Järjestöjohtajan lukulista TOP 7 - lue ainakin nämä!



Lupasin koostaa kirjalistan järjestöjohtamisen kirjoista vetämäni järjestöjohtamisen erikoisammattitutkintopäivän osallistujille Omniassa. Täältä löydät vapaaehtoisjohtajien kirjavinkit ja täältä perusteokset vapaaehtoistoiminnasta.

Nämä teokset ovat hyllyssäni tai muuten tulleet vastaan. Mitä lisäisit tähän?


Suomenkieliset aakkosjärjestyksessä


1. Johtajana järjestössä
Pirjo Somerkivi
Erityisesti sote-järjestöjen johtajille hyvä kirja.

2. Johtajana kaaoksen reunalla – Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista?
Pirkko Vartiainen, Seija Ollila, Harri Raisio, Juha Lindell
Erinomainen avaus kompleksisuuden johtamisesta, jossa on paljon järjestöesimerkkejä. Tämän luettuasi ymmärrät miksi johtaminen on niin vaikeaa ja miten sitä voi helpottaa osallistamisella.

3. Järjestön kehittäminen
Harju, Aaro

4. Onnistu muutoksessa. Järjestöjohtajan ja -kehittäjän käsikirja
Aaro Harju ja Eila Ruuskanen-Himma

5. Urheilun seitsemän totuutta, johtamisen reseptit
Pekka Palmunen, Tapani Frantsi
Urheiluseurajohtamisen erikoispiirre on kilpailun ja menestyksen jatkuvaan mittaamiseen liittyvä dynamiikka.

6. Vapaaehtoistyön johtaminen
Salla Kuuluvainen
Tämä kuuluisi vapaaehtoisjohtamisen perusteoksiin, mutta itseorganisoitumisen käsittelyn vuoksi hyvä myös järjestöjohtajille.

7. Yhdistyksen hallituksen pelisäännöt. Yhteistyösopimuksella tuloksiin.
Paasolainen, Seppo



Englanninkieliset

Näitä onkin sitten paljon enemmän. Omaan hyllyyni ovat päätyneet nämä teokset. Näiden nimet kertoo jo paljon sisällöistä.

1. 7 Measures of Success: What Remarkable Associations Do That Others Don't ASAE and The Center for Association Leadership
Hallitustyöskentelystä, toiminnanjohtajan ja hallituksen roolista ja monista muista erottavista asioista.

2. The Truth About What Nonprofit Boards Want: The Nine Little Things That Matter Most Hardcover June J. Bradham
Hallituksen kanssa työskentelyyn saa tästä paljon vinkkejä.

3. Race for Relevance: 5 Radical Changes for Associations
Harrison Coerver ja Mary Byers
Datan käyttö järjestön palvelujen kehittämiseen ja monta muuta mielenkiintoista näkökulmaa.

4. The Nonprofit Strategy Revolution: Real-Time Strategic Planning in a Rapid-Response World
David la Piana
Strategia jatkuvampana kehittämisen prosessina  ja perinpohjaiset mallit, joilla se käytännössä rakennetaan.

5. The Barefoot Guide to Working with Organisations and Social Change
Barefoot collective
Systeemiajattelua ja muutoksen fasilitointia. mistä löydät oman organisaatiosi vivut, joilla homma lähtee liikkeelle?

Varsinkin Yhdysvalloissa tästä aiheesta on paljon kirjallisuutta. Mitä muita suosittelisit?

Mullista kokous: tee aivoriihi Legoilla



"Rakentakaa omat tavoitteenne tälle projektille laatikosta löytyvillä välineillä", ohjeistin. Tunnelma sähköistyi hämmästyksen ja innostuksen huudahduksista.
On vaikeaa pitää hyvää energiatasoa koko päivän työpajan loppupuolella, etenkin pimeänä marraskuisena iltapäivänä. "Ooh, Legoja!" Hetkessä ilmassa väreili vahva innostus ja energiat olivat katossa. Harvoin olen saanut osallistujia niin nopeasti energisoitua ja keskittymään työhönsä.

Legojen avulla pääsee ideoinnissa syvemmälle nopeammin kuin järjestämällä perinteinen aivoriihi tai ideointi. Käsillä tekeminen auttaa ajattelua ja hauskuus luovuutta.

Tässä on yhdessä rakennettu tavoitetila strategialle. Tästä on helppo syventää keskustelua kysymyksin. Mitä toisiaan vastakkain olevat hahmot tekevät? Mitä on tapahtumassa vasemman laidan yksinäiselle Lego-ukkelille? Mihin arjen tilanteisiin tämä viittaa?








Legot mahdollistavat myös ulkoistamisen ja metaforien käsittelyn, jolloin on helpompi puhua vaikeista asioista. Kun osallistujat rakentavat mallin omista ajatuksistaan, on keskustelu sujuvampaa ja hierarkiat, valta-asetelmat sekä vanhat jännitteet unohtuvat helpommin. Keskustelu keskittyy ideoihin, jotka ovat kirjaimellisesti, käsissämme.

Yhteisen mallin rakentaminen on todella konkreettista yhteistyötä, jossa jokainen on mukana. Ajatukset tulevat yhteisiksi ja niihin sitoudutaan. Erilaiset, oudot palikat, ohjaavat ajattelemaan toisin kuin yleensä. Mitä avaruusaluksen muoto kertoo strategian tavoitteistamme?

Lego-fasilitoinnin neljä vaihetta

Näin voit helposti kokeilla Lego Serious Play -fasilitointia vaikka kokouksessa. Varaa kasa Legoja mukaan. On olemassa tähän tarkoitukseen varten koottuja paketteja, mutta mitkä tahansa palikat käyvät. Erilaiset palikat ruokkivat mielikuvitusta, joten kokeile rohkeasti.


1) Fasilitaattori antaa rakentamishaasteen:
"Ensiksi rakentakaa oma mallinne, joka vastaa kysymykseen: miltä  näyttäisivät kun tämä projekti on onnistunut? Ei tarvitse suunnitella ja rakentaa jotain tiettyä mallia. Ota muutamia palikoita ja anna käsien ajatella puolestasi. Tähän on aikaa kolme minuuttia."
2) Jokainen rakentaa oman mallin, joka vastaa haasteeseen omien ajatustensa pohjalta. Mallit esitellään ja jaetaan.

 "Valitkaa ryhmästänne yksi, joka huolehtii ajankäytöstä. Aikaa on 10 minuuttia. Ja valitkaa toinen, joka kirjaa havainnot tussilla isoin kirjaimin paperille. Sitten jokainen esittelee oman mallinsa muille ja kertoo, miten se kuvastaa projektin onnistumisen elementtejä."

3) Reflektointia ja ajattelua syvennetään esittelyvaiheessa kysymyksillä. Muiden tehtävänä on kysyä tarkennuksia. Kirjaaja kirjaa vastaukset liimalapuille tai paperille tussilla isoin kirjaimin, jotta muidenkin on helppo nähdä ne.



"Ketkä ovat tässä onnistumisessa mukana? Miten se näkyy heidän arjessaan? Mitä mitattavia tuloksia mallista näkyy? Mitä tuo punainen palikka tuossa merkitsee? Mikä merkitys on noilla neljällä ulokkeella?"


Valokuvaus tai videot on hyvä keino dokumentoida tuotokset ja siirtää keskustelujen tuloksia eteenpäin.

4) Tästä voidaan jatkaa yhteisen mallin rakentamiseen, jossa luodaan yhteiset tavoitteet tai toimenpiteet. Yhteisen mallin rakentamiseen, esittelyyn ja kysymyksiin kannattaa varata reilusti enemmän aikaa. Monimutkaisissa ongelmanratkaisutilanteissa voidaan tarvita useampi kierros yhteistä rakentamista ja jakamista, ennen kuin löydetään toimivat ratkaisut.


Yhdessä rakentamisen vaiheessa keskustelussa konkreettisesti sovitellaan paloja yhteen.

Prosessi on yksinkertainen: rakentaminen, esittely ja keskustelu. Tätä toistetaan edettäessä omista malleista yhteisiin tai tavoitteista konkreettisiin toimenpiteisiin. Erilaiset näkökulmat, tavat nähdä ja rakentaa asioita, tuovat moninaisuutta keskusteluun. Keskeistä on rakentamisen synnyttämä yhteinen keskustelu ja toisten kuuntelu, ei niinkään se miltä rakennelmat näyttävät. Yhtä oikeaa vastausta ei ole. Kaikilla on omat näkemyksensä ja se on hyväksyttävää.

 
 

Lego Serious Play® on yksi tapa käyttää Legoja fasilitointityökaluna. 3D-mallien rakentamista voi hyödyntää monessa muussakin. Olen käyttänyt Legoja strategiatyössä, ongelmanratkaisussa ja ketterän kehittämisen tukena. On myös kivoja fasilitaattorikollegoita, jotka tekevät kaikkea vielä enemmän Legoilla.

Legojen käytöstä, luovuudesta ja ajattelusta on tehty tutkimusta ja useampia kirjoja, kuten Serious Work  How to Facilitate Meetings & Workshops Using the LEGO® Serious Play® method ja Building a Better Business Using the Lego Serious Play Method.

Haluaisitko oppia lisää?

Jos olisin lapsena tiennyt, että aikuisena voisin tehdä työkseni Lego-fasilitointia, niin se olisi varmaan ollut toiveammattini. Lego Serious Play -menetelmää voi opiskella itse kirjoista, mutta kursseilla tekemällä oppii parhaiten. Fasilitointikursseja on paljon Keski-Euroopassa ja halusin päästä sellaiselle. Niinpä pyysin viime keväänä Lego Serious Play -sertifiouitua fasilitaattoria Marko Rilloa Estonian Business Schoolin aamiaistilaisuudessa, että olisiko mahdollista saada tänne kurssi. Marko suostui ja nyt se on tarjolla:

Marko Rillo tulee valmentamaan Lego Serious Play -fasilitaattoreita 17.-19.10.2017.


Marko Rillon Lego Serious Play -työpajassa rakennettiin ryhmäharjoituksena korkeita Lego-torneja. Harjoitus antaa paljon eväitä myös ryhmätoiminnan analysointiin.

Kolmipäiväisellä kurssilla opitaan osallistavan johtamisen taitoja hyödyntäen Lego Serious Play -menetelmää. Opit tiimien valmentamista sekä innovaatioiden ja yhteisten visioiden rakentamista. Koska ryhmä on pieni, pääsee jokainen osallistuja harjoittelemaan kunnolla.

Päivä 1: Fasilitointi ja yksilöiden kehittäminen

  • opi Lego Serious Play -fasilitoinnin perusteet ja työpajojen vetäminen
  • Legojen käyttäminen sanojen syvempien merkitysten tutkimisessa ja kahdenkeskisessä valmentamisessa

Päivä 2: Ongelmien ratkaisu ja tiimitaso

  • Yhteisten mallien rakentaminen tiimityön johtamisessa
  • Yhteyksien rakentaminen ja yhteisten näkemysten luonti
  • Yhteisen vision ja arvojen rakentaminen
  • legojen käyttö kompleksisuusajattelun kehittämisessä
  • Skenaarioiden rakentaminen

Päivä 3: Strategian rakentaminen

  • harjoitellaan yhteisen strategian rakentamista ja oman työpajan vetämistä

Nyt on vielä muutama paikka vapaana ja Lego Serious Play -fasilitointikursseja ei ole ihan heti tulossa Suomeen. Joten nyt kannattaa ilmoittautua. Markon sivuilta voit lukea lisää valmennuksesta.

Osallistujana saat mukaasi Serious Work  How to Facilitate Meetings & Workshops Using the LEGO® Serious Play® method -kirjan ja valmiita malleja työpajojen vetämiseen.
Lego Serious Play -fasilitointivalmennus Helsingissä 17.-19.10.2017


J.K. Jos haluat mullistaa kokouksen tai työpajaan aivan toisenlaista kuhinaa Legoilla, niin ota yhteyttä.

”Voi vain tehdä, ei tarvinnut kysyä lupia” - itseorganisoituminen kansalaistoiminnassa


Kuinka voisin saada enemmän kansalaisliikemäistä innostunutta toimintaa järjestöömme, kysyi eräs järjestöpäällikkö Sosten tapaamisessa. Kysymys pyöri mielessäni vuosia. Sitten tuli syksyn 2015 turvapaikanhakijavyöry ja 30 000 turvapaikanhakijaa.

 Järjestöt eivät pystyneet vastaamaan kaikkeen vapaaehtoistoiminnan suureen kysyntään. Siksi ihmiset ryhtyivät auttamaan itse perustamalla verkostoja, organisoimalla keräyksiä ja vastaanottokeskusten tukiryhmiä. Syntyi myös turvapaikanhakijoiden kotimajoitusverkosto. Siinä oli sitä kansalaisliikemäistä innostusta, jota tuo järjestöpäällikkö kaipasi.

Jututin verkoston aktiiveja siitä, miten tuo itseorganisoituva kansalaisliike synnytettiin.


 ”Mainio tapa potkaista käyntiin”


Turvapaikanhakijoiden kotimajoituksesta keskusteli Facebook-ryhmässä ensin muutama, sitten pian jo 200 kaveria ja kaverin kaveria. Yhtäkkiä oli paisunut 4000 jäseneen. Keskusteluissa esiteltiin Saksan mallia, jossa oli perustettu järjestö pakolaisten kotimajoitusta tekemään. Ajatus oli seurata tätä esimerkkiä ja perustaa johtokunta.

Perustamiskokoukseen saapui 50 hengen sijaan 150. Aikaa oli pari tuntia. Mitään varsinaista kokousta ei pidetty vaan jakauduttiin pienryhmiin miettimään toimintaa, miten saadaan vastaanottokeskuksista ihmiset kotimajoitukseen. Se, että keskityttiin toimintaan eikä hallintoon, oli jälkikäteen ajateltuna ”hyvä juttu”.

Verkostosta löytyi konsultteja, jotka tunsivat itseorganisoituvan mallin ja ehdottivat sitä verkoston toimintatavaksi. Seuraavan viikon aikana hahmottui se miten itseorganisoitunut verkosto voisi toimia. Sen jälkeen ydinryhmä tapasi noin kerran viikossa kootakseen siinä välissä netissä keskustellut asiat yhteen.


 ”Voi vain tehdä, ei tarvinnut kysyä lupia”


Alkuvaiheessa verkoston jäsenet tekivät paljon päällekäistä työtä. Kaoosmaisuus hyväksyttiin hintana siitä, että samalla saatiin paljon aikaan. Alkuvaiheen kaaos ei sopinut kaikille ja oli ihmisiä, jotka jättivät verkoston toimintatavan vuoksi. Toisaalta, tällä päästiin heti toimintaan kiinni, joten itseorganisoituminen oli mainio tapa potkaista toiminta käyntiin.

Toiminta oli tuloksekasta: viisi ihmistä teki 30-sivuisen oppaan kotimajoituksesta vuorokaudessa. Normaalina järjestöprojektina tämä olisi tarkoittanut noin puolen vuoden osa-aikaista projektisihteeriä, joidenkin tonnien budjettia ja useita työryhmäkokouksia. Nyt se tehtiin päivässä.


 ”Kuka tahansa saattoi pyytää ketä tahansa tekemään”


Verkostomaisessa työskentelyssä some on se alusta, jossa keskustellaan ja sovitaan työnjaosta. Koska muodollista hierarkiaa ja johtajia ei ollut, tehtävänjako syntyi kokemuksen, innostuksen ja ajankäyttömahdollisuuksien mukaan.


”Kaikki voivat tehdä päätöksiä”


Kun johtokuntaa ei ole, niin kaikki saattoivat tehdä päätöksiä, kunhan ensin kysyy ja keskustelee muiden kanssa. Oli paljon uusia johtajia ja johtajuutta. Johtajuus oli rooli, joka nousi spontaanisti ja perustui ominaisuuksiin. Tehtävät vaihtuivat ja johtajat sen myötä. Se, jolla oli visio tai osaamista, saattoi ottaa kyseisen tehtävän johtajuuden. Johtajuus loppui kun tehtävästä tuli valmista. Sitoutumisen pelko ei ollut esteenä.

”Ensi kerralla paremmin”


Mitä sitten, jos jokin ei mennytkään putkeen? Ensi kerralla paremmin. Tapaamisten striimaus ei hyvistä yrityksistä huolimatta onnistunut, joten piti myöntää ”ollaan vain kansalaisliike, yritämme parhaamme.” Hyväksyttiin epätäydellisyys.


 ”Jos oltaisiin jääty Facebookiin, olisi ollut tehottomampaa”


Itseorganisoituminen vaatii omat työkalunsa. Alussa oli paljon Facebook-ryhmiä, joten kokonaisuus ja tiedon kulku oli hankalaa. Siirtyminen Discourse-alustaan mahdollisti keskustelujen käymisen eri aiheista eri kategorioiden alla, mikä selkeytti ja helpotti niiden löytämistä. Käyttäjiä saattoi tägätä, mikä oli hyödyllistä.


 Verkostomaista koordinointia hierarkkisuuden sijaan


Viranomaisyhteistyön kannalta verkostomainen itseorganisoituva rakenne oli vaikeaa. Kuka voi puhua verkoston puolesta, kun kaikki voivat tehdä omalla tavallaan?

 Kun eri paikkakunnilla ryhmät tekivät itsenäisesti töitä, syntyi monta erilaista käytäntöä tehdä samoja asioita. On joustavaa, että asiat voi tehdä omimmalla tavalla. Raportointia varten tarvittavien tietojen kerättiin eri tavoin, mikä vaikeutti kokonaistilanteen seurantaa. Tätä on onnistuttu ratkomaan sopimalla toimintaohjeissa esimerkiksi vähimmäisvaatimukset uusien paikallisryhmien toimintaan.

Nyt turvapaikanhakijoiden kotimajoitusverkosto -verkoston taustalle on perustettu tukiyhdistys, saatu projektiavustus ja kaksi työntekijää. Eteen on tullut uusi kysymys. Miten ylläpitää itseorganisoituvaa innostusta ja sitoutumista, kun kuumin vaihe on ohi, on työntekijöitä ja toiminta vakiintuu?

Verkoston toimijoita kiinnosti kovasti osallistava, itseorganisoitumista tukeva vapaaehtoisten johtaminen open spacella sekä Punaisen Ristin nuorten kanssa tehty toisenlainen vuosikokous ja nopeat kokeilut. Itseorganisoitumista tuetaan myös mahdollisimman laajalla tiedon jakamisella.

 Itseorganistoituminen on hyvin vanha ja luontainen asia vapaaehtoistoiminnassa. Se on vain unohtunut kun järjestöjä on rakennettu yhä isommiksi ja ammattimaisemmiksi. Seuraava kysymys onkin, missä, milloin ja miten itseorganisoitumista voidaan ja kannattaa käyttää?

En tykkää ryhmätöistä, mutta tämä olikin hyvä

"En tykkää ryhmätöistä, mutta tämä olikin hyvä." Tämän palautteen kuulen useamman kerran vuodessa. Salaisuus on siinä, että osallisuus rakennetaan ensi hetkestä alkaen ja prosessin vaiheet seuraavat toisiaan.
Jyväskylän hyvinvointisuunnitelman verstaaseen oli tulossa 50 osallistujaa, mutta jälki-ilmoittautumisten kanssa paikalla olikin sata. Onneksi oli Hippoksen iso halli ja menetelmä, joka oli helppo skaalata kaksi kertaa isommaksi. Ja erinomainen järjestäjätiimi, jonka avulla kaikki oli kasassa jo tuntia ennen aloitusta.
Ei ole ihan helppoa toteuttaa sadan osallistujan osallistavaa prosessia, jossa keskustelu johtaa toimintasuunnitelmaan.  Palasin juuri Kajaani – Jyväskylä – Seinäjoki – Turku -kiertueelta. Näissä kaikissa haluttiin saada osallistujat mukaan luomaan yhteistä tavoitetta, oppimaan toisiltaan ja saamaan yhdessä enemmän aikaan. Sen kyllä näkee, kun innostus on kuplii keskustelussa.

Paikka vaikuttaa tilaisuuden ilmapiiriin merkittävästi. Joupin Vanhalla Tuvalla Seinäjoella oli lämmin tunnelma.

Aluksi virittäydytään aiheeseen ja tutustumisella luodaan turvallinen tila toimia. Jyväskylässä meitä oli sata, joten tutustuminen tehtiin vartissa pienryhmissä. Sen jälkeen alustetaan ja suunnataan keskustelu ydinkysymyksellä, jotta pysytään aiheessa.
Tässä Jyväskylän kaupunginjohtaja kertoi, miksi kaikkien osallistuminen hyvintointisuunnitelman tekemiseen on tärkeää.
Voimavarojen kartoitus vauhdittaa auttaa toimenpiteiden suunnittelua, kun voidaan hyödyntää jo olemassa olevaa osaamista. Lopuksi varmistetaan, että jokainen tietää tehtäväjaon ja käydään läpi palaute sekä mitä on opittu.
Eri työskentelytapoja rytmittämällä pidetään energiataso yllä. Istumisen välillä noustaan ylös ja liikutaan. Voidaan piirtää tai rakentaa Legoilla strategian tavoitteita metaforien kautta. Luovaa prosessia ei voi hallita, vaan toteutus on jatkuvaa improvisaatiota. Lauantaina yksi osallistuja kuiskasi korvaani, että nyt yleisö jäi istumaan takapenkkiin, joten heidät pitäisi nostaa ylös ja sekoittaa. Nappasin heti mainiosta ideasta kiinni ja pidimme kansanterveystauon:

- ”Nouskaa ylös, etsi pari toiselta puolen salia ja kertokaa parille parhaat vinkkinne miten luoda me-henkeä uusien ja kokeneiden toimijoiden välillä.”

Vaikka yleisössä oli jo hitaammin liikkuvia, kaikki nousivat heti liikkeelle ja keskustelun porina täytti salin.

Tähän kevääseen on mahtunut useampi hankehakemus- ja strategiatyöpaja, työyhteisöjen työnjaon ja prosessien kehittämistä, kokonaan netin kautta vedettäviä etätyöpajoja valtakunnallisille verkostoille, kokeilemalla kehittämistä, ympäristökonfliktien hallintaa ja johtamisvalmennuksia. Huomenna menen taas Omniaan starttaamaan uutta järjestöjohtamisen erikoisammattitutkintoa, jossa pidän järjestöjohtamisen ja valmentavan johtamisen päiviä.

Jaa tietoa ja päätöksentekoa niin että hirvittää


Stanley McChrystalin kirja Team of Teams on kertomus siitä, miten organisoitumalla toisin Yhdysvaltain armeija pystyi Irakin sodassa tekemään paljon enemmän ja tuloksellisemmin. ”Jos me vain yritetään kovemmin ja tehdään enemmän, niin onnistumme.” Tulos ei synny juoksemalla kovempaa.
Toimintaympäristö oli kompleksinen. Sosiaalinen media mahdollisti Al-Qaidalle uusien taistelijoiden rekrytoinnin. Yksi onnistunut isku innosti monta uutta. Al-Qaidalla ei ollut keskusjohtoa, vaan solut toimivat itsenäisesti. Se oli kuin taistelu antiikin hydra-käärmettä vastaan, joka aina kasvatti uuden pään katkaistun tilalle.

Perinteisesti armeija, ja Yhdysvaltain armeija eritoten, on äärimmäisen hierarkinen ja kaavoihin kangistettu organisaatio. Kaikkea varten on yksityiskohtaiset ohjesäännöt. Päätöksiin tarvitaan aina ylimmän johdon lupa.
Tämä lähestymistapa oli liian hidas Irakin sisällissodassa. Kun erikoisjoukot olivat tehneet iskun ja saaneet tiedustelumateriaalia, se sullottiin jätesäkkiin, joka päätyi aivan liian myöhään tiedustelupalvelun analysoitavaksi. Kun tulokset vihdoin tulivat, tieto oli vanhentumisen vuoksi käyttökelvotonta.

Avaimina oli johtamisessa päätöksenteon delegoiminen niin alhaalle, että pelottaa. Matalat hierarkiat. Niin suuri avoimuus, että hirvittää: kaikki tieto jaettu kaikkien kanssa. Siilojen kaataminen eri osastojen tai virastojen välillä. Eri joukko-osastoista piti rakentaa yhdessä toimiva tiimien tiimi.

Miten se tehtiin?

Team of Teams -kirja on kuvaus matalan hierarkian ja radikaalin avoimuuden voittokulusta, jossa johtamisen tehtävänä on luoda keskustelua ja yhteistoimintaa tukeva kulttuuri.

Perinteisesti salailusta ”information is given only on a need to know basis” siirryttiin tiedon avoimuuteen. Kaikkien Irakissa olleiden yksiöiden johto, ulkomaiden lähetystöt, kotimaan päämaja ja eri tiedusteluorganisaatiot jakoivat tietoa päivittäisissä kahden tunnin etätapaamisissa. Loppuvaiheessa osallistujia oli 7000 kerralla. Kuka tahansa saattoi ottaa siellä puheenvuoron. Aluksi isot egot veivät puheaikaa, mutta vähitellen osallistujat oppivat arvostamaan olennaista tietoa sisältäviä puheenvuoroja riippumatta henkilön statuksesta.

Tilannekuvan pitäminen mahdollisti hajautetun päätöksenteon. Kun kaikilla oli pääsy tietoon, päätöksiä yksittäisistä iskuista ei enää tarvinnut hyväksyttää joukkojen komentajalla keskiyöllä. Tämä nopeutti huomattavasti ja mahdollisti viiveettömän reagoinnin nopeasti muuttuvissa tilanteissa taistelukentällä. Vaikka kenraali McChrystal oli edelleen vastuussa kaikesta, hän arvotti hajautetun päätöksenteon tuomat hyödyt isommiksi kuin jatkuvan mikromanageroinnin.

Jotta eri joukko-osastot oppivat toimimaan keskenään tiiminä, jokainen yksikkö valitsi edustajansa toiseen joukko-osastoon. Nämä yhteysupseerit olivat myös sosiaalisilta taidoiltaan joukon parhaita. Naapuriyksikkö sai kasvot, henkilön, joka tunnettiin. Luottamus ja ymmärrys parani. Se oli Joen tiedusteluyksikkö tai Markin joukko-osasto, johon saattoi ottaa helpommin yhteyttä.

Omaa johtamistaan McChrystal kuvaa puutarhurin metaforalla: hänen tehtävänään on omalla esimerkillään luoda suotuisa alusta yhteistyölle, ei puuttua jokaiseen yksityiskohtaan. On tyydyttävä 70 % riittävän hyvään ratkaisuun, koska täydellisyyttä ei tulla saavuttamaan. Kirja ei kerro, miten nämä muutokset tehtiin ja saatiin läpi. Osa ratkaisuista, kuten yhteiset etäpalaverit, olivat käytössä jo Bosniassa.

Kompleksisessa ympäristössä keskinäinen luottamus, kattava tilannekuva ja nopea reagointikyky ovat olennaisia menestyksen kannalta. Monet it-yritykset ovat siirtyneet tällaiseen malliin, Hollannissa kotihoitoa toteuttava Buurzorg ja kolmannella sektorilla löytyy verkostomaisia liikkeitä. Tämä haastaa perinteisen lähestymistavan hierarkioineen, tiedonsaantioikeuksineen ja tarkasti määriteltyine johtosääntöineen. Luottamus ja empatia ovat tulevaisuuden menestyvien organisaatioiden arvoja.

Hesarin juttu McChrystalin vierailusta Suomessa
Foreign Policy -lehden kirja-arvio

Harvard Business Review:n haastattelu luottamuksesta

Mitä ihailet muissa järjestöissä?

"Kansalaisjärjestöissä lähtökohdat ovat... kilpailuasetelman puuttuminen suhteessa muihin alan toimijoihin", toteaa Tarja Ketolan  huippumielenkiintoisessa väitöskirjassaan Suomen luonnonsuojeluliiton strategiatyöstä. (Ketola 2015, 330, 365) " Yhdistysten osalta kilpailutilanne ei ole samalla tavalla kategorisoitavissa: esimerkiksi luonnon- ja ympäristönsuojelun järjestöt ovat joissakin asioissa, kuten varainhankinnassa kilpailijoita, mutta asiakysymyksissä selkeästi yhteistyökumppaneita. (Ketola 2015, 93)
Tämä kysymys jäi vaivaamaan minua, koska samalla olen lueskellet David La Pianan kirjaa Nonprofit Strategy Revolution Real-Time Strategic Planning in a Rapid-Response World (2010). Ja kun tässä on tullut vedettyä useita eri järjestöjen strategiatyöpajoja, niin tietysti mietityttää, että milloin tätä kysymystä pitäisi käsitellä.
La Piana argumentoi, että järjestöt eivät yleensä mieti omaa suhteellista etuaan, mikä erottaa ne toisista alan toimijoista. Hän tiivistää kilpailuasetelman analysoinnin kysymykseen: mitä ihailet muissa toimijoissa?
Vaikka järjestöt tekisivät samaa asiaa, oli se sitten potilastyötä tai ympäristönsuojelua, niin ne jossain määrin kilpailevat keskenään rahoituksesta, mediahuomiosta, vapaaehtoisista ja yhteistyökumppaneista.
Järjestöillä on omat lokeronsa. Ympäristöjärjestökentällä Suomen luonnonsuojeluliitto (SLL) on perinteinen maanlaajuinen kansalaisjärjestö. Se vaikuttaa paikallisyhdistysten ja liiton asiantuntijatyön kautta lausunnoin, työryhmissä ja myös kampanjoilla. Greenpeace on siihen verrattuna radikaalimpi, suoraan toimintaan ja medianäkyvyyteen keskittyvä kampanjajärjestö. WWF:n toiminnassa taas painottuu enemmän yhteistyö viranomaisten ja yritysten kanssa. Kahdella viimeksi mainitulla ei ole mainittavaa paikallistoimintaa.
Maan Ystävät keskittyy ilmastoasioihin, kun taas SLL, WWF ja Greenpeace toimivat myös perinteisen luonnonsuojelun alalla. Nämä kaikki houkuttelevat hyvin erilaisia vapaaehtoistoimijoita. Ja samaan aikaan pieni osa osa toimijoista on mukana useammassa erilaisessa järjestössä. Rahoittajat ovat osin erilaisia: WWF voi toimia yhteistyössä Coca-Colan kanssa, mikä olisi mahdottomuus vaikkapa Greenpeacelle.
Voisi ajatella, että järjestön kilpailuetu lähtee perustehtävästä, sen toiminnan tarkoituksesta ja tavasta, jolla se toteuttaa sitä. Potilas- ja ammattiyhdistyskentällä osalla järjestöistä jäsenmäärät ovat pitkään olleet laskussa. Ne eivät enää kykene houkuttelemaan jäseniä ja vapaaehtoistoimijoita. Potilas- tai ammattiyhdistyksellä ei välttämättä ole suoraa kilpailjaa: rakennusmies kuuluu Rakennusliittoon ja sydänsairas Sydänliittoon. Silti, jos jäsenmäärä ja rahoitus laskee riittäväsi, järjestön toiminta loppuu. Olisiko kilpailuasemalla kuitenkin merkitystä perustehtävän ja houkuttelevuuden kautta?
Syksyllä 2015 Punainen Risti houkutteli hetkessä 10 000 vapaaehtoista ilmoittautumaan toimimaan maahanmuuttajien tukena. Se pystyi siinä hetkessä vastaamaan ihmisten tarpeeseen tehdä jotain. Se ei kuitenkaan pystynyt ottamaan vastaan ja järjestämään tekemistä näille tuhansille vapaaehtoisille, joten ihmiset itseorganisoituivat sosiaalisen median avulla vastaanottokeskusten tukiryhmiin tai järjestämään pakolaisten kotimajoitusta. Toiminnan tapa teki näistä vapaamuotoisista verkostoista usealle houkuttelevamman tavan toimia kun Punaisen Ristin toimintaan ei päässytkään mukaan. Niillä oli suhteellinen etu puolellaan.
Jään edelleen pohtimaan, onko järjestöillä kilpailuasetelmaa ja jos on, niin mikä milloin sillä on merkitystä strategisissa valinnoissa on?

Mitä voisi olla 2020-luvun osallistava johtaminen järjestöissä?

Yhä enemmän järjestöjen nykyiset osallistavan johtamisen muodot, hallitustyöskentely, valtuustot, valiokunnat, kärsivät osallistujakadosta, heikommasta sitoutumisesta ja aikapulasta. Asiat ovat yhä monimutkaisempia, on palvelutuotantoa, strategioita, someviestintää jne, johon luottamushenkilöillä ei aina ole riittävästi osaamista tai aikaa perehtyä. Ja joskus taas heillä on jopa enemmän osaamista kuin ammattilaisilla. Molemmat osapuolet kokevat välillä turhautumista, kun toinen ei ymmärrä.


Järjestödemokratia ja osallistava johtaminen on yhdistystoiminnan ydintä. Erään sote-järjestön järjestöpäällikkö pohti pari vuotta sitten, miten he saisivat samanlaista toimintaa kuin jollain Kallio-liikkeellä tai ravintolapäivällä on? Miten he saisivat ihmiset mukaan ja innostumaan?

Kun perinteinen työryhmä miettii asian ei riitä

Eräässä järjestössä markkinointitoimisto suunnitteli hienon kampanjan. Vaikka työryhmässä oli mukana muutama vapaaehtoinen, niin yhdistysväki tyrmäsi kampanjan täysin. Kovin suuriin muutoksiin ei ollut aikaa, joten markkinointitoimisto hioi kampanjan terävimmän kärjen pois, jolloin se ei enää puhutellut niin paljoa. Yhdistysväki ei kokenut edelleenkään kampanjaa omaksi, mikä vei tehoja sen toteutuksesta. Kumpikin osapuoli oli tyytymätön ja tulokset eivät olleet kovin hyviä.

Asiat ovat monimutkaisia ja vaikka ratkaisut olisivat kuinka hyviä, niistä ei ole hyötyä jos ne eivät ole käyttäjien mielestä toteuttamiskelpoisia.  Tämän vuoksihan käytetään paljon kokemusasiantuntijoita vaikkapa esteettömyyden suunnittelussa, jotta varmistetaan ratkaisujen toimivuus.

Miten kampanjasuunnittelun olisi voinut tehdä niin, että maanlaajuinen yhdistyskenttä olisi päässyt jo alkuvaiheessa mukaan ja se olisi myös mahdollistanut ammattilaisten työn vapauden?

Sama kysymys on tullut parilla järjestöllä uuden strategian tekemisessä. Miten saada kenttä mukaan niin, että yhdistykset kokisivat strategian omakseen ja toteuttaisivat sitä omassa toiminnassaan?

Eräs järjestö oli ratkaissut tämän työstämällä strategian jokaista osiota, arvoja, visiota, toimintaympäristöanalyysiä ja valintoja,  ensin pienellä työntekijä-luottaushenkilöporukalla ja sitten isommalla luottamushenkilö- ja aktiiviporukalla. Tuloksena oli palon hyviä keskusteluja ja strategia, joka tuntui omalta.

Miten nuoret mukaan?

Eräässä yhdistyksessä mietittiin, miten nuoret saataisiin vahvemmin mukaan päätöksentekoon. Nuoria on vähän ja heitä ei kiinnosta valiokunta- tai hallitustyöskentely. Molempia on kokeiltu ja vuosi vuodelta nuoret sitoutuvat yhä heikommmin. Miten vahvistaa nuorten ääntä päätöksenteossa keinoilla, jotka ovat heille sopivia?

Helsingin nuorisoasiainkeskuksen Ruuti - osallistavan budjetoinnin työpajat alkavat rubu-festareilla. Niissä on hyödynnetty animaatiota, osallistavaa teatteria ja luovia työskentelytapoja, joilla kerätään nuorilta ajatuksia mihin nuorisokeskusten käyttörahat käytetään. Ehdotukset jalostetaan, nuoret äänestävät niistä ja työntekijät auttavat toteutuksessa. Miten järjestön päätöksentekoa voisi muuttaa niin, että se tapahtuisi nuorille sopivammilla keinoilla ja olisi todellista, vaikuttaisi asioihin?



Mitä vahvempaa sitoutumista halutaan ja mitä monimutkaisempia asiat ovat, sitä enemmän aikaa ja eri ihmisiä tarvitaan keskusteluun. Ja ajasta, jos mistä meillä on pulaa. Millaisia uusia käytäntöjä meillä jo on, joka nostaisi osallistavan johtamisen järjestöissä uudelle tasolle? Mitä kukkia on nupullaan, joista voisi syntyä jotain merkittävää?