki ehdotukset eivät ole toteutettavissa. Toimintatapojen ja hyvään vuorovaikutukseen liittyvät asiat taas ovat jokaisen tehtävissä.
Testasin molempien keskustelujen ratkaisuja nopealla viisisormiäänestyksellä. Molempien keskiarvot olivat myönteisen puolella. Lopuksi tietysti annettiin raikuvat aplodit hyville akvaariokeskusteluille.
Onnistuneen suorituksen miettiminen on urheilijoiden hyödyntämä keino valmistautua huippusuoritukseen. Sillä luodaan mielenmallia onnistuneesta suorituksesta ja vahvistetaan uskoa, että se on mahdollista. Kun ratkaisut tulivat työntekijöiltä itseltään, ne ovat varmimmin sellaisia, joita myös halutaan käyttää.


5. Askel konkretiaan: toimenpiteiden suunnittelu

Aamupäivän aikana kerättiin paljon avoimia kysymyksiä huolikävelyllä, raadin vetämistä keskusteluista ja arvostavasta haastattelun jälkeinen akvaariokeskustelustakin nousi lisää ratkaistavia aiheita. Kun aiheita on paljon ja osallistujat ovat parhaat ihmiset ratkaisemaan ne, sopii työskentelytavaksi open space.

Siinä osallistujat nostivat esiin ne aiheet, jotka on ratkaistava ensin, jotta uusi vastaanottomalli päästään aloittamaan. Ryhmät muodostettiin näiden aiheiden perusteella. Tuloksien koontiin oli valmisteltu kysymyspohja ja ryhmät kirjoittivat vastauksensa fläpille.

6. Yhteinen lopetus

Osallistavat prosessit pitää päättää yhteisesti. Otin lopetukseen lyhyen reflektiokeskustelun pareittain siitä, mitä kukin oli päivässä oppinut. Teimme yhteenvedon piirissä, jossa jokainen sai sanoa sen, mitä mielen päällä oli. Kuten yleensä tällaisten päivien yhteenvedossa, yhteiset keskustelut koettiin merkityksellisiksi ja niitä toivottiin enemmän.
Viimeistelimme kokonaisuuden vielä myönteisellä juoruilulla. Siinä kerrottiin myönteisiä juoruja kolmikon jokaisen jäsenen supertaidoista, jotka auttavat yhteisöä onnistumaan muutoksessa.


Ota yhteyttä kun tarvitset voimauttavan kehittämispäivän muutostilanteisiin, työhyvinvoinnin vahvistamiseen tai toiminnan kehittämiseen.

Lataa tästä itsellesi Kehittämispäivän järjestäjän manuaali, jossa on koko päivän tarkka ohjelma tehtävänantoineen ja kysymysrungot:

Lataa tästä kehittämispäivän järjestäjän manuaali

Päivän menetelmistä erityiskiitokset huolikävelystä Marika Tammeaidille, Brief-menetelmään perehdytyksestä Mari Juote-Pesoselle sekä Chris Ivesonille sekä organisaatioraadista Jim Roughille. 

Työyhteisöjen valmentaminen on aina herkkä tilanne. Paljon mielenkiintoista tapahtui päivän aikana ja palautteessa nousi paljon oivaltavia yksityiskohtia, joista olisi avartavaa kertoa. Olen kirjoittanut tämän tilaajan pyynnöstä niin, ettei terveysasemaa voi tunnistaa ja kuvaan vain pintapuolisesti omia havaintojani ryhmän tuntemuksista. Kuvat eivät liity tapaukseen.

Art of Hosting ja osallistavan johtamisen taidetta

Art of Hosting tekee osallistavasta johtamisesta taidetta: kuinka hienovaraisilla yksityiskohdilla voidaan luoda hyvää dialogia. Se antaa keinot ryhmien ja isojen yhteisöjen osallistavaan johtamiseen, jolla päästään yhteiseen tavoitteeseen, vastuuseen, sitoutumiseen ja itseohjautuvaan toimintaan. Se auttaa vahvistamaan halua kuunnella erilaisia näkemyksiä, luoda tilaa osallistumiselle sekä toisten huomioimiselle ja muuntaa ristiriidat luovaksi yhteistoiminnaksi.

Art of Hosting: Miten vahvistaa itseohjautuvaa toimintaa kansalaisjärjestöissä?
Tule mukaan Art of Hosting Suomenlinnaan 2.-4.12.2016 Art of Hosting -viikonloppuun: Miten vahvistaa itseohjautuvaa toimintaa kansalaisjärjestöissä?

Mitä Art of Hosting on käytännössä? Esimakua saat seuraavien kysymysten kautta ja syventymään pääset Suomenlinnassa käytännön harjoituksissa.

Miten johdan innostusta ja vastuunottoa?

Johtajan tehtävänä on luoda yhteinen tavoite ja innostaa työntekijät ja vapaaehtoiset toteuttamaan se. Mutta harva meistä on se tulisieluinen puhuja, joka saa joukot syttymään liikkeelle. Ja vaikka saisikin, niin kannettu vesi ei kaivossa kauaa pysy. Ylhäältä on vaikea innostaa. Innostuksen on lähdettävä sisältä, jokaisesta itsestään. 
Art of Hosting antaa tähän kaksi voimakkainta innostuksen johtaisen menetelmää, jotka tiedän: open spacen ja arvostavan haastattelun. Molempien peruskaava on sama: luo ympäristö, jossa voimavarat, vastuu ja innostus pääsevät valloilleen ja astu pois tieltä. Yksinkertaista, voimakasta ja vaativaa.

Esimerkki arvostavan haastattelun ja open spacen käytöstä Suomi-Unkari -seuran strategian jalkauttamisessa. Lue Arvostava haastattelu yhdistystoiminnan kehittämisessä. 



Voi kunpa meilläkin olisi kansalaisliikemäistä toimintaa!

Näin huokaisi erään liiton järjestöpäällikkö. Aktiiviset vapaaehtoiset organisoivat viikoissa Meillä on unelma -konsertit, joihin osallistui tuhansia ihmisiä eri puolilla Suomea. Vastaanottokeskusten tukiryhmiä muodostui itsestään, kun tarve oli suuri. Open spacen periaatteiden ja yhteisen kysymyksen ymmärtämisen kautta voimme rakentaa ja johtaa itseohjautuvia verkostoja.

Open space vapaaehtoisten johtamisessa ja Punaisen Ristin nuorten vuosikokouksessa.



Kun intressit ovat ristikkäisiä ja yhteiset ratkaisut epäselviä

Prosessikaavioilla ei voi johtaa innostusta ja sytyttää liekkiä. Niillä ei ratkota monimutkaisia pirullisia yhteiskunnallisia ongelmia, kuten ilmastonmuutosta, rasismia, kansanterveyttä, syrjintää, velkakriisiä tai elintasoeroja. Eikä edes pienempiä yhteisöjen ongelmia, kuten yhteisön hyvinvointia, innostuksen puutetta tai erilaisista tarpeista syntyviä ristiriitoja.
Näihin ongelmiin ei vain ole oikeaa ratkaisua. On vain huonompia ja parempia keinoja. Ne ovat ainutlaatuisia, juuri sen yhteisön ominaisuuksista syntyviä monimutkaisia kudelmia. 
Siksi niitä ei voi analysoida ja ratkaista kerralla, lineaarisesti. Se vaatii syklistä lähestymistapaa, pieniä kokeiluja ja jatkuvaa parantamista. Entistä parempaa vuorovaikutusta. Ratkaisut löytyvät kuulemisen, tutustumisen ja tiedon etsimisen, kyseenalaistamisen ja syventymisen kautta yhdessä sitoutuneeseen ja viisaaseen toimintaan.  Tähän dialogisuuteen esimerkiksi piiritekniikka antaa keinoja kuulla toisia ja löytää yhteisiä ratkaisuja.

Piiritekniikka


Miten osata toimia ilman, että yhdistyslaki ja kokousbyrokratia kangistavat luovuutta ja vapautta?

Kun pirulliset ongelmat eivät ole helposti pilkottavissa, tarvitaan yhteistyötä. Järjestöt elävät rakenteissa, hallitus, yhdistyksen vuosikokoukset, piirit, keskustoimisto, liittohallitus jaostoineen, jotka eristävät toimijat toisistaan. Tieto ei kulje. Innostus ei välity. Vastuuta ei oteta. Tarvitaan yhteistyön rakenteita, piirejä ja verkostoja, joissa ihmisten on luontevaa kuulla toisten tarpeita ja toimia.
4H poisti piirit, jotta yhteistyö valtakunnan ja paikallistason välillä olisi helpompaa. Ravintolapäivä loi ilmiön, jossa ihmisten innostus ja yhteistoiminta onnistuu minimirakenteilla. Mitä uusia keinoja meillä on organisoitua? Kaikki alkaa oikeiden voimallisten kysymysten löytämisestä. Sen jälkeen tiedon ja ryhmän koko viisauden keruuseen sopii esimerkiksi kahvilamenetelmät.

World cafe

 

Kuinka innostan yhteisen projektin suunnitteluun nopeasti ja opimme samalla?

Yhteisten projektien suunnitteluun vaikkapa strategian jalkautukseen tai toiminnan kehittämiseen saa Pro Action cafesta selkeän kolmivaihesen prosessin.

Pro Action cafe


Isompiin kokonaisuuksiin eight breaths of design:
Eight breaths of design

Mihin tämä kaikki johtaa?

Satoa ei pidä heittää hukkaan, vaan korjata. Sadonkorjuun taito on olennaisen poimiminen keskustelusta jatkoa varten. Suunnittele ensin lopputulos ja sadonkorjuu, sitten vasta tie sinne.


Mikä kysymys on mielessäsi?


Lue lisää menetelmistä ja teoriasta ja lataa itsellesi Art of Hosting workbook. Jos on kiire, niin lue Hosting in a hurry.



Kansainvälinen Art of Hosting -verkosto kasvattaa jatkuvasti kokonaisuutta parhaista menetelmistä ja teoriasta monimutkaisten yhteisöjen johtamisesta kaaoksen ja järjestyksen rajamailla. Liity mukaan verkostoon Suomenlinnassa 2.-4.12.!

Hallitse tehtäviä, ehkäise työuupumus ja stressi

Kun tekemistä on paljon, on tärkempi istua alas miettimään mitä tekee kuin rynnätä suin päin tekemään kaikki mahdollisimman pian. Tämän viisauden opin  kokeneelta poliisilta, joka kertoi suuronnettomuustilanteiden johtamisesta. Kun samaan aikaan tapahtuu paljon, tehtävien imu vie mennessään ja kokonaiskuva hämärtyy. Tämä on vaarallista onnettomuustilanteen johtamisessa. Yhtä lailla työnteossa työmäärä voi imaista mukanaan, kun oravanpyörä lähtee käyntiin. Uhkana on stressi ja uupumus.


Ennaltaehkäise uupumus: valitse mitä teet

Ennaltaehkäisynä on  tehtävien hallinta ja niiden priorisointi: mitä pitää tehdä seuraavaksi. Käytin tähän ennen Getting things done -menetelmää. Sen vahvuutena on vapauttaa mieli "tämäkin pitäisi tehdä" -ajattelusta kirjaamalla kaikki tehtävät, jakamalla isot projektit seuraaviin askeleihin ja luokittelemalla ne. Hyödynnän tätä yhä, mutta olen siirtynyt jakamaan tehtävät neljään listaan.

Jaa tehtävät: suunnitteilla, tekeillä, odottaa ja valmis



Suunnitteilla -listalta priorisoidaan sitten päivän ja viikon tärkeimmät työt tekeillä -listaan. Odottaa -listassa on ne, joihin tarvitsen kuittauksen tai kommenttia joltain muulta. Aikaansaamisen tunne on mukava ja vahvistaa, kun tehtävän voi siirtää valmis -listaan. Tehtävien järjestystä voi helposti muuttaa vetämällä niitä ylös ja alas.

Visualisoi ja hallitse monien projekteja Trellossa

Käytän nykyään Trelloa, jossa saan eri projekteille oman taulun. Yhteistyöprojekteilla muiden yrittäjien kanssa on omat taulunsa, jotka on helppo jakaa kaikkien tekijöiden kesken. Näin kaikilla pysyy kokonaiskuva siitä mitä tapahtuu.  Tehtäviin voi linkittää tiedostoja tai verkkosivuja, mikä helpottaa tehtäväkohtaisen tiedon löytymistä. Jäsenet -kohdasta voi merkitä, kenellä tiimissä tehtävä kuuluu.


Keino tehtävien kiireellisyys- ja tärkeysluokitteluun

Päivittäisten ja viikottaisten tehtävien priorisointiin sain Eveliina Lindelliltä idean Eisenhowerin neliöiden käytöstä. Tehtävät jaetaan nelikenttään. Tärkeä ja kiireellinen tehdään heti. Tärkeä ja ei kiireellinen aikataulutetaan. Ei tärkä mutta kiireellinen delegoidaan ja muut poistetaan.

Koska kaikki tuntuu aina tärkeältä, on tuon viimeisen neljänneksen käyttö vaikeinta. Usein tehtävälistaan jää tehtäviä, jotka "aika hoitaa" eli ne jäävät tekemättä ja sitten poistuvat. Jatkuva tehtävien läpikäynti auttaa tässä.

Nimesin Trellon nimilaput, jotka nyt toimivat värikoodeina Eisenhowerin neliön mukaisesti:

Tehtävienhallinta osaksi rutiineja

Viikon aluksi käyn läpi suunnitteilla -listan tehtävät, koodaan sieltä vihreiksi tärkeät heti tehtävät. Siirrän ne, jotka on tarkoituksena ehtiä tehdä tänä päivänä tekeillä -listaan. Vähitellen opin näin paremmin arvioimaan, kuinka monta tehtävää ehdin päivässä tehdä. Tämä on yksi Kanban-tekniikan hyödyistä.

Suurin haaste on työn hallinnan saaminen rutiiniksi. Omat keinoni ovat kehittyneet vuosien varrella ja yhä niissä on paljon hiottavaa. Kouluttaessani näistä menetelmistä tärkein ohjeeni on: havainnoi mikä toimii ja tee sitä enemmän. Jos jokin menetelmä tuntuu hankalalta, kokeile ja tee jotain muuta.

Lataa tästä