Näytetään tekstit, joissa on tunniste haastavat tilanteet. Näytä kaikki tekstit

Tunnistatko pirulliset ongelmat? Tästä saat kolme työkalua niiden ratkomiseen

Montako kertaa olet istunut kokouksissa, joissa osallistujien erilaiset näkemykset uhkaavat vesittää suunnitelman toimimattomaksi kompromissiksi? Elämme monimutkaisessa ja alati muuttuvassa maailmassa, jossa eri asiantuntijuuksien ja ihmisten tarpeiden yhteensovittaminen on entistä vaikeampaa. 

Pirulllisen ongelman tunnistamisen jälkeen voit hyödyntää uusimpia ryhmätyömenetelmiä monimutkaisten tilanteiden purkamiseen. Niillä saat osallistujat kuulemaan toistensa tarpeita ja luomaan paremmin yhteisiin tarpeisiin vastaavia ratkaisuja, joissa kaikki voivat olla mukana.

    1. Kun aihe on monimutkainen, ristiriitainen tai herättää vahvoja tunteita, niin dynaamisella fasilitoinnilla saat kerättyä ryhmän huolet, ratkaisuvaihtoehdot, ja luotua yhteisen ymmärryksen tilanteesta. Se auttaa, kun koko porukka pitää saada mmärtämään monimutkaisia tilanteita ja löytämään yhteinen toteutus.
    2. Pienempiin ongelmiin ja yhteisen idean muotoiluun erilaisten näkemysten pohjalta on Grapepeoplen idealogi-menetelmä. Siinä parit kehittävät yhteisen ratkaisun, joka jaetaan ja kehitetään eteenpäin uuden parin kanssa. Kun sitä taas riittävän monta kertaa hierotaan uuden parin näkemysten ja tiedon avulla, syntyy lopulta yhtenäinen näkemys.
    3. Ryhmänvetäjänä saatat törmätä tilanteisiin, joissa vuorovaikutus jumittaa ja usko loppuu. Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tässä auttaa ratkaisukeskeinen toimintatapa.
    Nämä ja muutakin opit Järeät työkalut vaikeiden yhteisten päätösten tekemiseen -fasilitointivalmennuksessa maanantaina 15.2. Tämä valmennus antaa eniten kokeneille fasilitaattoreille, jotka haluavat täydentää työkalupakkiaan vaativiin tilanteisiin. Tule mukaan!

    Tunnista paremmin johtamisen pirulliset ongelmat

    Yksinkertaisissa ongelmissa on helppo määritellä, kerätä tietoa, arvioida sitä, luoda ja valita ratkaisuvaihtoehtoja. Monimutkaisissa, pirullisissa ongelmissa (wicked problem), tämä ei ole helppoa, koska:
    1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen ja kehittäminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa, jolloin ongelman ymmärtäminen ja ratkaisujen luominen tapahtuvat samanaikaisesti
    2. Ongelma on jatkuva eikä lopullisia ratkaisuja ole. On kyse ilmastonmuutoksesta, työttömyydestä tai talousarviosta, niin uuden tasapainon hakeminen on jatkuva prosessi
    3. Ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, vaan ne ovat aina parempia tai huonompia joiltain osilta
    4. Jokainen ongelma on omanlaisensa ja poikkeaa muista, mutta siinä voi olla myös yhtäläisyyksiä aikaisempiin
    5. Ratkaisuja ei voi ensin kokeilla laboratoriossa, vaan elävissä systeemeissä täytyy tasapainotella ”uuden oppimisen, ratkaisuvaihtoehtojen kustannusten ja odottamattomien seurausten” välillä
    6. Ratkaisuvaihtoehtoja on useita ja ongelmasta selviytyminen vaatii luovuutta, ymmärrystä ongelman monitulkintaisuudesta, jatkuvuudesta ja yksilöllisyydestä.
      (Johtajana kaaoksen reunalla – kuinka selviytyä pirullisista ongelmista Vartiainen Pirkko, Ollila Seija, Raisio Harri ja Lindell Juha, Gaudeamus 2013, 22-2)
    Pirullisten ongelmien johtamisesta ja ratkaisemisesta kiinnostuneen kannattaa perehtyä yllä mainittuun Johtajana kaaoksen reunalla -kirjaan. Siinä yhdistyy vahva tieteellinen ymmärrys että käytännön kokemus pirullisten ongelmien ratkaisemisesta.


    ”Pirullisten ongelmien käsitettä voidaan tarkentaa pirstaleisuuden käsitteellä. Pirstaleisuus tarkoittaa tässä yhteydessä organisaation rakenteen ja toiminnan monimutkaisuutta, josta pirulliset ongelmat osittain kumpuavat.” (emt, 31)

    Kollektiivisella älykkyydellä voidaan vähentää pirstaleisuutta ja ratkaista pirullisia ongelmia. ”Kollektiivista älykkyyttä syntyy luonnostaan silloin, kun ongelmaa käsittelevät ihmiset ymmärtävät ongelman sisällön ja merkityksen samalla tavalla. Sen sijaan ongelman käsittely vaikeutuu silloin, kun ihmisillä on toisistaan poikkeava ymmärrys ongelman luonteesta”(emt, 31)

    Pirstaleisuutta on kolmenlaista

    1. Tekninen monimutkaisuus: teknisen kehityksen kiivas tahti, eri tekniikoiden ja teknologioiden vuorovaikutuksen puute, jollin tieto ei siirry vaan luo pirstaleisuutta
    2. Sosiaalinen monimutkaisuus: verkoston ihmisten määrä ja epäyhteinäisyys, erilaiset maailmankuvat, kulttuuriset perinteet, poliittiset mielipiteet ja tavoitteet, koulutus- ja ammattitaustat, tilivelvollisuudet
    3. Pirullisten ongelmien luonne: tiedon puute ja pirstaleisuus, monimutkaisuus, monitulkintaisuus, oongelmien kytkeytyminen toisiinsa
      (emt 31-34)

    Pirstaleisuus voi aiheuttaa organisatoorista tuskaa, joka voi ilmetä monin eri tavoin turhautumisena, syyttelynä tai paniikkina. Organisatoorista tuskaa voidaan vähentää:
    • tunnustamalla, ”että ongelman pirullisuus ei ole kenenkään syy vaan osa asioiden luonnetta”
    • vahvistetaan kollektiivista älykkyyttä luomalla yhtenäisyyttä, yhteisymmärrystä ja sitoutumista. Tämä eri tarkoita konsensusta vaan toisten näkäemysten kunnioittavaa ymmärrystä
      (emt 35 - 34)

    Tiivistetysti pirullisten ongelmien ratkaisuun tarvitaan aikaa, hyvä vuorovaikutusta, kuuntelua ja luovuutta. Fasilitointimenetelmiä on erilaisia, sekä asioiden ymmärtämiseen että ratkaisujen tekoon. Perinteinen aivoriihi ja valinta on liian yksinkertainen ja suoraviivainen keino ratkaista monimutkaisia ongelmia. Se ei myöskään luo yhteistä ymmärrystä tilanteen monimutkaisuudesta.

    Jos työskentelet isojen ryhmien tai yhteisöjen parissa, niin Voimauta isot ryhmät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta -valmennuksesta torstaina 11.2. saat työkalut yhteisen vision ja toimintasuunnitelmien tekoon. Hanki työkalut helpottamaan organisatoorista tuskaa ja lisäämään yhteistä ymmärrystä!
    Lue lisää

    Kuinka järjestää palautetilaisuus täystyrmäyksen jälkeen?

    Eduskuntavaalit ovat ohi ja maassamme on satoja pettyneitä ehdokkaita ja tuhansia tukiryhmäläisiä. He ovat tehneet lukemattoman määrän tunteja edistääkseen itselleen tärkeitä tavoitteita. Sitten tulee vaalitulos ja pettymys, kun riittävän moni ei jakanutkaan samoja itselle tärkeitä arvoja ja tavoitteita. Täystyrmäys, josta pitäisi toipua ja mennä eteenpäin.

    Järjestömaailmassa ehkä useimmin ja raskaimpia pettymyksiä kohdataan vaikuttamistyötä tekevissä yhdistyksissä ja urheiluseuroissa. Yritysmaailmassa start-up -yrityksillä, jotka tuovat puolivalmiita tuotteita nopeasti markkinoille, on suuri riski epäonnistua. Entä jos palautetilaisuudesta saisi voimaa tulevaisuuteen, niin mitä se merkitsisi organisaation toimintakyvylle?

    Paljon on tehty asioita, joista voi oppia ensi kertaa varten tai hyödyntää muussa elämässä. Jos minun pitäisi järjestää palaute tällaisessa tilanteessa, kysyisin yhden kysymyksen:



    Kerro yksityiskohtaisesti parhaasta hetkestä kampanjassasi, jolloin huomasit että sillä mitä teit,oli vaikutusta. Mitä sinä ja muut teitte? Mistä huomasit, että sillä oli vaikutusta? Mikä auttaisi sinua ja meitä kaikkia tekemään sitä ensi kerralla vielä enemmän?

    No olihan tässä useampi kysymys. Ensimmäisen tarkoituksena on luoda monipuolinen ja yksityiskohtainen kuvaus onnistuneesta suorituksesta. Sitä voi hyvin tarkentaa kysymällä: mitä vielä? Mitä vielä? Seuraava kysymys yhdistää teot ja vaikutuksen. Kolmas kysymys johtaa oppimiseen: mitä minun on tehtävä, jotta onnistuisin uudestaan.

    Se mihin suuntaamme huomiota, kasvaa

    Palautteessa voisi kysyä virheistä ja siitä mikä ei toimi. Pettymyksen purkautuminen johtaa helposti valittamiseen. On tilanteita, jolloin sille on annettava tilaa. Joskus se helpottaa. Ja harvoin valittaminen kuitenkaan tuo parempaa mieltä tai saa paremmalle tuulelle. Jos epäonnistumisia on tarve käsitellä, niin kysyisin: mitä tilalle? Jos jokin ei toiminut, niin ei riitä, että se tunnistetaan. Epäonnistumisia käsiteltäessä olemme menneisyydessä, jota emme voi muuttaa. Kun mietimme mitä tilalle, olemme jo tulevaisuudessa. Se luo toivoa.

    Siksi kysyisin pienistäkin hyvin menneistä asioista: niistä, mitä halutaan lisää. Jos ensi kerralla tehdään onnistuneita asioita enemmän, jäävät vähemmän toimivat pakostakin vähemmälle.

    Palautetilaisuus toimii parhaiten, kun paikalle saadaan toimijoita organisaation joka tasoilta tai lohkoista kuulemaan toisiaan. Isommassa ryhmässä jakaisin nämä haastattelukysymykset pienryhmille, jotta jokainen tulee vuorollaan kuulluksi. Haastattelujen tulokset voi kirjata vaikka liimalapuille, jotka ryhmitellään. Sitten on analyysin vuoro: mitkä asiat toistuvat? Mitä teemme ensi kerralla enemmän? Analyysi konkretisoidaan mahdollisimman käytännönläheisiksi toimenpiteiksi. Mitä minun pitää ensi kerralla tehdä, jotta onnistun paremmin?

    Perehtynyt lukija tunnistaa, että tässä käytetään arvostavaa haastattelua. Itse asiassa, käyttäisin sitä myös onnistumisten jälkeiseen palautteeseen. Usein tuntuu, että aikaisemmista kokemuksista saatu palaute unohdetaan kun suunnitellaan seuraavaa kertaa. Jotta palaute vaikuttaisi toimintaan ja vahvistaisi oppivaa organisaatiota, veisin sen tällä tavalla henkilökohtaiselle tasolle.

    Älä kysy, mitä organisaatio voi ensi kerralla tehdä paremmin. Kysy, mitä minä voin tehdä toisin osana organisaatiota. Tällöin oppimista ei ulkoisteta jonkun toisen tehtäväksi, vaan se jää paremmin elämään kun toivon siemen on istutettu toimijoihin itseensä. Organisaation oppiminen tapahtuu vuorovaikutuksessa ja siinä, kun varataan riittävän paljon aikaa pohtia yksityiskohtaisesti, mitä minä ja me yhdessä teemme käytännössä toisin.


    Miten palautua täystyrmäyksen jälkeen?

    Moka on lahja, pitäisi ajatella. Se on mahdollisuus oppia. Pettymyksestä palautumisen taito eli, resilienssi,on sisun sukulaiskäsite. Resilienssiä tarvitaan, jotta jaksaa ajatella mokaa lahjana. Jotta palaudutaan ja ollaan avoimin mielin valmiita oppimaan tehdystä ja menemään eteenpäin.

    Resilienssin kasvattamiseen on monta muutakin keinoa. Samoin palautteesta oppimiseen. Mikä on sinun paras kokemuksesi tai konstisi?
    Lue lisää

    Kuinka hoitaa vapaaehtoisen yllättävät poissaolot ja epäluotettavat ilmoittautumiset?

    Vapaaehtoinen tulee innostuneena hetkeksi mukaan. Hän ilmoittautuu kaikkiin tilaisuuksiin, mutta ilmestyy lopulta vain muutamaan. Vapaaehtoinen katoaa toiminnasta määrittelemättömäksi ajaksi, kunnes taas ilmaantyy ilmoittautumalla kaikkiin mahdollisiin tilaisuuksiin. Eikä taaskaan tule paikalle kuin joskus. Tämä vapaaehtoinen ei koskaan selittele millään lailla poissaolojaan. Hänestä se ei ole ongelma.

    Kuulostaako tutulta? Nimesimme tällaisen tapauksen jokeri-vapaaehtoiseksi Espoon vapaaehtoisverkoston vaativat vapaaehtoistilanteet -illassa. Aina vapaaehtoistoiminta ei suju kuin kukilla tanssiminen. Keskustelimme vapaaehtoiskoordinaattoreiden ja luottamushenkilöiden kanssa näistä tilanteista. Tarjolla oli vertaistukea ja hyviä käytäntöjä.

    Neljästä ryhmästä jokainen tunnisti joskus kohdanneensa jonkinlaisen jokeri-vapaaehtoisen. Sieltä löytyivät myös nämä ratkaisuehdotukset:

    1. Molemminpuoleisesti on reilua, että otetaan poissaolot ja tulematta jättämiset puheeksi kahden kesken. ”Miten voisimme toimia yhdessä, kun tämä hankaloittaa toimintaamme?” Keskustelussa voi selvitä, johtuvatko poissaolot esimerkiksi vapaaehtoisen elämäntilanteesta. Ryhmässä on aina vaara, että keskustelu menee syyttelyksi eikä viesti mene perille. Vapaaehtoistoiminta on vapaaehtoista, mutta kun on luvattu tehdä jotain niin se ei enää ole ehdoista vapaata.

    2. Ryhmätoiminnassa yhden poissaolo ei välttämättä kaada tilaisuutta ja noheva koordinaattori voi aina yrittää varata yhden ylimääräisen vapaaehtoisen jokerin poissaoloa paikkaamaan.
    Mutta jos saattajapalvelussa jättää lääkärikeikan saaton tekemättä voi avustettava olla vaikeuksissa. Mistä saada alle tunnin varoitusajalla saattaja ja kyyti lääkäriin? Vai pitääkö perua vuoro? Tällaistakin oli tapahtunut tosielämässä.

    3. Jos sovitaan kuinka jatkossa toimitaan ja lupaukset eivät pidä, niin keskustelussa mukana olleiden mielestä kahdesti saa mokata. Jos näiden jälkeen on keskusteltu asiasta eikä silti ole parannusta havaittavissa, niin kolmannella kerralla ei voi enää antaa mennä sormien läpi. On tasapuolista, että kaikilla toimijoilla on samat säännöt.

    4. Parasta kaikille olisi, jos jokeri-vapaaehtoinen voidaan ohjata toimintaan, jossa hänen epäsäännöllinen ja epävarma osallistuminen ei haittaa.

    Joissain yhdistyksissä sitoutumista selvitetään haastattelussa ja vapaaehtoisten kanssa sovitaan mihin he tuntevat voivansa sitoutua. Tämä ja monia muita hyviä käytäntöjä nousi verkostotapaamisessa esille. Hiljaisen tiedon jakaminen - vaikeistakin aiheista, auttaa.
    Lue lisää

    Keskustellen kohti ristiriitoja vai yhteistä ymmärrystä?

    Yhdistysten sisäiset kärhämät ja sähköpostilistoilla toisinaan leimahtavat keskustelut näyttävät seuraavan suunnilleen samoja polkuja. Osallistujat esittävät argumentteja ja yrittävät perustella oman näkökulmansa oikeammaksi kuin muiden. Toisten näkökannoista etsitään virheitä ja epäloogisuuksia, jotta ne voisi kumota. Varsinaista yhteisymmärrystä ei yritetä rakentaa, vaan keskustelua yritetään hallita niin että sen voisi voittaa itse. En juuri muista tapauksia, joissa toinen osapuoli olisi todennut: "Nyt kyllä esitit niin hyvän argumentin, että minun on muutettava kantaani".

    Toisinaan tällaisen polttavan keskustelun loppuvaiheessa joku onnistuu valamaan rauhaa keskusteluun, jolloin se siirtyy enemmän pohdiskelevaksi ja toisia ymmärtäväksi. Osapuolet havaitsevat, että haluavatkin rakentaa sopua mieluummin kuin riitaa. Mitä keskustelun luonteessa tapahtui?

    Ensimmäistä vaihetta voisi kuvata pohjalaisella sanonnalla Moon oikias, soot vääräs -malliksi, mikä kuvannee sitä suomeksi paremmin kuin Roger Schwarzin käyttämä unilateral control model. kirjassa The Skilled Facilitator Fieldbook. Siinä:
    • Pyrin saamaan muut tekemään, mitä minä haluan. Päätän tehtävistä ja asioista mieluummin itse kuin yhdessä. Kun olen päättänyt tavoitteeni, yritän saavuttaa sen ohjaamalla keskustelua ja tietoa oman näkökulmani tueksi.
    • Haluan voittaa. Muutokset alkuperäiseen tavoitteeseeni ovat tappioita ja heikkouden merkkejä.
    • Vältän näyttämästä kielteisiä tunteita. Pyrin välttämään oman turhautumisen tai kielteisten tunteiden näyttämistä, koska se voisi satuttaa ihmisiä ja vaikeuttaisi tavoitteiden saavuttamista.
    • Toimin järkevästi, loogisesti ja objektiivisesti. Keskusteluun liittyvien tunteiden huomioiminen ei ole asiallista.
    Taustaoletukset
    1. Minä ymmärrän tilanteen. Omat tietoni ovat kattavia ja täydellisiä, minkä johdosta päätelmäni ovat loogisia ja ainoita mahdollisia. Ne jotka ovat eri mieltä, eivät ymmärrä asioita. Jos he ymmärtäisivät, he olisivat samaa mieltä
    2. Olen oikeassa ja eri mieltä olevat ovat väärässä. Oletan että on olemassa oikea ja väärä näkökulma. Jos minä olen oikeassa, eri mieltä olevien täytyy olla väärässä.
    3. Motiivini ovat puhtaat. Eri mieltä olevien motiivit ovat kyseenalaiset. Minä toimin asian tai organisaation kokonaisedun puolesta ja eri mieltä olevilla motiivit saattavat olla itsekkäitä tai muuten kyseenalaisia. (vrt ilmastoskeptikkojen näkemys ilmastotutkijoista, jotka paisuttelevat ilmastokatastrofia saadakseen lisää rahaa itselleen)
    4. Tuntemukseni ovat oikeutettuja. Koska muut eivät ymmärrä tai halua ymmärtää tilannetta (sellaisena kuin minä sen näen), minulla on oikeus olla turhautunut ja vihainen. Tunteeni johtuvat heidän toiminnastaan. Ei ole mahdollista, että turhautumiseni tai suuttumukseni johtuisi omasta asenteestani tai että oma ajatteluni ei olisi kokonaisvaltaista.

    Toimintatavat:
    1. Pidä suunnittelu ja johtaminen omissa käsissäsi. Kerro ihmisille mikä päätös pitäisi tehdä, mutta ilman perusteluja. Tai kysy johdattelevia kysymyksiä, joiden tavoitteena on saada muut tulemaan samaan johtopäätökseen. Jos et haluaisi keskustelussa kertoa miksi esität asiat juuri sillä tavalla kuin teet, käytät todennäköisesti yksipuolisen hallinnan mallia.
    2. Ilmoita mielipiteesi faktoina, älä esittele niihin johtanutta päättelyä. Älä perehdy muiden perusteluihin. Uskot tietäväsi miksi he ovat sitä mieltä kuin ovat. Vastaat muiden perusteluihin kertomalla miksi ne ovat väärässä sen sijaan, että pyytäisit tarkennuksia ymmärtääksesi niitä paremmin.
    3. Suojaa itsesi olemalla abstrakti äläkä näytä tunteitasi. Erityisesti kielteisissä asioissa ja korjaavan palautteen sijaan kerro valkoisia valheita, minimoi kielteiset tunteet ja näyttele sympatiaa. Ota uhrin rooli ja syytä ongelmista muita.
    Yksipuolisen hallinnan mallista seuraa ristiriitoja ja tehottomuutta

    Moon oikees, soot vääräs -mallissa keskustelija yrittää hallita tilannetta, jotta keskustelu päätyisi hänen haluamaansa lopputulokseen. Tämä hallinnan yrittäminen voi johtaa päinvastaiseen tulokseen.
    Koska perustelujen ymmärtämiseen ja kuuntelemiseen ei syvennytä, syntyy väärinymmärryksiä ja epäluottamusta. Lähtökohtaisesti toisten motiivien kyseenalaistaminen synnyttää epäluulon ilmapiiriä, jonka yli on vaikea rakentaa luottamusta. Omien perusteluiden ja toimintatavan pitäminen piilossa saa muut varuilleen ja estää oppimasta heidän tiedoistaan. Keskustelussa ei synny tilaisuutta arvioida omia toimintatapoja ja niiden vaikutusta muihin. Yritys hallita keskustelua johtaa väitteiden ja vastaväitteiden kisaan, joka harvemmin auttaa luomaan yhteisymmärrystä.

    Kuulostaako tutulta vai kenties liiottelulta? Tunnistan itsessäni monia kohtia, joissa olen keskusteluissa toiminut juuri näin. Eivätkä tulokset ole olleet aina niin hyviä tai haluttuja. Mutta miten muutenkaan olisin voinut toimia, jos haluan edistää tavoitteitani?


    Keskustelu yhteisenä oppimismahdollisuutena (mutual learning model)

    Keskustelu keskinäisenä oppimisena on paljon vaativampi laji, jossa yhdistyy haavistomainen toisten kuuntelu ja ymmärtäminen yhteisten ratkaisujen luomiseen. Tämä mahdollistaa päätöksenteon vapaasta tahdosta, ilman että olisi pakotettu siihen.

    Vapaaehtoinen, sisäinen sitoutuminen on vapaaehtoistoiminnassa kaiken perusta, koska ihmiset toimivat vain jos heitä huvittaa. Motivaatiotutkimuksetkin todistavat, että tekemisen tulokset ovat parempia kun ihmiset ovat sisäisesti motivoituneita.

    Samalla otetaan huomioon muiden tunteet ja ollaan suvaitsevaisia heitä ja muita kohtaan, kuitenkin pitäen kiinni omista arvoista.

    Oletukset
    1. Minulla ja muilla on tietoa, jolla on merkitystä asian kannalta. Kuuntelen ja yritän ymmärtää muiden näkökantoja.
    2. Erimielisyydet ovat oppimismahdollisuuksia
    3. Ymmärtämällä ja tarkentamalla ihmisten kantoja kyselemällä autat ryhmää löytämään yhteisymmärryksen.
    4. Ihmiset yrittävät toimia omasta tilanteestaan käsin perustellulla tavalla
    Periaatteet
    1. Mielenkiinto asioita kohtaan
    2. Läpinäkyvyys ja avoimuus. Tiedon ja päättelyn avaaminen muille.
    3. Yhteisvastuu: kannan oman vastuuni ratkaisuista ja teen oman osani siihen pääsemiseksi.
    Toimintatavat

    Näin voit luoda keskusteluista yhteisen oppimisen ja yhteistyön alustoja. Toimintamalli perustuu Roger Schwarzin ryhmän tehokkuusmalliin (Group effectiveness model).

    1. Jaa kaikki merkityksellinen tieto
    2. Testaa omien näkökantojesi, päätelmiesi ja havaintojesi paikkaansapitävyys.
      Johtopäätökseni on..., koska... Miten näette tämän?
    3. Käytä tapausesimerkkejä yleistysten sijaan ja määritelkää yhdessä keskeiset käsitteetEi "hallitus ei ymmärrä toimijoitamme" vaan "kun hallitus teki päätöksen asiasta x, meistä tuntui..."
    4. Perustele ja selitä päätelmäsi ja aikomuksesi
    5. Keskity yhteisiin tavoitteisiin, haluihin ja huoliin. Mieti vasta niiden pohjalta ratkaisuja, vastauksia ja toimia.
    6. Edistä tavoitteitasi uteliaisuudella. Kerro mitkä ovat tavoitteesi, perusteet joilla olet niihin päätynyt ja kysy muiden näkemyksiä näihin. Kehota heitä kysymään tarkentavia kysymyksiä omista tavoitteistasi.
    7. Sopikaa yhdessä seuraavat askeleet ja tavat sopia erimielisyyksistä.
      Kerro miten itse haluaisit edetä ja miksi juuri näin. Kysy miten muut haluavat edetä ja miksi. Sopikaa yhteisesti. Erimielisyyksistä sopiminen tarkoittaa myös sellaisten kysymysten miettimistä, kuin "Miten voisimme molemmat olla oikeassa?" ja "Miten saatamme nähdä saman ongelman eri puolet?".
    8. Keskustelkaa asioista joista ei voi keskustella. Usein yhden ryhmän jäsenen heikosta suoriutumisesta ei haluta keskustella, koska se herättäisi ikäviä tunteita. Jos noudatamme seitsemää ensimmäistä askelta, seuraa niistä myös että hankalista asioista on keskusteltava ja samalla siinä annetaan keinot käsitellä niitä rakentavasti.
    9. Käyttäkää päätöksentekomenettelyä, joka varmistaa tarvittavan sitoutumisen. Sisäisellä sitoutumisella tarkoitetaan sisäisen motivaation syntymistä, joka ei riipu ulkoisista palkkioista tai rangaistuksista. Erilaiset päätöksentekomenettelyt tuottavat eriasteisen sitoutumisen, vastustuksesta välinpitämättömyyteen, myöntymiseen, osallistumiseen tai sisäiseen sitoutumiseen. Mikä näistä saavutetaan konsensuksella, äänestämällä tai suunnittelemalla asiat alusta lähtien yhdessä, riippuu ryhmästä ja tilanteesta.
    Kun keskusteluun suhtautuu mahdollisuutena oppia toisen näkökannoista, ymmärrys lisääntyy, ristiriitatilanteet ja vastakkainasettelu vähenee. Keskustelun kulku ja lopputulos eivät ole ennalta määriteltyjä, vaan tuloksena olisi enemmän oppimista ja laadukkaita keskusteluja.

    Tämä vaikuttaa keskustelutavalta, jolla ristiriitoja ja leimahtavia sähköpostisotia voitaisiin välttää. Millainen olisikaan organisaatiokulttuuri, jossa luotaisiin uutta tietoa ja yhteisymmärrystä näin. Mitä silloin saataisiinkaan aikaan? Mallin käyttämisestä johtamisessa ja organisaatiokulttuurin rakentamisessa artikkelissa Using the facilitative leader approachto create an organizational culture of collaboration.

    Mutta jos tämän haluaisi hallita, on siinä pitkä harjoittelun tie edessä. Erityisesti keskittyminen tavoitteisiin eikä niinkään keinoihin sinne pääsemiseksi voi olla vaikeaa, kun usein juuri se oma ratkaisu tuntuu luontevimmalta. Samoin omien tavoitteiden ajaminen uteliaisuudella, että muistaisi kysyä ja rohkaista muut kyseenalaistamaan oman päättelyn samalla kun itse pitäisi olla rakentava eikä pelätä tulevansa jyrätyksi.

    Itseään voi tässä kehittää, mutta muita ei voi vaatia muuttamaan. Jos mietit miten käytän tätä jos muut vastaavat minulle moon oikees, soot vääräs -mallilla, niin tästä löytyy luku The Skilled Facilitator -kirjasta.

    Nyt kun erimielisyydet ja vastakkainasettelu ilmastoskeptikoiden ja ympäristöihmisten , maahanmuuttokriitikoiden ja monikulttuurista yhteiskuntaa kannattavien ja monien muiden välillä korostuvat, niin olisiko tässä tapa lisätä ymmärrystä tarvitsematta kuitenkaan luopua omista arvoista?
    Lue lisää
    Tilaa: Blogitekstit (Atom)