Näytetään tekstit, joissa on tunniste ratkaisukeskeisyys. Näytä kaikki tekstit

Osallista koko työyhteisö muutokseen: case terveysaseman kehittämispäivä



Tehtävä: suunnittele ja toteuta terveysaseman toimintaperiaatteen muutosprosessi tilanteessa, jossa henkilöstö kokee, ettei heitä kuulla ja työhyvinvointia pitäisi parantaa.

Tilanne: Yli 20 lääkärin ja hoitajan terveysaseman toimintaperiaate piti muuttaa radikaalisti. Perinteinen ajanvarausvastaanoton sijaan tavoitteena oli hoitaa potilaat saman päivän aikana.

Jotta henkilöstö saadaan muutoksen suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien, toteutustavaksi valittiin organisaatioraati. Hoitajista ja lääkäreistä koottu raati kokoontui useaan otteeseen työstämään toimintamallia. Raadin työn tulokset käsiteltiin koko henkilökunnan kanssa kehittämispäivässä, jotta mahdollisimman moni kokisi, että he ovat olleet mukana yhdessä luomassa uutta toimintatapaa. Samalla hyödynnettiin koko henkilöstön osaaminen muutoksen suunnittelussa.


1) Alussa toiveet ja huolet esiin

Mikä on parasta, mitä tässä päivässä voisi tapahtua? Myönteisesti viritetty kysymys antoi päivän ensimmäiselle parikeskustelulle innostavan lähdön. Siitä jatkettiin huolikävelylle toisen parin kanssa, jotta jokaisella oli aikaa tuoda esiin muutokseen liittyvät huolet ja kysymykset. Kysymykset ja huolet kirjattiin, jotta niitä voitiin hyödyntää tärkeimpien ratkaistavien kysymysten löytämisessä.

Tavoitteena oli maadoittaa osallistujat todellisuuteen ratkomaan onnistumisen kannalta tärkeimpiä huolia. Huolten käsittely tarvittiin myös tasapainottamaan voimavaroja ja onnistumisia korostavaa ratkaisukeskeistä lähestymistapaa.

2) Mistä muutoksessa on kysymys? Miten raati on sen ajatellut?

Ennen ongelman ratkaisemista on tärkeää ymmärtää, mitä kysymystä ollaan ratkomassa ja miksi. Hoitajilla ja lääkäreillä ei työpäivän aikana ollut muutamaa lyhyttä tiimikokousta lukuunottamatta aikaa perehtyä suunniteltuun muutokseen. Siksi aloitusta seurasi raatilaisten vetämät pienryhmäkeskustelut, joissa käsiteltiin miksi muutosta ollaan tekemässä ja miten raati on ajatellut että se tehtäisiin. Lisäksi kerrottiin, mitä vielä ratkaisemattomia isoja kysymyksiä raadilla on.
Kuvan osallistujat eivät liity tapaukseen.
Keskustelun sorina täytti salin nopeasti. Pienemmissä ryhmissä on helpompi keskustella ja useampi pääsee ääneen. Osallistujat saivat vastauksia huolikävelyn kysymyksiinsä sekä tilaisuuden esittää lisää kysymyksiä. Ja vaikka ei ollut vielä tarkoitus lähteä ratkaisemaan kaikkia huolia, niin moni ryhmä huomasi löytävänsä vastauksia ja myönteinen tunnelma alkoi vahvistua.

3) Ruuhkatilanteista selviytyminen ja työn hallinnan vahvistaminen

Tiimikokouksissa oli muutokseen liittyvänä suurimpana huolena noussut työssä jaksaminen ja miten varmistetaan, että työpäivät eivät veny. Siksi tavoitteena oli vahvistaa uskoa muutoksesta selviytymiseen ja oivalluttaa omien voimavarojen käyttöön. Valitsin menetelmäksi arvostavalla haastattelun ensimmäisen vaiheen, vahvuuksen ja hyvien käytäntöjen löytämisen.

Tässä sekoitettiin taas ryhmiä, jotta lääkärit ja hoitajat oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin. Ryhmissä jokaista haastateltiin vuorollaan parhaista käytännöistä, joita voitaisiin soveltaa ruuhkatilanteista selviämiseen uudessa vastaanottomallissa.
"Pyydän sinua muistelemaan työurasi ajalta tapausta, jolloin onnistuit ennakoimaan tai hallitsemaan ruuhkaa. Tilannetta, joka pysyi kohtalaisesti hallussa, vaikka ainekset katastrofiinkin olivat olemassa.

Mieti tapausta, jolloin onnistuitte ehkäisemään ruuhkautumista tai ainakin pitämään tilanteen hallussa. Pienikin asia, joka on mennyt kohdalleen, on tärkeä."
Osallistujat uppoutuivat haastatteluihin ja sieltä nousi hyödyllisiä toimintatapoja esiin. Samalla vahvistettiin jokaisen asiantuntijuutta ja kuulluksi tulemisen tunnetta. Haastatteluaineisto kerättiin valmiille lomakkeille. Lopuksi se luokiteltiin kahteen: miten voi ennaltaehkäistä ruuhkien syntymistä ja toimenpiteisiin, joilla ruuhka puretaan.

4) Mielikuva onnistuneesta ruuhkan purkamisesta

Arvostavan haastattelun toinen vaihe on yhteisen vision luominen. Se tuottaa hyvin ylätason lauseita, joskin voimallisia sellaisia. Tässä kohtaa sellainen olisi voinut jäädä vähän irralliseksi siitä isoimmasta huolesta, ruuhkatilanteista selviytymisestä. Siksi päätin keskittyä vahvistamaan mielikuvaa onnistuneesta ruuhkatilanteen käsittelystä Lontoon Brief-instituutin suosimalla tekniikalla, luomalla mahdollisimman yksityiskohtainen ja elävä kuva toivotusta tulevaisuudesta haastatteluissa kerätyn aineiston pohjalta. Sen avulla voitiin tarkastella vaihtoehtoisia näkemyksiä siitä, miten asiat voisivat järjestyä.

Ison ryhmän yhteiskeskustelu tai ryhmäprosessi ei olisi päivän aikatauluun mahtunut, joten otin seitsemän tuolia eteen akvaariokeskusteluun. Akvaariokeskustelun säännöt olivat:

  • Vain yksi puhuu kerralla ja keskitytään niihin toimintatapoihin, jotka auttavat
  • Yksi tuoli tyhjäksi ja kun kuka tahansa haluaa liittyä keskusteluun, niin tulee tyhjälle tuolille. Sen jälkeen pitää odottaa, että yksi keskustelijoista lähtee ja tuoli vapautuu, ennen kuin voi puhua. 
  • Saa tulla takaisin jos haluaa. 

Vapaaehtoiset akvaariokeskustelijat löytyivät nopeasti kun siitä oli sovittu pienryhmissä etukäteen. Keskustelu ruuhkautumisen ennaltaehkäisystä lähti nopeasti käyntiin muutamilla kysymyksillä:

On marraskuinen maanantaiaamu 2016 ja takana on useita vastaavia maanantaipäiviä, jolloin on annettu paljon aikoja iltapäivään ja on ollut nähtävissä, että se ruuhkautuu. Jotenkin näistä tilanteista on selvitty kunnialla ja saatu päätettyä työpäivä kutakuinkin ajallaan. Ei se helppoa ole ollut, mutta matkan varrella kertynyttä kokemusta ja oppia on osattu hyödyntää.
Tullessasi terveysasemalle tunnet varmuutta, että jono saadaan tänäänkin hoidettua, vaikkei se olekaan helppoa.
 Astuessasi sisään ovesta kiität mielessäsi niitä hoitajia ja lääkäreitä, jotka jo viime viikolla tekivät asioita ruuhkautumisen estämiseksi. Mistä kiität heitä?

Mitä työkaverisi kertoo sinulle että on tehty jo kuukausi tai useampi sitten, mikä auttaa potilaiden hoitamisessa saman päivän aikana?
Mitä aamun ensimmäisenä tuntina tapahtuu, mikä vahvistaa työkavereidesi uskoa, että tänäkin maanantaina potilaat saadaan hoidettua työpäivän aikana?


Visualisoin keskustelun tulokset fläpille. Ryhmää vaihdettiin ja toinen samanlainen keskustelu käytiin siitä, miten syntynyt ruuhka puretaan. Kuten ideoinnissa yleensä, kaikki ehdotukset eivät ole toteutettavissa. Toimintatapojen ja hyvään vuorovaikutukseen liittyvät asiat taas ovat jokaisen tehtävissä.
Testasin molempien keskustelujen ratkaisuja nopealla viisisormiäänestyksellä. Molempien keskiarvot olivat myönteisen puolella. Lopuksi tietysti annettiin raikuvat aplodit hyville akvaariokeskusteluille.
Onnistuneen suorituksen miettiminen on urheilijoiden hyödyntämä keino valmistautua huippusuoritukseen. Sillä luodaan mielenmallia onnistuneesta suorituksesta ja vahvistetaan uskoa, että se on mahdollista. Kun ratkaisut tulivat työntekijöiltä itseltään, ne ovat varmimmin sellaisia, joita myös halutaan käyttää.


5. Askel konkretiaan: toimenpiteiden suunnittelu

Aamupäivän aikana kerättiin paljon avoimia kysymyksiä huolikävelyllä, raadin vetämistä keskusteluista ja arvostavasta haastattelun jälkeinen akvaariokeskustelustakin nousi lisää ratkaistavia aiheita. Kun aiheita on paljon ja osallistujat ovat parhaat ihmiset ratkaisemaan ne, sopii työskentelytavaksi open space.

Siinä osallistujat nostivat esiin ne aiheet, jotka on ratkaistava ensin, jotta uusi vastaanottomalli päästään aloittamaan. Ryhmät muodostettiin näiden aiheiden perusteella. Tuloksien koontiin oli valmisteltu kysymyspohja ja ryhmät kirjoittivat vastauksensa fläpille.

6. Yhteinen lopetus

Osallistavat prosessit pitää päättää yhteisesti. Otin lopetukseen lyhyen reflektiokeskustelun pareittain siitä, mitä kukin oli päivässä oppinut. Teimme yhteenvedon piirissä, jossa jokainen sai sanoa sen, mitä mielen päällä oli. Kuten yleensä tällaisten päivien yhteenvedossa, yhteiset keskustelut koettiin merkityksellisiksi ja niitä toivottiin enemmän.
Viimeistelimme kokonaisuuden vielä myönteisellä juoruilulla. Siinä kerrottiin myönteisiä juoruja kolmikon jokaisen jäsenen supertaidoista, jotka auttavat yhteisöä onnistumaan muutoksessa.


Ota yhteyttä kun tarvitset voimauttavan kehittämispäivän muutostilanteisiin, työhyvinvoinnin vahvistamiseen tai toiminnan kehittämiseen.

Päivän menetelmistä erityiskiitokset huolikävelystä Marika Tammeaidille, Brief-menetelmään perehdytyksestä Mari Juote-Pesoselle sekä Chris Ivesonille sekä organisaatioraadista Jim Roughille. 

Työyhteisöjen valmentaminen on aina herkkä tilanne. Paljon mielenkiintoista tapahtui päivän aikana ja palautteessa nousi paljon oivaltavia yksityiskohtia, joista olisi avartavaa kertoa. Olen kirjoittanut tämän tilaajan pyynnöstä niin, ettei terveysasemaa voi tunnistaa ja kuvaan vain pintapuolisesti omia havaintojani ryhmän tuntemuksista. Kuvat eivät liity tapaukseen.
Lue lisää

Maljapuhe: lyhyt harjoitus viime vuoden onnistumisten esittelyyn


Suunnittelin kokoukseen puolen tunnin lyhyttä arvostavaa haastattelua edellisvuoden parhaista hetkistä. Harjoituksen tavoitteena oli reflektoida kuluneen vuoden saavutuksia. Samalla tiimin uudet jäsenet saivat kuulla mitä edellisvuonna on tehty.
Tilaajalle ehdotin sivulauseessa harjoituksen päättämistä maljojen nostamiseen, mistä he innostuivat. Ohjefläppiä kirjoittaessani päätin viime hetkellä muuttaa tehtävänantoa näin:

Suunnittele kahden minuutin maljapuhe, jossa kerrot
  • vuoden 2015 kohokohdista
  • mikä teki niistä kohokohtia
  • keitä kaikkia haluat kiittä

Puheet suunniteltiin kolmen hengen ryhmissä ja ne valmistuivat 10 minuutissa. Ryhmät keskustelivat elävästi kuluneen vuoden parhaista hetkistään ja puheen suunnittelu oli selvästi mielekästä. Ja ne puheet, olisittepa olleet kuulemassa. Ne pidettiin tietysti puolikaaressa, jonka eteen kustakin ryhmästä tuli vuorollaan yksi puhuja. Lopuksi jopa vähän laulettiin eräästä laulusta siihen tilaisuuteen uudelleensanoitettu versio.

Alkuperäinen ajatus lyhyistä haastatteluista ja ryhmien löydösten raportoinnista sai paljon elävämmän ja tilanteeseen sopivamman toteutuksen. Milton Erikssonin oiva ohje hyödyntää kaikkea, mitä asiakas sanoo, hyödyllisenä lahjana, osoitti taas merkityksensä.
Lue lisää

Tunnistatko pirulliset ongelmat? Tästä saat kolme työkalua niiden ratkomiseen

Montako kertaa olet istunut kokouksissa, joissa osallistujien erilaiset näkemykset uhkaavat vesittää suunnitelman toimimattomaksi kompromissiksi? Elämme monimutkaisessa ja alati muuttuvassa maailmassa, jossa eri asiantuntijuuksien ja ihmisten tarpeiden yhteensovittaminen on entistä vaikeampaa. 

Pirulllisen ongelman tunnistamisen jälkeen voit hyödyntää uusimpia ryhmätyömenetelmiä monimutkaisten tilanteiden purkamiseen. Niillä saat osallistujat kuulemaan toistensa tarpeita ja luomaan paremmin yhteisiin tarpeisiin vastaavia ratkaisuja, joissa kaikki voivat olla mukana.

    1. Kun aihe on monimutkainen, ristiriitainen tai herättää vahvoja tunteita, niin dynaamisella fasilitoinnilla saat kerättyä ryhmän huolet, ratkaisuvaihtoehdot, ja luotua yhteisen ymmärryksen tilanteesta. Se auttaa, kun koko porukka pitää saada mmärtämään monimutkaisia tilanteita ja löytämään yhteinen toteutus.
    2. Pienempiin ongelmiin ja yhteisen idean muotoiluun erilaisten näkemysten pohjalta on Grapepeoplen idealogi-menetelmä. Siinä parit kehittävät yhteisen ratkaisun, joka jaetaan ja kehitetään eteenpäin uuden parin kanssa. Kun sitä taas riittävän monta kertaa hierotaan uuden parin näkemysten ja tiedon avulla, syntyy lopulta yhtenäinen näkemys.
    3. Ryhmänvetäjänä saatat törmätä tilanteisiin, joissa vuorovaikutus jumittaa ja usko loppuu. Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tässä auttaa ratkaisukeskeinen toimintatapa.
    Nämä ja muutakin opit Järeät työkalut vaikeiden yhteisten päätösten tekemiseen -fasilitointivalmennuksessa maanantaina 15.2. Tämä valmennus antaa eniten kokeneille fasilitaattoreille, jotka haluavat täydentää työkalupakkiaan vaativiin tilanteisiin. Tule mukaan!

    Tunnista paremmin johtamisen pirulliset ongelmat

    Yksinkertaisissa ongelmissa on helppo määritellä, kerätä tietoa, arvioida sitä, luoda ja valita ratkaisuvaihtoehtoja. Monimutkaisissa, pirullisissa ongelmissa (wicked problem), tämä ei ole helppoa, koska:
    1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen ja kehittäminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa, jolloin ongelman ymmärtäminen ja ratkaisujen luominen tapahtuvat samanaikaisesti
    2. Ongelma on jatkuva eikä lopullisia ratkaisuja ole. On kyse ilmastonmuutoksesta, työttömyydestä tai talousarviosta, niin uuden tasapainon hakeminen on jatkuva prosessi
    3. Ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, vaan ne ovat aina parempia tai huonompia joiltain osilta
    4. Jokainen ongelma on omanlaisensa ja poikkeaa muista, mutta siinä voi olla myös yhtäläisyyksiä aikaisempiin
    5. Ratkaisuja ei voi ensin kokeilla laboratoriossa, vaan elävissä systeemeissä täytyy tasapainotella ”uuden oppimisen, ratkaisuvaihtoehtojen kustannusten ja odottamattomien seurausten” välillä
    6. Ratkaisuvaihtoehtoja on useita ja ongelmasta selviytyminen vaatii luovuutta, ymmärrystä ongelman monitulkintaisuudesta, jatkuvuudesta ja yksilöllisyydestä.
      (Johtajana kaaoksen reunalla – kuinka selviytyä pirullisista ongelmista Vartiainen Pirkko, Ollila Seija, Raisio Harri ja Lindell Juha, Gaudeamus 2013, 22-2)
    Pirullisten ongelmien johtamisesta ja ratkaisemisesta kiinnostuneen kannattaa perehtyä yllä mainittuun Johtajana kaaoksen reunalla -kirjaan. Siinä yhdistyy vahva tieteellinen ymmärrys että käytännön kokemus pirullisten ongelmien ratkaisemisesta.


    ”Pirullisten ongelmien käsitettä voidaan tarkentaa pirstaleisuuden käsitteellä. Pirstaleisuus tarkoittaa tässä yhteydessä organisaation rakenteen ja toiminnan monimutkaisuutta, josta pirulliset ongelmat osittain kumpuavat.” (emt, 31)

    Kollektiivisella älykkyydellä voidaan vähentää pirstaleisuutta ja ratkaista pirullisia ongelmia. ”Kollektiivista älykkyyttä syntyy luonnostaan silloin, kun ongelmaa käsittelevät ihmiset ymmärtävät ongelman sisällön ja merkityksen samalla tavalla. Sen sijaan ongelman käsittely vaikeutuu silloin, kun ihmisillä on toisistaan poikkeava ymmärrys ongelman luonteesta”(emt, 31)

    Pirstaleisuutta on kolmenlaista

    1. Tekninen monimutkaisuus: teknisen kehityksen kiivas tahti, eri tekniikoiden ja teknologioiden vuorovaikutuksen puute, jollin tieto ei siirry vaan luo pirstaleisuutta
    2. Sosiaalinen monimutkaisuus: verkoston ihmisten määrä ja epäyhteinäisyys, erilaiset maailmankuvat, kulttuuriset perinteet, poliittiset mielipiteet ja tavoitteet, koulutus- ja ammattitaustat, tilivelvollisuudet
    3. Pirullisten ongelmien luonne: tiedon puute ja pirstaleisuus, monimutkaisuus, monitulkintaisuus, oongelmien kytkeytyminen toisiinsa
      (emt 31-34)

    Pirstaleisuus voi aiheuttaa organisatoorista tuskaa, joka voi ilmetä monin eri tavoin turhautumisena, syyttelynä tai paniikkina. Organisatoorista tuskaa voidaan vähentää:
    • tunnustamalla, ”että ongelman pirullisuus ei ole kenenkään syy vaan osa asioiden luonnetta”
    • vahvistetaan kollektiivista älykkyyttä luomalla yhtenäisyyttä, yhteisymmärrystä ja sitoutumista. Tämä eri tarkoita konsensusta vaan toisten näkäemysten kunnioittavaa ymmärrystä
      (emt 35 - 34)

    Tiivistetysti pirullisten ongelmien ratkaisuun tarvitaan aikaa, hyvä vuorovaikutusta, kuuntelua ja luovuutta. Fasilitointimenetelmiä on erilaisia, sekä asioiden ymmärtämiseen että ratkaisujen tekoon. Perinteinen aivoriihi ja valinta on liian yksinkertainen ja suoraviivainen keino ratkaista monimutkaisia ongelmia. Se ei myöskään luo yhteistä ymmärrystä tilanteen monimutkaisuudesta.

    Jos työskentelet isojen ryhmien tai yhteisöjen parissa, niin Voimauta isot ryhmät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta -valmennuksesta torstaina 11.2. saat työkalut yhteisen vision ja toimintasuunnitelmien tekoon. Hanki työkalut helpottamaan organisatoorista tuskaa ja lisäämään yhteistä ymmärrystä!
    Lue lisää

    Miten johtaminen ilman pomoja voi tuoda parempia tuloksia? Buurtzorg ja itseohjautuva organisaatio kotihoidossa


    Hollantilaisessa Buurtzorgissa työntekijöiden osallistuminen on viety aivan omalle tasolleen. Sen 10-12 työntekijän tiimit kotihoitopalveluja tuottavat itseohjautuvat tiimit päättävät lähes kaikesta työhönsä liittyvistä asioista itse. Tiimeissä kaikki ovat samanarvoisia. Vetäjää ei ole, vaan hallinto- ja johtotehtävät on jaettu työntekijöiden kesken. Tulokset ovat huimaavia. Buurtzorg on valittu useana vuonna Hollannin parhaaksi työpaikaksi. Kokeneet hoitajat muista yrityksistä ovat siirtyneet massoittain sen palvelukseen.
    Kun kilpailevissa hoivayrityksissä hoitajien työ on valmiiksi aikataulutettu ja suunniteltu minuutilleen, niin Buurtzorgissa hoitajat päättävät itse paljonko aikaa käyttävät. Asiakkaat ovat tyytyväisempiä, kun heidän oma hoitajansa ei vaihdu koko ajan ja hänen kanssaan ehtii jutella. Tavoitteena on voimaannuttaa potilaita huolehtimaan itse itsestään ja hyödyntämään myös yhteisön, kuten vaikka naapurien tukea.
    Kasvu on ollut valtavan nopeaa. 2007 Buurtzorg aloitti yhdellä tiimillä. Nyt 2015 tiimejä on 800, joiden 9500 hoitajaa hoitaa 70 000 asiakasta vuodessa. Hallinto on pidetty minimissään ja siellä on 45 työntekijää. (Lisää Buurtzorgista löytyy Olli Salon, Frank Martelan ja Les Miserables osuuskunnan hyvistä blogeista, Sitralta ja englanniksi ja alla videona.)


    Itseohjautuvuus vaatii rakenteita

    Itseohjautuvan organisaation rakenteita ovat keskustelua tukevat toimintatavat, luottamus ja läpinäkyvyys. Tiimeillä on vapaus ja vastuu päättää omasta toiminnastaan. Kuinka paljon asiakkaita ne ottavat hoitaakseen ja miten järjestävät työnsä. Tämän edellytyksenä on vahva keskusteleva toimintatapa ja luottamus. Itseohjautuvuuden onnistumisen edellytys on, että ryhmä tuntee olevansa vastuussa tuloksistaan ja se voi vaikuttaa niihin itse mahdollisimman paljon.
    Tekemisen pitää olla merkityksellistä ja mielekästä. Mielekkyys vahvistuu kun voi itse päättää miten työnsä järjestää.
    Työtehtävistä, -vuoroista saati palkoista keskustelu ja päättäminen vertaisten kesken ei ole kivutonta. Siksi työntekijöitä koulutetaan vuorovaikutustaidoissa ja ratkaisukeskeisissä menetelmissä kokousten vetämiseen. Tarvittaessa tiimeillä on käytössään valmentaja, joka auttaa heitä ratkomaan ongelmia tai ristiriitatilanteita, mutta ei itse osallistu päätöksentekoon.
    Vastuu on aina tiimillä: miten me sen teemme? Joskus tiimit kipuilevat pitkiäkin aikoja. Vaatii vahvaa luottamusta, että uskaltaa keskustella tiimiläisen kanssa toimintatavoista, jotka auttaisivat parempaan yhteistyöhön. Se vaatii itsensä ja muiden kuuntelemista, välittömyyttä ja mahdollisuutta olla oma itsensä työyhteisössä. Ulkopuolisena keskustelun ohjaajana, fasilitaattorina, olen usein auttanut tällaisissa tilanteissa ratkaisujen löytymistä. Mutta entä jos yhteisö valmentaisi jäseniään tekemään sen itse?

    Tiedon ja taidon jakaminen läpi organisaation reaaliaikaisesti

    Buurtzorgin sisäinen some-kanava mahdollistaa keskustelun kaikkien 9500 työntekijän välillä. Kuka tahansa voi kysyä apua tai tehdä aloitteen ja saada kiinnostuneita mukaansa. Buurtzorgin toimitusjohtaja Jos de Blok kertoi, että hän voi kysyä mitä tahansa työntekijöiltä ja saa nopeasti satoja vastauksia.
    Tiimit keskustelevat oman työnsä kehittämisestä sekämiten pitää hallinto ja käytännöt mahdollisimman yksinkertaisina.
    Olen monissa paikoissa vetänyt työpajoja parhaiden käytäntöjen jakamiseksi. Parhaimmillaan niiden tuloksena on syntynyt onnistuneita varainkeruutempauksia, it-järjestelmien rakentamista ja paljon muuta vertaisoppimista. Mutta. Kehittämisen rytmi on nopeampi, kun vastauksen voi saada hetkessä eikä kehittämispäivillä kerran vuodessa.

    Tiimi valikoi tarkkaan uudet työntekijänsä

    Buurtzorgin tiimit rekrytoivat omat jäsenensä, jolloin rima on korkealla. Koska jokainen tiimiläinen vaikuttaa merkittävästi tulokseen, työkavereiksi valitaan vain motivoituneita tekijöitä. Usein nämä tulevat tiimiläisten omista verkostoista. Työntekijät myös tietävät jo tullessaan tulevansa paikkaan, jossa organisaatiokulttuuri on erilainen. Kaikille tämä ei sovi, vaan 30 työntekijää kuukaudessa lähtee Buurtzorgista. 150 aloittaa joka kuukausi.
    Itseäni havahdutti, miten paljon henkistä kehitystä itseohjautuvassa organisaatiossa toimiminen vaatii. Muissa itseohjautuvissa organisaatioissa työntekijöitä valmennetaan tähän esimerkiksi väkivallattoman vuorovaikutuksen (nonviolent communication) avulla. Työntekijöitä ei kouluteta pelkästään työhön liittyvistä teknisistä tai tiedollisista taidoista, vaan itsetuntemuksesta ja vuorovaikutuksesta. Yhteistyö nähdään taitona, jota voi ja pitää jatkuvasti harjoitella. Työnantajan tehtävänä on harjoituttaa näitä taitoja. Buurtzorgin 15 valmentajaa auttavat tässä.

    Kaiken taustalla on luottamus

    Buurtzorgin johto luottaa, että tiimin työntekijät tuntevat parhaiten omat asiakkaansa, miten hoito kannattaa järjestää ja miten he itse haluaisivat työskennellä. Tiimin jäsenen on luotettava itseensä ja tiimiinsä siinä, että he onnistuvat työssään.
    Kukaan ei voi määrätä työntekijöitä, ei edes toimitusjohtaja tai tiimin toinen jäsen. Kun tiimiläinen saa idean uudesta toimintatavasta, hänen on vakuutettava tiimi ja kysyttävä neuvoa sen toteutuksesta. Samalla ideoiden kokeiluun saa rahaa sen sijaan, että joku johdossa arvioisi onko tämä nyt toimiva vai ei. Näin syntyi idea suositusta rollaattorikisoista.

    Mitä itseohjautuvuus voisi parhaimmillaan tuoda?

    Niukkaakin niukempi hallinto on arkipäivää järjestöissä ja pk-yrityksissä. Järjestöpuolella on yleistä, että yksi toiminnanjohtaja, joskus muutaman työntekijän tukemana, palvelee kymmeniä yhdistyksiä eri puolilla maata. Kun kaikkien yhdistysten tarpeet ja pyynnöt kasautuvat organisaatiopyramidin yläpäähän, toimistosta tulee pullonkaula. Itseohjautuvat tiimit pärjäävät vähemmällä minimoimalla heidän näkökulmastaan turhan hallinnon.
    Työ on yhä enemmän asiantuntijatyötä. Siinä hallintotyöt, raportoinnit, ohjesäännöt ja  tiukka ohjaus jäykistävät ja vähentävät työn mielekkyyttä. Itseohjautuvassa organisaatiossa näitä vältetään tai pidetään minimissä. Työmotivaatiota lisää, kun voi itse määritellä työn tekemistä ja sisältöjä, oppia siinä ja työllä on suurempi merkitys.
    Johtaminen muuttuu suorituksen määrittelemisestä, valvomisesta ja arvioimisesta yhteistyön esteiden poistamiseksi. Miten voin auttaa sinua työskentelemään tehokkaammin?
    Mitä itseohajutuvaan organisaation rakennuspaloja meillä jo on?
    Kun aikaisemmin kirjoitin itseohjautuvuuden luomisesta open spacella, niin Buurtzorgissa se on viety koko organisaation läpäiseväksi toimintatavaksi. Open space on hyvä esimerkki itseohjautuvaan työskentelyyn ohjaavasta ryhmätyömenetelmästä. Sen periaatteita voi hyödyntää laajemminkin itseohjautuvuuden luomisessa. Ratkaisukeskeinen lähestymistapa tai vuorovaikutuksessa oppimis-kontrollimalli antavat keinoja rakentavaan vuorovaikutukseen.
    Monissa organisaatioissa sisäisiä some-kanavat on käytössä, joskin usein ne jäävät liian pieniksi paikallisiksi verkostoiksi. Olen miettinyt, että onko jokin minimimäärä keskustelijoita, joka tarvitaan, jotta syntyy hedelmällistä tiedonvaihtoa ja verkostoitumista.
    Keskustelin hiljattain erään asiakkaani, hoivakodin johtajan kanssa, joka toivoi lisää keskustelevuutta omaan työyhteisöönsä. Samanlaisen toiveen pohjalta olen kouluttanut osallistavien menetelmien käyttöä monessa muussakin organisaatiossa. Työn tekemisen tapa on muuttumassa. Suomessa Debora on aloittanut ensimmäisen itseohjautuvan tiimin Lahdessa ja lisää on tulossa. Ohjelmistoyritys Vincit on tunnettu pomottomuudestaan. Entä jos tämä työtekijöitä kuunteleva ja innostava tapa toimia leviäisi, jopa yleistyisi?


    Lähteet:

    Jos de Blokin esitys  Future of Work -seminaarissa 4.8.2015 (Lämpimät kiitokseni sen järjestäjille, ilman teitä tätä kirjoitusta ei olisi syntynyt!)
    Frederic Laloux'n kirja Reinventing Organisations
    Lue lisää

    Mistä tunnistaa ratkaisukeskeisyyden?

    Keskity ratkaisuihin (ongelmien sijaan) Kysy mikä alkaa (mieluummin kuin mikä loppuu)

    Ratkaisukeskeiset vinkit ovat ratkaisukeskeinen lähestymistavan tuntomerkkejä. Association for the Quality Development of Solution Focused Consulting and Training on koonnut listan asioita, joista voi tunnistaa ratkaisukeskeisyyden käytännössä. Lista on tarkoitettu sertifioitumisen tueksi, mutta sitä voi hyödyntää oman ratkaisukeskeisyyden kehittämisessä. Jos ratkaisukeskeisyys on sinulle uutta, kannattaa lukea ensin tämä.

    Harjoittajan perusasenne

    • muutosta tapahtuu koko ajan ja tehtävänämme on havaita hyödyllinen muutos ja vahvistaa sitä
    • niiden voimavarojen ja osaamisen huomioiminen jota jo on sen sijaan, että keskitytään siihen mitä ei ole
    • lähtökohtaisesti mahdollisimman vähän oletuksia tai ennakkoajatuksia valmennettavasta ja hänen arvostamisensa oman elämänsä asiantuntijana
    • arvostava, ei syyttelevä ja yhteistyöhakuinen asennoituminen
    • vaikuta vuorovaikutukseen, ei siihen mitä on ihmisen pään sisällä
    • työskentely valmennettavan tavoitteita kohti hänen määrittelyjensä mukaan, säilyttäen valmentajan ulkopuolisen näkökulma
    • jokaisen tapauksen kohteleminen erilaisena ja valmennuksen prosessin sovittaminen asiakkaan tarpeisiin sen sijaan, että seuraa teoreettista tai käsitteellistä mallia. Valmennusprosessi syntyy joka kerta uudestaan sen pohjalta, mitä valmennettava sanoo, tekee ja haluaa. 

    Työkalut eli miltä se näyttää

    Tämä ei ole tarkistuslista eikä kaikkien kohtia tarvitse täyttyä samalla kertaa.
    • Keskustelun muotoilu asiakkaan kielen, vertauskuvien, tarinoiden ja käyttäytymisen kautta
    • käytä yksinkertaista, käytännönläheistä kieltä. Pysy arjen tasolla vuorovaikutuksen kuvaamisessa ajattelumallien sijaan
    • pienten ja tarkkojen, vuorovaikutusta kuvaavien myönteisten sanojen käyttö. Keskity ratkaisuihin mieluummin kuin ongelmien poistamiseen tai jonkin alkamiseen mieluummin kuin jonkin lopettamiseen.
    • Hyödyllisen muutoksen ja myönteisten erojen vahvistaminen kaikissa vaiheissa: ennen ensimmäisen valmennuksen alkua, valmennusten välillä ja jälkikäteen
    • Auta valmennettava rakentamaan oma toivottu tulevaisuutensa ihmekysymyksen tai muun toivottua tulevaisuutta käsittelevän kysymyksen avulla
    • Nosta esille mitä toivotusta tulevaisuudesta tapahtuu jo nyt käyttämällä skaala-, poikkeus- ja selviytymiskysymyksiä, vahvuuksia ja ratkaisuja joita jo on sekä muita menetelmiä
    • valmennettavan voimavarojen nimeäminen ja huomioiminen, kohteliaisuuksien ja tehtävien (mitä tarkoittaa tasks tässä?) esittäminen sopivalla tavalla
    • Etsi ja vahvista hyödyllistä muutosta, myönteisiä poikkeuksia ja valmennettavan voimavaroja valmennusten välillä siten, että se vahvistaa hänen rooliaan, toimijuuttaan, tehokkuuttaan ja valintojaan muutoksen tekijänä
    • Auta valmennettavaa huomaamaan ja ottamaan pieniä rakentavia askeleita halutun muutoksen suuntaan
    • Työskentele vastauksesta kysymykseen ja tapahtumasta toiseen. (En tiedä mikä seuraava kysymys on ennen kuin kuulen mitä valmennettava vastaa). Ratkaisukeskeisen toimijan seuraavat toimenpiteet riippuvat valmennettavan viimeisimmästä hyödyllisestä vastauksesta

    Tausta ja iso kuva

    • Ratkaisukeskeisyys keskittyy ihmisten välisen vuorovaikutukseen siten kuin se kuvataan, havaitaan tai koetaan. Siinä ei käytetä systeemisiä tai psykologisia malleja sisäisistä ajureista (drivers), (mikä on inner teams?), motivaatiosta, systeemien rakenteista tai hypoteeseista. Kun valmennettava käyttää tämänkaltaisia käsitteitä käytämme hänen kieltään suuntaamaan puhe havaittaviin merkkeihin etenemisestä. Esimerkiksi: ”Mitä huomaat kun x on paremmin motivoitunut? Miten vastaat siihen? Miten työtoverisi huomaavat silloin? Mitä muuta?
    • Suuri osa valmennuskeskusteluista käydään ihmisten havaittavasta käyttäytymisestä sen sijaan, että käytetään mentaalisia tai muuten diagnoisoivaa kieltä. Esimerkiksi: Mitä rouva V tekee kun hän huomaa Herra W:n tekevän jotain? Keskitytään siihen mitä valmennettava haluaa ja oletetaan, että hänellä on kaikki taidot päästä sinne. Keskitytään siihen mitä tapahtuu ihmisten nenien välillä eikä spekuloida sillä, mitä saattaa tapahtua heidän päänsä sisällä!
    • Ratkaisukeskeisyyden harjoittaminen ja siitä puhuminen ovat eri asioita. Ymmärrämme, että voimme kuulostaa monimutkaisilta puhuessamme ratkaisukeskeisyydestä ammattimaisessa mielessä, vaikka pyrimme yksinkertaisuuteen valmennettavien kanssa. Ratkaisukeskeistä ammattilaista auttaa kun hän voi puhua näillä eri tavoilla, kunnioittavasti ja ammattimaisesti. (Täm ei nyt suomennu kovin hyvin: It is helpful for an SF professional to be able to talk about the difference between an interactional stance as described above and other approaches in a respectful and professional way.)
    • Voimme odottaa näkevämme jotain viittauksia Insoo Kim Bergiin, Steve de Shazeriin, Milwaukee-ryhmään ja muihin siten kuin on sopivaa. Ja mahdollisesti laajemmin  Milton Ericksoniin ja Mental Research Instituteen. Jos jotain lähteitä ja perustajia kunnioitetaan, niin nämä pitäisi mainita. Väitteet, että joku omistaisi sen mitä tehdään tai luodaan ovat siksi selkeitä merkkejä sitä, ettei se voi olla näiden määrittelyjen mukaan ratkaisukeskeistä .
    Käänsin tämän osana omaa ratkaisukeskeisen valmentajan opintojani eikä se ole ihan sanatarkka. Parin kohdan käännös jäi vielä auki. Miten sinä kääntäisit suluissa olevat kohdat?
    Lue lisää

    Kahdeksan asiaa, joita et ehkä tiennyt ratkaisukeskeisyydestä

    Valmentaessani ryhmänvetäjiä ja esihenkilöitä kerron usein ratkaisukeskeisyydestä yhtenä keinona vahvistaa ihmisiä ja saada heistä paras esille. Usein ensimmäisiä kysymyksiä on, mutta entäs sitten ne ongelmat? Onhan se kiva keskittyä hyvin toimiviin juttuihin, mutta ei ne ongelmat katoa mihinkään.
    Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tämä on ratkaisukeskeisyyden taito, jota voi harjoitella.

    1. Ratkaisut löytyvät muualta kuin ongelman juurista

    Valmensin hiljattain ryhmää vapaaehtoisia, joilla oli hyvin yleinen ongelma. Yhdistyksen aktiivitoimijat olivat vähentyneet ja oli enää kolme jäljellä. Perinteinen ongelmalähtöinen tapa olisi ollut kysyä, että miten näin pääsi käymään. Olisimme pohtineet ongelman syitä ja koittaneet löytää niihin ratkaisuja. Ongelmalähtöisyys toimii esimerkiksi koneiden kanssa. Voimme tutkia ongelmaa, paikantaa vian ja korjata sen. Tämä harvoin on kovin innostavaa, vaikka ihmisistä tuntuukin olevan mielenkiintoista analysoida ongelmia.
    Ratkaisukeskeisenä valmentajana oletan, että ratkaisut voivat löytyä aivan muualta kuin ongelman syistä. Lisäksi oletan, että ihmisillä on voimavaroja ja osaamista, joilla he voivat saavuttaa tavoitteensa. Näiden oletusten pohjalta teen kysymyksiä.

    Vapaaehtoinen (epätoivoa äänessä): Entäs sitten, kun meitä on vain kaksi emmekä jaksa tehdä kaikkea.

    Lari: Teillä oli siis ennen enemmän toimijoita?

    Vapaaehtoinen: Joo, meitä oli 20.

    Lari: Oho, sehän on todella paljon. Harvassa yhdistyksessä on noin monta aktiivitoimijaa. Usein niitä on ehkä viisi tai kymmenen. Ei ole helppoa koota noin isoa toimijajoukkoa. Miten te sen teitte?
    (Tässä kohtaa muu ryhmä ilmaisi kunnioittavaa hämmästelyä. 20 toimijaa on todella poikkeuksellisen iso joukko pienelle yhdistykselle.)

    Vapaaehtoinen: Meillä oli pari aktiivia, jotka pyysivät naapureita, opiskelukavereitaan ja tuttujaan mukaan.

    Lari: Pyysitte siis naapureita, opiskelukavereita ja tuttuja mukaan. Mitä tästä kokemuksesta voisitte hyödyntää nyt, jotta saisitte uusia toimijoita?

    Vapaaehtoinen (jo vähän toiveikkuutta äänessä): Niin, voisinhan minä kysyä...
    Useimmiten ratkaisut eivät löydy näin suoraviivaisesti. Keskustelun sävy muuttui kuitenkin hetkessä toiveikkaammaksi, mikä on yksi ratkaisukeskeisyyden etuja. Siitä on helpompi lähteä eteenpäin.
    Tässä hyödynsin Insoo Kim Bergin kolminkertaisen vahvistamisen tekniikkaa. Ensimmäisenä vahvista taitoa, jonka valmennettava esittelee. Toiseksi kerro, ettei se ole useimmille helppoa. Kolmanneksi kysy, miten hän siinä onnistui.

    2. Ongelman sijaan kerro minne haluat mennä

    Ratkaisukeskeisyys ei ole naminamia, jossa unohdetaan ongelmat. Ongelmiin syventymisen sijaan katsotaan tavoitetta. Harva aloittaa kertomaan taksikuskille, että tuossa paikassa on ongelma, älä vie minua sinne. Sen sijaan kuljettajalle kerrotaan tavoite, jonne halutaan mennä. Sitten tutkitaan reittiä, jolla sinne päästään.



    Ratkaisukeskeisyydessä tutkimme kysymyksin tavoitetta ja miten pääsemme sinne.
    Oletetaan, että ongelma häviäisi. Mistä huomaisit sen?
    Mistä muut huomaavat?
    Mitä haluaisit tilalle? 
     Jos 0 kuvaa tilannetta, jossa ongelma on pahimmillaan ja 10 tavoitettasi kun se on ratkennut, missä olet nyt? Missä haluaisit olla kuukauden kuluttua? Mikä olisi toisin 10:ssä?
    Kerro yksityiskohtaisesti, millainen  olisi täydellinen päivä?
    Mikä tekisi tästä keskustelusta hyödyllisen sinulle?
    Tässähän vain kuvitellaan. Eihän ongelma häviä vain kuvittelemalla?

    3. Todellisuus muodostuu kielestä

    Ongelmakeskeisyydessä ihmisillä ja yhteisöillä on ongelmia ja puutteita, jotka pitää poistaa tai ratkaista. Ratkaisukeskeisyydessä ihmiset ja yhteisöt nähdään täynnä voimavaroja ja osaamista, jotka vain odottavat löytämistään.
    Voimme itse valita, onko lasi puoli tyhjä vai puoli täysi. Ratkaisukeskeisyydessä oletuksilla muokkaamme maailmaa siten, että lasi on puoli täysi. Jännästi, kun oletamme että voimavaroja on, niin niitä myös löytyy. Ratkaisuista kysyminen synnyttää ratkaisuja. Se mihin suuntaamme huomiomme, kasvaa.

    Miten onnistuit siinä? (Vrt mikä siinä on niin vaikeaa?)
    Mikä antaa sinulle uskoa, että pystyt tähän? (Vrt mikä estää sinua?)
    Kuvitellaan, että puolen vuoden päästä ongelmaa ei enää olisi. Mitä olisi tapahtunut?

    Luodaan kuva tavoitellusta tulevaisuudesta ja miten sinne päästään. Mitä enemmän halutusta tulevaisuudesta ja siihen johtavista teoista kerrotaan, sitä varmemmin teot myös toteutuvat. Mutta miten saada toinen ihminen toimimaan?

    Tämä ihmekysymys on yksi keino edetä, kun tuntuu ettei aikaisemmista onnistumisista saa ponnistettua. Steve de Shazerin oheet sen kysymisestä tarkemmat ohjeet löydät täältä.

    4. Ihmisillä on ratkaisuihin tarvittavia voimavaroja ja taitoja

    Valmensin kerran työntekijääni, jonka piti pitää mielestäni helppo koulutus. Hän koki sen vaikeaksi.  Olisin voinut kysyä miksi se tuntuu niin vaikealta, ja kertoa hänelle miten sen voisi tehdä helpommin. Mutta ne olisivat olleet minun ratkaisujani. Sen sijaan kysyin häneltä: ”Miten sinä tämän tekisit?” Pienen hiljaisuuden jälkeen ratkaisu alkoi avautua hänelle. Noin kymmenen minuutin kuluttua hän oli jo varma, että pystyisi siihen.

    Oletus, että valmennettava on täynnä voimavaroja, jotka vain täytyy löytää, on paljon myönteisempi kuin että hän on täynnä ongelmia ja puutteita. Myönteisyys auttaa eteenpäin.
    Taito onkin löytää ja käyttää sitä, mitä kaikkea valmennettavalla jo on. Tässä ratkaisukeskeisen ja sitä edeltäneen lyhytterapian gurut olivat mestareita.
    1980-luvulla televisiota katsoneet muistanevat ihmemies MacGyverin, joka pelastautui aina pinteestä käyttämällä ympäriltään löytämiä välineitä. Hyvin ratkaisukeskeinen tapa toimia. Kun tutkimme riittävästi, niin aina löytyy jotain pieniä asioita, joita voi hyödyntää. Kun toimintatapa tuntuu tutulta, sitä on helpompi laajentaa tai tehdä uudestaan kuin kokeilla jotain itselle täysin vierasta.

    Mitä taitoja tai osaamista sinulla on, mikä auttaisi tässä?
    Mitä olet aikaisemmin tehnyt tällaisessa tilanteessa?
    Minkä neuvon ystäväsi tai työtoverisi antaisi sinulle?
    Mikä auttaisi sinua ottamaan ensimmäisen askeleen?
    Mitkä ovat vahvuuksiasi tällaisissa tilanteissa?
    Mitä sinulle tärkeää arvoa tämä tavoite kuvastaa?

    Entä jos etenemistä ei tapahdu?

    5. Oletetaan, että etenemistä tapahtuu jo

    Sen sijaan, että kysyisimme miksi jotain ei tapahdu, voimme kysyä siitä mitä on jo tapahtunut. Mitä pieniä merkkejä edistyksestä on? Ratkaisukeskeiset kysymykset voivat olla hyvin vaikeita. Kun on kuopan pohjalla, voi olla vaikeaa nähdä päästä ylös kuopasta.
    Mitä on jo tapahtunut? Ehkä oli jo ajateltu, että haluttaisiin ylös kuopasta. Ehkä jo katseltu, millä otteilla reunasta saisi kiinni? Ei kuitenkaan tarjota vastauksia, vaan kysytään avoimia kysymyksiä valmennettavalta.

    Milloin muutosta tapahtuu jo, edes pikkuisen? (Vrt miksi muutosta ei tapahdu?)
    Mistä huomaat edistyneesi? (Vrt mikä estää sinua edistymästä?)
    Mistä työtoverisi huomaavat, että olet edistynyt? 
    Mitä pientä etenemistä on tapahtunut jo?
    Milloin olet jo ollut lähellä tavoitettasi?
    Millaisina hetkinä ongelmaa on vähemmän? Mitä teet silloin?

    Parhaimmillaan valmentaja on vain todistaja, joka kuulee valmennettavan kertovan miten on ihan itse päässyt tavoitteeseensa.


    6. Valmennettava on asiantuntija ja valmentajan ei tarvitse tietää mitään

    Koska ratkaisut perustuvat valmennettavan voimavaroihin, valmentajan ei tarvitse tietää hänen toimialastaan mitään. Valmennettava on paras asiantuntija omassa tilanteessaan.

    “If your mind is empty, it is always ready for anything, it is open to everything. In the beginner's mind there are many possibilities, but in the expert's mind there are few. ”
    Shunryu Suzuki

    Valmentajan tehtäväksi jää kysyä ja ihmetellä, kuinka taitava toinen on. Arvostuksella luodaan kunnioittavaa suhdetta, jossa valmennettava on keskiössä.

    Miten se oli mahdollista?
    Tuo ei ole helppoa. Miten sinä sen teit?
    Miten onnistuit siinä?

    7. Ihminen tekee parhaansa, sen mikä on hänelle mahdollista juuri nyt

    Valmentajana en voi kehittyä tai oppia toisen puolesta. Jokaisen yksilön tai ryhmän on löydettävä omat ratkaisunsa ja kuljettava matkansa itse.  Voin kyllä auttaa kysymyksillä valmennettavaa oivaltamaan ja huomaamaan vahvuuksiaan. Tällöin hänen on helpompi edetä.
    Aina eteneminen ei ole helppoa ja tulee takapakkia. Luottamalla siihen, että valmennettava tekee juuri sen mikä on hänelle mahdollista sillä hetkellä, vahvistamme arvostusta ja voimme pysyä ratkaisujen etsimisessä joutumatta ongelmien ja syyttelemisen noidankehään.

    Mikä vahvistaisi uskoasi, että saavutat tavoitteen?
    Mitä kolmea asiaa kokeilisit?

    8. Ratkaisukeskeisyys keskittyy lyhyen aikavälin toimiin ja pitkän aikavälin tavoitteisiin

    Mikä olisi ensimmäinen askel, joka auttaisi sinua kohti tavoitetta? Vaikka tavoite olisi kaukana, keskitymme aina seuraavaan helposti otettavaan askeleeseen. Ja vain seuraavaan. Ei keskipitkän aikavälin suunnitelmia, vaan katsotaan askel kerrallaan mikä toimii. Kokeillaan! Jos se toimii, tehdään sitä lisää.  Jos ei, niin tehdään jotain muuta.
    Kun valmennettava asettaa itse tavoitteensa, ne ovat hänen omiaan. Tavoite on  juuri hänelle tärkeää. Silloin siihen myös sitoudutaan paremmin.

     Mikä olisi ensimmäinen askeleesi?
    Mikä olisi pienin askel, jonka voit ottaa?
    Mikä yleensä saa olosi tuntumaan paremmalta?
    Minkä neuvon antaisit itsellesi?

    Tämä kirjoitus syntyi osana ratkaisukeskeisen valmentajan opintojani Palmeniassa. Kiitos kurssilaisille ja valmentajille että olen päässyt näin pitkälle sekä Solworld 2014 -konferenssin osallistujille niiden jatkokehittelystä.


    Lähteet:
    Litovaara, Anneli: Ratkaisukeskeinen lähestymistapa - välineitä työskentelyyn -opintomoniste
    Szabó,  Peter: Coaching reloaded – assumptions of a Brief Coach

    Lisäluettevaa ratkaisukeskeisistä kysymyksistä Coert Visser ja 21 ratkaisukeskeistä tekniikkaa.
    Lue lisää
    Tilaa: Blogitekstit (Atom)