Näytetään tekstit, joissa on tunniste keskustelut. Näytä kaikki tekstit

En tykkää ryhmätöistä, mutta tämä olikin hyvä

"En tykkää ryhmätöistä, mutta tämä olikin hyvä." Tämän palautteen kuulen useamman kerran vuodessa. Salaisuus on siinä, että osallisuus rakennetaan ensi hetkestä alkaen ja prosessin vaiheet seuraavat toisiaan.
Jyväskylän hyvinvointisuunnitelman verstaaseen oli tulossa 50 osallistujaa, mutta jälki-ilmoittautumisten kanssa paikalla olikin sata. Onneksi oli Hippoksen iso halli ja menetelmä, joka oli helppo skaalata kaksi kertaa isommaksi. Ja erinomainen järjestäjätiimi, jonka avulla kaikki oli kasassa jo tuntia ennen aloitusta.
Ei ole ihan helppoa toteuttaa sadan osallistujan osallistavaa prosessia, jossa keskustelu johtaa toimintasuunnitelmaan.  Palasin juuri Kajaani – Jyväskylä – Seinäjoki – Turku -kiertueelta. Näissä kaikissa haluttiin saada osallistujat mukaan luomaan yhteistä tavoitetta, oppimaan toisiltaan ja saamaan yhdessä enemmän aikaan. Sen kyllä näkee, kun innostus on kuplii keskustelussa.

Paikka vaikuttaa tilaisuuden ilmapiiriin merkittävästi. Joupin Vanhalla Tuvalla Seinäjoella oli lämmin tunnelma.

Aluksi virittäydytään aiheeseen ja tutustumisella luodaan turvallinen tila toimia. Jyväskylässä meitä oli sata, joten tutustuminen tehtiin vartissa pienryhmissä. Sen jälkeen alustetaan ja suunnataan keskustelu ydinkysymyksellä, jotta pysytään aiheessa.
Tässä Jyväskylän kaupunginjohtaja kertoi, miksi kaikkien osallistuminen hyvintointisuunnitelman tekemiseen on tärkeää.
Voimavarojen kartoitus vauhdittaa auttaa toimenpiteiden suunnittelua, kun voidaan hyödyntää jo olemassa olevaa osaamista. Lopuksi varmistetaan, että jokainen tietää tehtäväjaon ja käydään läpi palaute sekä mitä on opittu.
Eri työskentelytapoja rytmittämällä pidetään energiataso yllä. Istumisen välillä noustaan ylös ja liikutaan. Voidaan piirtää tai rakentaa Legoilla strategian tavoitteita metaforien kautta. Luovaa prosessia ei voi hallita, vaan toteutus on jatkuvaa improvisaatiota. Lauantaina yksi osallistuja kuiskasi korvaani, että nyt yleisö jäi istumaan takapenkkiin, joten heidät pitäisi nostaa ylös ja sekoittaa. Nappasin heti mainiosta ideasta kiinni ja pidimme kansanterveystauon:

 - ”Nouskaa ylös, etsi pari toiselta puolen salia ja kertokaa parille parhaat vinkkinne miten luoda me-henkeä uusien ja kokeneiden toimijoiden välillä.”

Vaikka yleisössä oli jo hitaammin liikkuvia, kaikki nousivat heti liikkeelle ja keskustelun porina täytti salin.

Tähän kevääseen on mahtunut useampi hankehakemus- ja strategiatyöpaja, työyhteisöjen työnjaon ja prosessien kehittämistä, kokonaan netin kautta vedettäviä etätyöpajoja valtakunnallisille verkostoille, kokeilemalla kehittämistä, ympäristökonfliktien hallintaa ja johtamisvalmennuksia. Huomenna menen taas Omniaan starttaamaan uutta järjestöjohtamisen erikoisammattitutkintoa, jossa pidän järjestöjohtamisen ja valmentavan johtamisen päiviä.
Lue lisää

Mitä voisi olla 2020-luvun osallistava johtaminen järjestöissä?

Yhä enemmän järjestöjen nykyiset osallistavan johtamisen muodot, hallitustyöskentely, valtuustot, valiokunnat, kärsivät osallistujakadosta, heikommasta sitoutumisesta ja aikapulasta. Asiat ovat yhä monimutkaisempia, on palvelutuotantoa, strategioita, someviestintää jne, johon luottamushenkilöillä ei aina ole riittävästi osaamista tai aikaa perehtyä. Ja joskus taas heillä on jopa enemmän osaamista kuin ammattilaisilla. Molemmat osapuolet kokevat välillä turhautumista, kun toinen ei ymmärrä.


Järjestödemokratia ja osallistava johtaminen on yhdistystoiminnan ydintä. Erään sote-järjestön järjestöpäällikkö pohti pari vuotta sitten, miten he saisivat samanlaista toimintaa kuin jollain Kallio-liikkeellä tai ravintolapäivällä on? Miten he saisivat ihmiset mukaan ja innostumaan?

Kun perinteinen työryhmä miettii asian ei riitä

Eräässä järjestössä markkinointitoimisto suunnitteli hienon kampanjan. Vaikka työryhmässä oli mukana muutama vapaaehtoinen, niin yhdistysväki tyrmäsi kampanjan täysin. Kovin suuriin muutoksiin ei ollut aikaa, joten markkinointitoimisto hioi kampanjan terävimmän kärjen pois, jolloin se ei enää puhutellut niin paljoa. Yhdistysväki ei kokenut edelleenkään kampanjaa omaksi, mikä vei tehoja sen toteutuksesta. Kumpikin osapuoli oli tyytymätön ja tulokset eivät olleet kovin hyviä.

Asiat ovat monimutkaisia ja vaikka ratkaisut olisivat kuinka hyviä, niistä ei ole hyötyä jos ne eivät ole käyttäjien mielestä toteuttamiskelpoisia.  Tämän vuoksihan käytetään paljon kokemusasiantuntijoita vaikkapa esteettömyyden suunnittelussa, jotta varmistetaan ratkaisujen toimivuus.

Miten kampanjasuunnittelun olisi voinut tehdä niin, että maanlaajuinen yhdistyskenttä olisi päässyt jo alkuvaiheessa mukaan ja se olisi myös mahdollistanut ammattilaisten työn vapauden?

Sama kysymys on tullut parilla järjestöllä uuden strategian tekemisessä. Miten saada kenttä mukaan niin, että yhdistykset kokisivat strategian omakseen ja toteuttaisivat sitä omassa toiminnassaan?

Eräs järjestö oli ratkaissut tämän työstämällä strategian jokaista osiota, arvoja, visiota, toimintaympäristöanalyysiä ja valintoja,  ensin pienellä työntekijä-luottaushenkilöporukalla ja sitten isommalla luottamushenkilö- ja aktiiviporukalla. Tuloksena oli palon hyviä keskusteluja ja strategia, joka tuntui omalta.

Miten nuoret mukaan?

Eräässä yhdistyksessä mietittiin, miten nuoret saataisiin vahvemmin mukaan päätöksentekoon. Nuoria on vähän ja heitä ei kiinnosta valiokunta- tai hallitustyöskentely. Molempia on kokeiltu ja vuosi vuodelta nuoret sitoutuvat yhä heikommmin. Miten vahvistaa nuorten ääntä päätöksenteossa keinoilla, jotka ovat heille sopivia?

Helsingin nuorisoasiainkeskuksen Ruuti - osallistavan budjetoinnin työpajat alkavat rubu-festareilla. Niissä on hyödynnetty animaatiota, osallistavaa teatteria ja luovia työskentelytapoja, joilla kerätään nuorilta ajatuksia mihin nuorisokeskusten käyttörahat käytetään. Ehdotukset jalostetaan, nuoret äänestävät niistä ja työntekijät auttavat toteutuksessa. Miten järjestön päätöksentekoa voisi muuttaa niin, että se tapahtuisi nuorille sopivammilla keinoilla ja olisi todellista, vaikuttaisi asioihin?



Mitä vahvempaa sitoutumista halutaan ja mitä monimutkaisempia asiat ovat, sitä enemmän aikaa ja eri ihmisiä tarvitaan keskusteluun. Ja ajasta, jos mistä meillä on pulaa. Millaisia uusia käytäntöjä meillä jo on, joka nostaisi osallistavan johtamisen järjestöissä uudelle tasolle? Mitä kukkia on nupullaan, joista voisi syntyä jotain merkittävää?
Lue lisää

Keskustellen kohti ristiriitoja vai yhteistä ymmärrystä?

Yhdistysten sisäiset kärhämät ja sähköpostilistoilla toisinaan leimahtavat keskustelut näyttävät seuraavan suunnilleen samoja polkuja. Osallistujat esittävät argumentteja ja yrittävät perustella oman näkökulmansa oikeammaksi kuin muiden. Toisten näkökannoista etsitään virheitä ja epäloogisuuksia, jotta ne voisi kumota. Varsinaista yhteisymmärrystä ei yritetä rakentaa, vaan keskustelua yritetään hallita niin että sen voisi voittaa itse. En juuri muista tapauksia, joissa toinen osapuoli olisi todennut: "Nyt kyllä esitit niin hyvän argumentin, että minun on muutettava kantaani".

Toisinaan tällaisen polttavan keskustelun loppuvaiheessa joku onnistuu valamaan rauhaa keskusteluun, jolloin se siirtyy enemmän pohdiskelevaksi ja toisia ymmärtäväksi. Osapuolet havaitsevat, että haluavatkin rakentaa sopua mieluummin kuin riitaa. Mitä keskustelun luonteessa tapahtui?

Ensimmäistä vaihetta voisi kuvata pohjalaisella sanonnalla Moon oikias, soot vääräs -malliksi, mikä kuvannee sitä suomeksi paremmin kuin Roger Schwarzin käyttämä unilateral control model. kirjassa The Skilled Facilitator Fieldbook. Siinä:
  • Pyrin saamaan muut tekemään, mitä minä haluan. Päätän tehtävistä ja asioista mieluummin itse kuin yhdessä. Kun olen päättänyt tavoitteeni, yritän saavuttaa sen ohjaamalla keskustelua ja tietoa oman näkökulmani tueksi.
  • Haluan voittaa. Muutokset alkuperäiseen tavoitteeseeni ovat tappioita ja heikkouden merkkejä.
  • Vältän näyttämästä kielteisiä tunteita. Pyrin välttämään oman turhautumisen tai kielteisten tunteiden näyttämistä, koska se voisi satuttaa ihmisiä ja vaikeuttaisi tavoitteiden saavuttamista.
  • Toimin järkevästi, loogisesti ja objektiivisesti. Keskusteluun liittyvien tunteiden huomioiminen ei ole asiallista.
Taustaoletukset
  1. Minä ymmärrän tilanteen. Omat tietoni ovat kattavia ja täydellisiä, minkä johdosta päätelmäni ovat loogisia ja ainoita mahdollisia. Ne jotka ovat eri mieltä, eivät ymmärrä asioita. Jos he ymmärtäisivät, he olisivat samaa mieltä
  2. Olen oikeassa ja eri mieltä olevat ovat väärässä. Oletan että on olemassa oikea ja väärä näkökulma. Jos minä olen oikeassa, eri mieltä olevien täytyy olla väärässä.
  3. Motiivini ovat puhtaat. Eri mieltä olevien motiivit ovat kyseenalaiset. Minä toimin asian tai organisaation kokonaisedun puolesta ja eri mieltä olevilla motiivit saattavat olla itsekkäitä tai muuten kyseenalaisia. (vrt ilmastoskeptikkojen näkemys ilmastotutkijoista, jotka paisuttelevat ilmastokatastrofia saadakseen lisää rahaa itselleen)
  4. Tuntemukseni ovat oikeutettuja. Koska muut eivät ymmärrä tai halua ymmärtää tilannetta (sellaisena kuin minä sen näen), minulla on oikeus olla turhautunut ja vihainen. Tunteeni johtuvat heidän toiminnastaan. Ei ole mahdollista, että turhautumiseni tai suuttumukseni johtuisi omasta asenteestani tai että oma ajatteluni ei olisi kokonaisvaltaista.

Toimintatavat:
  1. Pidä suunnittelu ja johtaminen omissa käsissäsi. Kerro ihmisille mikä päätös pitäisi tehdä, mutta ilman perusteluja. Tai kysy johdattelevia kysymyksiä, joiden tavoitteena on saada muut tulemaan samaan johtopäätökseen. Jos et haluaisi keskustelussa kertoa miksi esität asiat juuri sillä tavalla kuin teet, käytät todennäköisesti yksipuolisen hallinnan mallia.
  2. Ilmoita mielipiteesi faktoina, älä esittele niihin johtanutta päättelyä. Älä perehdy muiden perusteluihin. Uskot tietäväsi miksi he ovat sitä mieltä kuin ovat. Vastaat muiden perusteluihin kertomalla miksi ne ovat väärässä sen sijaan, että pyytäisit tarkennuksia ymmärtääksesi niitä paremmin.
  3. Suojaa itsesi olemalla abstrakti äläkä näytä tunteitasi. Erityisesti kielteisissä asioissa ja korjaavan palautteen sijaan kerro valkoisia valheita, minimoi kielteiset tunteet ja näyttele sympatiaa. Ota uhrin rooli ja syytä ongelmista muita.
Yksipuolisen hallinnan mallista seuraa ristiriitoja ja tehottomuutta

Moon oikees, soot vääräs -mallissa keskustelija yrittää hallita tilannetta, jotta keskustelu päätyisi hänen haluamaansa lopputulokseen. Tämä hallinnan yrittäminen voi johtaa päinvastaiseen tulokseen.
Koska perustelujen ymmärtämiseen ja kuuntelemiseen ei syvennytä, syntyy väärinymmärryksiä ja epäluottamusta. Lähtökohtaisesti toisten motiivien kyseenalaistaminen synnyttää epäluulon ilmapiiriä, jonka yli on vaikea rakentaa luottamusta. Omien perusteluiden ja toimintatavan pitäminen piilossa saa muut varuilleen ja estää oppimasta heidän tiedoistaan. Keskustelussa ei synny tilaisuutta arvioida omia toimintatapoja ja niiden vaikutusta muihin. Yritys hallita keskustelua johtaa väitteiden ja vastaväitteiden kisaan, joka harvemmin auttaa luomaan yhteisymmärrystä.

Kuulostaako tutulta vai kenties liiottelulta? Tunnistan itsessäni monia kohtia, joissa olen keskusteluissa toiminut juuri näin. Eivätkä tulokset ole olleet aina niin hyviä tai haluttuja. Mutta miten muutenkaan olisin voinut toimia, jos haluan edistää tavoitteitani?


Keskustelu yhteisenä oppimismahdollisuutena (mutual learning model)

Keskustelu keskinäisenä oppimisena on paljon vaativampi laji, jossa yhdistyy haavistomainen toisten kuuntelu ja ymmärtäminen yhteisten ratkaisujen luomiseen. Tämä mahdollistaa päätöksenteon vapaasta tahdosta, ilman että olisi pakotettu siihen.

Vapaaehtoinen, sisäinen sitoutuminen on vapaaehtoistoiminnassa kaiken perusta, koska ihmiset toimivat vain jos heitä huvittaa. Motivaatiotutkimuksetkin todistavat, että tekemisen tulokset ovat parempia kun ihmiset ovat sisäisesti motivoituneita.

Samalla otetaan huomioon muiden tunteet ja ollaan suvaitsevaisia heitä ja muita kohtaan, kuitenkin pitäen kiinni omista arvoista.

Oletukset
  1. Minulla ja muilla on tietoa, jolla on merkitystä asian kannalta. Kuuntelen ja yritän ymmärtää muiden näkökantoja.
  2. Erimielisyydet ovat oppimismahdollisuuksia
  3. Ymmärtämällä ja tarkentamalla ihmisten kantoja kyselemällä autat ryhmää löytämään yhteisymmärryksen.
  4. Ihmiset yrittävät toimia omasta tilanteestaan käsin perustellulla tavalla
Periaatteet
  1. Mielenkiinto asioita kohtaan
  2. Läpinäkyvyys ja avoimuus. Tiedon ja päättelyn avaaminen muille.
  3. Yhteisvastuu: kannan oman vastuuni ratkaisuista ja teen oman osani siihen pääsemiseksi.
Toimintatavat

Näin voit luoda keskusteluista yhteisen oppimisen ja yhteistyön alustoja. Toimintamalli perustuu Roger Schwarzin ryhmän tehokkuusmalliin (Group effectiveness model).

  1. Jaa kaikki merkityksellinen tieto
  2. Testaa omien näkökantojesi, päätelmiesi ja havaintojesi paikkaansapitävyys.
    Johtopäätökseni on..., koska... Miten näette tämän?
  3. Käytä tapausesimerkkejä yleistysten sijaan ja määritelkää yhdessä keskeiset käsitteetEi "hallitus ei ymmärrä toimijoitamme" vaan "kun hallitus teki päätöksen asiasta x, meistä tuntui..."
  4. Perustele ja selitä päätelmäsi ja aikomuksesi
  5. Keskity yhteisiin tavoitteisiin, haluihin ja huoliin. Mieti vasta niiden pohjalta ratkaisuja, vastauksia ja toimia.
  6. Edistä tavoitteitasi uteliaisuudella. Kerro mitkä ovat tavoitteesi, perusteet joilla olet niihin päätynyt ja kysy muiden näkemyksiä näihin. Kehota heitä kysymään tarkentavia kysymyksiä omista tavoitteistasi.
  7. Sopikaa yhdessä seuraavat askeleet ja tavat sopia erimielisyyksistä.
    Kerro miten itse haluaisit edetä ja miksi juuri näin. Kysy miten muut haluavat edetä ja miksi. Sopikaa yhteisesti. Erimielisyyksistä sopiminen tarkoittaa myös sellaisten kysymysten miettimistä, kuin "Miten voisimme molemmat olla oikeassa?" ja "Miten saatamme nähdä saman ongelman eri puolet?".
  8. Keskustelkaa asioista joista ei voi keskustella. Usein yhden ryhmän jäsenen heikosta suoriutumisesta ei haluta keskustella, koska se herättäisi ikäviä tunteita. Jos noudatamme seitsemää ensimmäistä askelta, seuraa niistä myös että hankalista asioista on keskusteltava ja samalla siinä annetaan keinot käsitellä niitä rakentavasti.
  9. Käyttäkää päätöksentekomenettelyä, joka varmistaa tarvittavan sitoutumisen. Sisäisellä sitoutumisella tarkoitetaan sisäisen motivaation syntymistä, joka ei riipu ulkoisista palkkioista tai rangaistuksista. Erilaiset päätöksentekomenettelyt tuottavat eriasteisen sitoutumisen, vastustuksesta välinpitämättömyyteen, myöntymiseen, osallistumiseen tai sisäiseen sitoutumiseen. Mikä näistä saavutetaan konsensuksella, äänestämällä tai suunnittelemalla asiat alusta lähtien yhdessä, riippuu ryhmästä ja tilanteesta.
Kun keskusteluun suhtautuu mahdollisuutena oppia toisen näkökannoista, ymmärrys lisääntyy, ristiriitatilanteet ja vastakkainasettelu vähenee. Keskustelun kulku ja lopputulos eivät ole ennalta määriteltyjä, vaan tuloksena olisi enemmän oppimista ja laadukkaita keskusteluja.

Tämä vaikuttaa keskustelutavalta, jolla ristiriitoja ja leimahtavia sähköpostisotia voitaisiin välttää. Millainen olisikaan organisaatiokulttuuri, jossa luotaisiin uutta tietoa ja yhteisymmärrystä näin. Mitä silloin saataisiinkaan aikaan? Mallin käyttämisestä johtamisessa ja organisaatiokulttuurin rakentamisessa artikkelissa Using the facilitative leader approachto create an organizational culture of collaboration.

Mutta jos tämän haluaisi hallita, on siinä pitkä harjoittelun tie edessä. Erityisesti keskittyminen tavoitteisiin eikä niinkään keinoihin sinne pääsemiseksi voi olla vaikeaa, kun usein juuri se oma ratkaisu tuntuu luontevimmalta. Samoin omien tavoitteiden ajaminen uteliaisuudella, että muistaisi kysyä ja rohkaista muut kyseenalaistamaan oman päättelyn samalla kun itse pitäisi olla rakentava eikä pelätä tulevansa jyrätyksi.

Itseään voi tässä kehittää, mutta muita ei voi vaatia muuttamaan. Jos mietit miten käytän tätä jos muut vastaavat minulle moon oikees, soot vääräs -mallilla, niin tästä löytyy luku The Skilled Facilitator -kirjasta.

Nyt kun erimielisyydet ja vastakkainasettelu ilmastoskeptikoiden ja ympäristöihmisten , maahanmuuttokriitikoiden ja monikulttuurista yhteiskuntaa kannattavien ja monien muiden välillä korostuvat, niin olisiko tässä tapa lisätä ymmärrystä tarvitsematta kuitenkaan luopua omista arvoista?
Lue lisää
Tilaa: Blogitekstit (Atom)