Näytetään tekstit, joissa on tunniste muutosjohtaminen. Näytä kaikki tekstit

Järjestöjohtajan lukulista TOP 7 - lue ainakin nämä!



Lupasin koostaa kirjalistan järjestöjohtamisen kirjoista vetämäni järjestöjohtamisen erikoisammattitutkintopäivän osallistujille Omniassa. Täältä löydät vapaaehtoisjohtajien kirjavinkit ja täältä perusteokset vapaaehtoistoiminnasta.

Nämä teokset ovat hyllyssäni tai muuten tulleet vastaan. Mitä lisäisit tähän?


Suomenkieliset aakkosjärjestyksessä


1. Johtajana järjestössä
Pirjo Somerkivi
Erityisesti sote-järjestöjen johtajille hyvä kirja.

2. Johtajana kaaoksen reunalla – Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista?
Pirkko Vartiainen, Seija Ollila, Harri Raisio, Juha Lindell
Erinomainen avaus kompleksisuuden johtamisesta, jossa on paljon järjestöesimerkkejä. Tämän luettuasi ymmärrät miksi johtaminen on niin vaikeaa ja miten sitä voi helpottaa osallistamisella.

3. Järjestön kehittäminen
Harju, Aaro

4. Onnistu muutoksessa. Järjestöjohtajan ja -kehittäjän käsikirja
Aaro Harju ja Eila Ruuskanen-Himma

5. Urheilun seitsemän totuutta, johtamisen reseptit
Pekka Palmunen, Tapani Frantsi
Urheiluseurajohtamisen erikoispiirre on kilpailun ja menestyksen jatkuvaan mittaamiseen liittyvä dynamiikka.

6. Vapaaehtoistyön johtaminen
Salla Kuuluvainen
Tämä kuuluisi vapaaehtoisjohtamisen perusteoksiin, mutta itseorganisoitumisen käsittelyn vuoksi hyvä myös järjestöjohtajille.

 7. Yhdistyksen hallituksen pelisäännöt. Yhteistyösopimuksella tuloksiin.
Paasolainen, Seppo



Englanninkieliset

Näitä onkin sitten paljon enemmän. Omaan hyllyyni ovat päätyneet nämä teokset. Näiden nimet kertoo jo paljon sisällöistä.

1. 7 Measures of Success: What Remarkable Associations Do That Others Don't ASAE and The Center for Association Leadership
Hallitustyöskentelystä, toiminnanjohtajan ja hallituksen roolista ja monista muista erottavista asioista.

2. The Truth About What Nonprofit Boards Want: The Nine Little Things That Matter Most Hardcover June J. Bradham
Hallituksen kanssa työskentelyyn saa tästä paljon vinkkejä.

 3. Race for Relevance: 5 Radical Changes for Associations
Harrison Coerver ja Mary Byers
Datan käyttö järjestön palvelujen kehittämiseen ja monta muuta mielenkiintoista näkökulmaa.

4. The Nonprofit Strategy Revolution: Real-Time Strategic Planning in a Rapid-Response World
David la Piana
Strategia jatkuvampana kehittämisen prosessina  ja perinpohjaiset mallit, joilla se käytännössä rakennetaan.

 5. The Barefoot Guide to Working with Organisations and Social Change
Barefoot collective
Systeemiajattelua ja muutoksen fasilitointia. mistä löydät oman organisaatiosi vivut, joilla homma lähtee liikkeelle?

Varsinkin Yhdysvalloissa tästä aiheesta on paljon kirjallisuutta. Mitä muita suosittelisit?
Lue lisää

Jaa tietoa ja päätöksentekoa niin että hirvittää


Stanley McChrystalin kirja Team of Teams on kertomus siitä, miten organisoitumalla toisin Yhdysvaltain armeija pystyi Irakin sodassa tekemään paljon enemmän ja tuloksellisemmin. ”Jos me vain yritetään kovemmin ja tehdään enemmän, niin onnistumme.” Tulos ei synny juoksemalla kovempaa.
Toimintaympäristö oli kompleksinen. Sosiaalinen media mahdollisti Al-Qaidalle uusien taistelijoiden rekrytoinnin. Yksi onnistunut isku innosti monta uutta. Al-Qaidalla ei ollut keskusjohtoa, vaan solut toimivat itsenäisesti. Se oli kuin taistelu antiikin hydra-käärmettä vastaan, joka aina kasvatti uuden pään katkaistun tilalle.

Perinteisesti armeija, ja Yhdysvaltain armeija eritoten, on äärimmäisen hierarkinen ja kaavoihin kangistettu organisaatio. Kaikkea varten on yksityiskohtaiset ohjesäännöt. Päätöksiin tarvitaan aina ylimmän johdon lupa.
Tämä lähestymistapa oli liian hidas Irakin sisällissodassa. Kun erikoisjoukot olivat tehneet iskun ja saaneet tiedustelumateriaalia, se sullottiin jätesäkkiin, joka päätyi aivan liian myöhään tiedustelupalvelun analysoitavaksi. Kun tulokset vihdoin tulivat, tieto oli vanhentumisen vuoksi käyttökelvotonta.

Avaimina oli johtamisessa päätöksenteon delegoiminen niin alhaalle, että pelottaa. Matalat hierarkiat. Niin suuri avoimuus, että hirvittää: kaikki tieto jaettu kaikkien kanssa. Siilojen kaataminen eri osastojen tai virastojen välillä. Eri joukko-osastoista piti rakentaa yhdessä toimiva tiimien tiimi.

Miten se tehtiin?

Team of Teams -kirja on kuvaus matalan hierarkian ja radikaalin avoimuuden voittokulusta, jossa johtamisen tehtävänä on luoda keskustelua ja yhteistoimintaa tukeva kulttuuri.

Perinteisesti salailusta ”information is given only on a need to know basis” siirryttiin tiedon avoimuuteen. Kaikkien Irakissa olleiden yksiöiden johto, ulkomaiden lähetystöt, kotimaan päämaja ja eri tiedusteluorganisaatiot jakoivat tietoa päivittäisissä kahden tunnin etätapaamisissa. Loppuvaiheessa osallistujia oli 7000 kerralla. Kuka tahansa saattoi ottaa siellä puheenvuoron. Aluksi isot egot veivät puheaikaa, mutta vähitellen osallistujat oppivat arvostamaan olennaista tietoa sisältäviä puheenvuoroja riippumatta henkilön statuksesta.

Tilannekuvan pitäminen mahdollisti hajautetun päätöksenteon. Kun kaikilla oli pääsy tietoon, päätöksiä yksittäisistä iskuista ei enää tarvinnut hyväksyttää joukkojen komentajalla keskiyöllä. Tämä nopeutti huomattavasti ja mahdollisti viiveettömän reagoinnin nopeasti muuttuvissa tilanteissa taistelukentällä. Vaikka kenraali McChrystal oli edelleen vastuussa kaikesta, hän arvotti hajautetun päätöksenteon tuomat hyödyt isommiksi kuin jatkuvan mikromanageroinnin.

Jotta eri joukko-osastot oppivat toimimaan keskenään tiiminä, jokainen yksikkö valitsi edustajansa toiseen joukko-osastoon. Nämä yhteysupseerit olivat myös sosiaalisilta taidoiltaan joukon parhaita. Naapuriyksikkö sai kasvot, henkilön, joka tunnettiin. Luottamus ja ymmärrys parani. Se oli Joen tiedusteluyksikkö tai Markin joukko-osasto, johon saattoi ottaa helpommin yhteyttä.

Omaa johtamistaan McChrystal kuvaa puutarhurin metaforalla: hänen tehtävänään on omalla esimerkillään luoda suotuisa alusta yhteistyölle, ei puuttua jokaiseen yksityiskohtaan. On tyydyttävä 70 % riittävän hyvään ratkaisuun, koska täydellisyyttä ei tulla saavuttamaan. Kirja ei kerro, miten nämä muutokset tehtiin ja saatiin läpi. Osa ratkaisuista, kuten yhteiset etäpalaverit, olivat käytössä jo Bosniassa.

Kompleksisessa ympäristössä keskinäinen luottamus, kattava tilannekuva ja nopea reagointikyky ovat olennaisia menestyksen kannalta. Monet it-yritykset ovat siirtyneet tällaiseen malliin, Hollannissa kotihoitoa toteuttava Buurzorg ja kolmannella sektorilla löytyy verkostomaisia liikkeitä. Tämä haastaa perinteisen lähestymistavan hierarkioineen, tiedonsaantioikeuksineen ja tarkasti määriteltyine johtosääntöineen. Luottamus ja empatia ovat tulevaisuuden menestyvien organisaatioiden arvoja.

Hesarin juttu McChrystalin vierailusta Suomessa
Foreign Policy -lehden kirja-arvio

Harvard Business Review:n haastattelu luottamuksesta
Lue lisää

Osallista koko työyhteisö muutokseen: case terveysaseman kehittämispäivä



Tehtävä: suunnittele ja toteuta terveysaseman toimintaperiaatteen muutosprosessi tilanteessa, jossa henkilöstö kokee, ettei heitä kuulla ja työhyvinvointia pitäisi parantaa.

Tilanne: Yli 20 lääkärin ja hoitajan terveysaseman toimintaperiaate piti muuttaa radikaalisti. Perinteinen ajanvarausvastaanoton sijaan tavoitteena oli hoitaa potilaat saman päivän aikana.

Jotta henkilöstö saadaan muutoksen suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien, toteutustavaksi valittiin organisaatioraati. Hoitajista ja lääkäreistä koottu raati kokoontui useaan otteeseen työstämään toimintamallia. Raadin työn tulokset käsiteltiin koko henkilökunnan kanssa kehittämispäivässä, jotta mahdollisimman moni kokisi, että he ovat olleet mukana yhdessä luomassa uutta toimintatapaa. Samalla hyödynnettiin koko henkilöstön osaaminen muutoksen suunnittelussa.


1) Alussa toiveet ja huolet esiin

Mikä on parasta, mitä tässä päivässä voisi tapahtua? Myönteisesti viritetty kysymys antoi päivän ensimmäiselle parikeskustelulle innostavan lähdön. Siitä jatkettiin huolikävelylle toisen parin kanssa, jotta jokaisella oli aikaa tuoda esiin muutokseen liittyvät huolet ja kysymykset. Kysymykset ja huolet kirjattiin, jotta niitä voitiin hyödyntää tärkeimpien ratkaistavien kysymysten löytämisessä.

Tavoitteena oli maadoittaa osallistujat todellisuuteen ratkomaan onnistumisen kannalta tärkeimpiä huolia. Huolten käsittely tarvittiin myös tasapainottamaan voimavaroja ja onnistumisia korostavaa ratkaisukeskeistä lähestymistapaa.

2) Mistä muutoksessa on kysymys? Miten raati on sen ajatellut?

Ennen ongelman ratkaisemista on tärkeää ymmärtää, mitä kysymystä ollaan ratkomassa ja miksi. Hoitajilla ja lääkäreillä ei työpäivän aikana ollut muutamaa lyhyttä tiimikokousta lukuunottamatta aikaa perehtyä suunniteltuun muutokseen. Siksi aloitusta seurasi raatilaisten vetämät pienryhmäkeskustelut, joissa käsiteltiin miksi muutosta ollaan tekemässä ja miten raati on ajatellut että se tehtäisiin. Lisäksi kerrottiin, mitä vielä ratkaisemattomia isoja kysymyksiä raadilla on.
Kuvan osallistujat eivät liity tapaukseen.
Keskustelun sorina täytti salin nopeasti. Pienemmissä ryhmissä on helpompi keskustella ja useampi pääsee ääneen. Osallistujat saivat vastauksia huolikävelyn kysymyksiinsä sekä tilaisuuden esittää lisää kysymyksiä. Ja vaikka ei ollut vielä tarkoitus lähteä ratkaisemaan kaikkia huolia, niin moni ryhmä huomasi löytävänsä vastauksia ja myönteinen tunnelma alkoi vahvistua.

3) Ruuhkatilanteista selviytyminen ja työn hallinnan vahvistaminen

Tiimikokouksissa oli muutokseen liittyvänä suurimpana huolena noussut työssä jaksaminen ja miten varmistetaan, että työpäivät eivät veny. Siksi tavoitteena oli vahvistaa uskoa muutoksesta selviytymiseen ja oivalluttaa omien voimavarojen käyttöön. Valitsin menetelmäksi arvostavalla haastattelun ensimmäisen vaiheen, vahvuuksen ja hyvien käytäntöjen löytämisen.

Tässä sekoitettiin taas ryhmiä, jotta lääkärit ja hoitajat oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin. Ryhmissä jokaista haastateltiin vuorollaan parhaista käytännöistä, joita voitaisiin soveltaa ruuhkatilanteista selviämiseen uudessa vastaanottomallissa.
"Pyydän sinua muistelemaan työurasi ajalta tapausta, jolloin onnistuit ennakoimaan tai hallitsemaan ruuhkaa. Tilannetta, joka pysyi kohtalaisesti hallussa, vaikka ainekset katastrofiinkin olivat olemassa.

Mieti tapausta, jolloin onnistuitte ehkäisemään ruuhkautumista tai ainakin pitämään tilanteen hallussa. Pienikin asia, joka on mennyt kohdalleen, on tärkeä."
Osallistujat uppoutuivat haastatteluihin ja sieltä nousi hyödyllisiä toimintatapoja esiin. Samalla vahvistettiin jokaisen asiantuntijuutta ja kuulluksi tulemisen tunnetta. Haastatteluaineisto kerättiin valmiille lomakkeille. Lopuksi se luokiteltiin kahteen: miten voi ennaltaehkäistä ruuhkien syntymistä ja toimenpiteisiin, joilla ruuhka puretaan.

4) Mielikuva onnistuneesta ruuhkan purkamisesta

Arvostavan haastattelun toinen vaihe on yhteisen vision luominen. Se tuottaa hyvin ylätason lauseita, joskin voimallisia sellaisia. Tässä kohtaa sellainen olisi voinut jäädä vähän irralliseksi siitä isoimmasta huolesta, ruuhkatilanteista selviytymisestä. Siksi päätin keskittyä vahvistamaan mielikuvaa onnistuneesta ruuhkatilanteen käsittelystä Lontoon Brief-instituutin suosimalla tekniikalla, luomalla mahdollisimman yksityiskohtainen ja elävä kuva toivotusta tulevaisuudesta haastatteluissa kerätyn aineiston pohjalta. Sen avulla voitiin tarkastella vaihtoehtoisia näkemyksiä siitä, miten asiat voisivat järjestyä.

Ison ryhmän yhteiskeskustelu tai ryhmäprosessi ei olisi päivän aikatauluun mahtunut, joten otin seitsemän tuolia eteen akvaariokeskusteluun. Akvaariokeskustelun säännöt olivat:

  • Vain yksi puhuu kerralla ja keskitytään niihin toimintatapoihin, jotka auttavat
  • Yksi tuoli tyhjäksi ja kun kuka tahansa haluaa liittyä keskusteluun, niin tulee tyhjälle tuolille. Sen jälkeen pitää odottaa, että yksi keskustelijoista lähtee ja tuoli vapautuu, ennen kuin voi puhua. 
  • Saa tulla takaisin jos haluaa. 

Vapaaehtoiset akvaariokeskustelijat löytyivät nopeasti kun siitä oli sovittu pienryhmissä etukäteen. Keskustelu ruuhkautumisen ennaltaehkäisystä lähti nopeasti käyntiin muutamilla kysymyksillä:

On marraskuinen maanantaiaamu 2016 ja takana on useita vastaavia maanantaipäiviä, jolloin on annettu paljon aikoja iltapäivään ja on ollut nähtävissä, että se ruuhkautuu. Jotenkin näistä tilanteista on selvitty kunnialla ja saatu päätettyä työpäivä kutakuinkin ajallaan. Ei se helppoa ole ollut, mutta matkan varrella kertynyttä kokemusta ja oppia on osattu hyödyntää.
Tullessasi terveysasemalle tunnet varmuutta, että jono saadaan tänäänkin hoidettua, vaikkei se olekaan helppoa.
 Astuessasi sisään ovesta kiität mielessäsi niitä hoitajia ja lääkäreitä, jotka jo viime viikolla tekivät asioita ruuhkautumisen estämiseksi. Mistä kiität heitä?

Mitä työkaverisi kertoo sinulle että on tehty jo kuukausi tai useampi sitten, mikä auttaa potilaiden hoitamisessa saman päivän aikana?
Mitä aamun ensimmäisenä tuntina tapahtuu, mikä vahvistaa työkavereidesi uskoa, että tänäkin maanantaina potilaat saadaan hoidettua työpäivän aikana?


Visualisoin keskustelun tulokset fläpille. Ryhmää vaihdettiin ja toinen samanlainen keskustelu käytiin siitä, miten syntynyt ruuhka puretaan. Kuten ideoinnissa yleensä, kaikki ehdotukset eivät ole toteutettavissa. Toimintatapojen ja hyvään vuorovaikutukseen liittyvät asiat taas ovat jokaisen tehtävissä.
Testasin molempien keskustelujen ratkaisuja nopealla viisisormiäänestyksellä. Molempien keskiarvot olivat myönteisen puolella. Lopuksi tietysti annettiin raikuvat aplodit hyville akvaariokeskusteluille.
Onnistuneen suorituksen miettiminen on urheilijoiden hyödyntämä keino valmistautua huippusuoritukseen. Sillä luodaan mielenmallia onnistuneesta suorituksesta ja vahvistetaan uskoa, että se on mahdollista. Kun ratkaisut tulivat työntekijöiltä itseltään, ne ovat varmimmin sellaisia, joita myös halutaan käyttää.


5. Askel konkretiaan: toimenpiteiden suunnittelu

Aamupäivän aikana kerättiin paljon avoimia kysymyksiä huolikävelyllä, raadin vetämistä keskusteluista ja arvostavasta haastattelun jälkeinen akvaariokeskustelustakin nousi lisää ratkaistavia aiheita. Kun aiheita on paljon ja osallistujat ovat parhaat ihmiset ratkaisemaan ne, sopii työskentelytavaksi open space.

Siinä osallistujat nostivat esiin ne aiheet, jotka on ratkaistava ensin, jotta uusi vastaanottomalli päästään aloittamaan. Ryhmät muodostettiin näiden aiheiden perusteella. Tuloksien koontiin oli valmisteltu kysymyspohja ja ryhmät kirjoittivat vastauksensa fläpille.

6. Yhteinen lopetus

Osallistavat prosessit pitää päättää yhteisesti. Otin lopetukseen lyhyen reflektiokeskustelun pareittain siitä, mitä kukin oli päivässä oppinut. Teimme yhteenvedon piirissä, jossa jokainen sai sanoa sen, mitä mielen päällä oli. Kuten yleensä tällaisten päivien yhteenvedossa, yhteiset keskustelut koettiin merkityksellisiksi ja niitä toivottiin enemmän.
Viimeistelimme kokonaisuuden vielä myönteisellä juoruilulla. Siinä kerrottiin myönteisiä juoruja kolmikon jokaisen jäsenen supertaidoista, jotka auttavat yhteisöä onnistumaan muutoksessa.


Ota yhteyttä kun tarvitset voimauttavan kehittämispäivän muutostilanteisiin, työhyvinvoinnin vahvistamiseen tai toiminnan kehittämiseen.

Päivän menetelmistä erityiskiitokset huolikävelystä Marika Tammeaidille, Brief-menetelmään perehdytyksestä Mari Juote-Pesoselle sekä Chris Ivesonille sekä organisaatioraadista Jim Roughille. 

Työyhteisöjen valmentaminen on aina herkkä tilanne. Paljon mielenkiintoista tapahtui päivän aikana ja palautteessa nousi paljon oivaltavia yksityiskohtia, joista olisi avartavaa kertoa. Olen kirjoittanut tämän tilaajan pyynnöstä niin, ettei terveysasemaa voi tunnistaa ja kuvaan vain pintapuolisesti omia havaintojani ryhmän tuntemuksista. Kuvat eivät liity tapaukseen.
Lue lisää

Työntekijät muutoksen tekijöiksi organisaatioraadilla


Organisaatioraadilla saadaan koko yhteisö mukaan ratkaisemaan miten organisaatio- tai toimintatapojen muutos kannattaisi tehdä. Sillä
  • saadaan koko yhteisö mukaan ongelmanratkaisuun ja toteutukseen
  • hyödynnetään hiljaista tietoa
  • luodaan tilaa keskustella huolista ja käsitellä ne rakentavasti
  • vähennetään muutosvastarintaa. 
Organisaatio- tai toimintatapojen muutokset ovat pirullisen monimutkaisia ilmiöitä, joihin ei löydy täydellistä ratkaisua. Osallistaminen mahdollistaa toimivimman ratkaisun löytämisen yhdessä.

"Muutoksessa henkilöstö haluaa useimmiten olla mieluummin tekijä kuin kohde, ja yleensä henkilöstölle onkin hyvä antaa mahdollisuus osallistua muutoksen valmisteluun ja toteuttamiseen." Onnistunut muutos, Ilmarinen
Organisaatioraati sopii isoihin työyhteisöihin, joissa koko henkilökuntaa ei voida irrottaa useiksi päiviksi pohtimaan muutoksen parasta toteutustapaa. Siinä kootaan noin 10-16 hengen raati pohtimaan ja luomaan näkemys muutoksen toteutuksesta. Organisaatioraadista on saatu hyviä tuloksia
muun muassa Vaasan keskussairaalan toiminnan kehittämisessä (Lyhyesti ja Suomen Lääkäri-lehden ei avoin artikkeli.)


Yllä oleva video kertoo wisdom council -mallin organisaatioraatista Swisscom-yhtiön muutosjohtamisen välineenä. Tässä on organisaatioraadin toteutuksen viisi vaihetta:

1) Valitse raatiin organisaatio pienoiskoossa

Jäsenet kannattaa valita kiinnostuneiden joukosta ja mahdollisimman eri puolilta organisaatiota: johtoa, keskijohtoa, asiantuntijoita ja työntekijöitä eri osastoilta tai toiminnoista. Näin saadaan eri näkökulmat  samaan keskusteluun.

Ryhmän työskentelyn kannalta oleellista on, että osallistujat haluavat olla mukana luomassa yhteistä näkemystä, vaikka heillä olisikin eriäviä näkemyksiä miten se pitäisi tehdä.  Tällä varmistetaan, että päätöksen vaikutukset saadaan arvioitua eri puolilta ja asiantuntijat sitoutumaan sen toteutukseen.

2) Raati luo esityksen muutoksen toteutuksesta

Kokemuksellinen tieto johtamisen voimavarana. Antti Jekunen, professori, ylilääkäri Vaasan onkologian klinikka
Raatilaiset keskustelevat ja puntaroivat muutoksen toteuttamista eri puolilta etsien toimivia ratkaisuja. He tietävät parhaiten miten heidän oma työnsä pitäisi järjestää, jotta se sujuisi hyvin. Raatilaisilla täytyy olla tiedossa toimintatavan idea, taustaselvitykset,, laskelmat tai pääsy lisätietoihin ja tilanteen asettamat rajat. Näiden sisällä heille annetaan mahdollisimman suuret vapaudet ja johdon tuki suunnitella työnsä kuten parhaaksi näkevät.

Tämä oman työn tuunaaminen yksilö-, tiimi ja yksikön toimintakulttuurin tasolla on keskeinen osa työssä jaksamisen ja työn imun vahvistamista.
Kun tilanteen monimutkaisuus alkaa avautua, keskustelu tuntuu jumittavan paikallaan ja alkaa tuntua tuskalliselta. Tässä tarvitaan taitavaa fasilitaattoria ohjaamaan ryhmä tuskaisen vaiheen läpi ratkaisuihin.

Työkaluksi tähän sopii järeään ongelmanratkaisuun käytetty dynaaminen fasilitointi. Sen avulla:

  • ratkeaa lähes kaikki ongelmat, vaikka se voikin viedä aikaa
  • auttaa kun koko porukka pitää saada kartalle siitä, mistä on kysymys,
  • luo kokonaiskuvan monimutkaisista tilanteista ja auttaa löytämään yhteisen toteutuksen

Ratkaisuehdotuksissaan raati nostaa esiin tärkeimmiksi kokemansa aiheet. Jos taustaselvitys on ollut hyvin tehty, raati saattaa muokata sitä vain vähän. Kiperissä tilanteissa raati voi parhaimmillaan luomaan vesitetyn kompromissin sijaan jotain uutta ja toimivampaa.

Syvällinen ymmärrys ja yhteisten ratkaisujen luominen vie paljon aikaa, noin yhdestä kahteen päivää. Tiiviimmän yhteisymmärryksen hyödyt näkyvät sitoutuneempana toteutuksena.

3) Raadin ehdotuksesta keskustellaan koko organisaation kanssa

Työyhteisön jäsenten on ymmärrettävä miksi ja miten muutos tehdään, joten raadin työn esittely ja siitä keskustelu on tärkeä osa muutosviestintää. Kehittämispäivässä raatilaiset esittelevät ehdotuksensa muulle henkilökunnalle.

Parannuskierroksella kerätään koko henkilökunnalta huolet ja kritiikki ja otetaan heidät mukaan ratkaisuehdotuksen tekemiseen. Toteutus voi olla esimerkiksi pienryhmätyöskentelynä puolen päivän työpajassa yhdistämällä world cafe -menetelmää ja dotmocracya tai open spacea.

4) Raati muokkaa ehdotustaan

Lopuksi raati muokkaa palautteen pohjalta esitystään työpajassa, jonka pituus on palautteen määrästä riippuen puolesta päivästä päivään. Lopputulos jätetään johdolle, joka tekee päätöksen.

5) Johto käsittelee ehdotuksen ja tekee päätökset

Johto saa henkilökunnalta arvokasta tietoa miten muutos kannattaisi toteuttaa, kun sille annetaan raadin tekemä ja koko henkilökunnan työstämä ehdotus. Raatilaisille ja henkilökunnalle on hyvä tehtävänannossa viestiä, että heiltä kerätään ideoita ja ehdotuksia, mutta johto viime kädessä päättää.

Organisaatioraatia kannattaa käyttää vain, kun johto lähtökohtaisesti luottaa ja on valmis kuuntelemaan työntekijöitä. Johdon kannalta organsiaatioraadissa annetaan pois valtaa ja ollaan valmiita kokemaan epävarmuutta, koska raadin työskentelyn tuloksia ei voi tietää etukäteen. Vastineeksi saadaan vahvempaa sitoutumista ja todennäköisesti toimivampia ratkaisuja.

Ota yhteyttä kun haluat toteuttaa organisaatioraadin


Olen toteuttanut organisaatioraadin eräässä työyhteisössä ja siitä lisää lähiaikoina. Lue myös vastaavanlaisen kansalaisraadin toteutuksesta Helsingin kaupunkisuunnitteluviraston kanssa pysäköintipolitiikasta. Kun haluat hyödyntää työntekijöiden osaamisen työyhteisön kehittämisessä tai vaikka toteuttaa osallistavan YT-prosessin, niin ota yhteyttä ja keskustellaan miten  raadin voisi toteuttaa organisaatiossasi. Ollaan yhteydessä!
Lue lisää

Tunnistatko pirulliset ongelmat? Tästä saat kolme työkalua niiden ratkomiseen

Montako kertaa olet istunut kokouksissa, joissa osallistujien erilaiset näkemykset uhkaavat vesittää suunnitelman toimimattomaksi kompromissiksi? Elämme monimutkaisessa ja alati muuttuvassa maailmassa, jossa eri asiantuntijuuksien ja ihmisten tarpeiden yhteensovittaminen on entistä vaikeampaa. 

Pirulllisen ongelman tunnistamisen jälkeen voit hyödyntää uusimpia ryhmätyömenetelmiä monimutkaisten tilanteiden purkamiseen. Niillä saat osallistujat kuulemaan toistensa tarpeita ja luomaan paremmin yhteisiin tarpeisiin vastaavia ratkaisuja, joissa kaikki voivat olla mukana.

    1. Kun aihe on monimutkainen, ristiriitainen tai herättää vahvoja tunteita, niin dynaamisella fasilitoinnilla saat kerättyä ryhmän huolet, ratkaisuvaihtoehdot, ja luotua yhteisen ymmärryksen tilanteesta. Se auttaa, kun koko porukka pitää saada mmärtämään monimutkaisia tilanteita ja löytämään yhteinen toteutus.
    2. Pienempiin ongelmiin ja yhteisen idean muotoiluun erilaisten näkemysten pohjalta on Grapepeoplen idealogi-menetelmä. Siinä parit kehittävät yhteisen ratkaisun, joka jaetaan ja kehitetään eteenpäin uuden parin kanssa. Kun sitä taas riittävän monta kertaa hierotaan uuden parin näkemysten ja tiedon avulla, syntyy lopulta yhtenäinen näkemys.
    3. Ryhmänvetäjänä saatat törmätä tilanteisiin, joissa vuorovaikutus jumittaa ja usko loppuu. Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tässä auttaa ratkaisukeskeinen toimintatapa.
    Nämä ja muutakin opit Järeät työkalut vaikeiden yhteisten päätösten tekemiseen -fasilitointivalmennuksessa maanantaina 15.2. Tämä valmennus antaa eniten kokeneille fasilitaattoreille, jotka haluavat täydentää työkalupakkiaan vaativiin tilanteisiin. Tule mukaan!

    Tunnista paremmin johtamisen pirulliset ongelmat

    Yksinkertaisissa ongelmissa on helppo määritellä, kerätä tietoa, arvioida sitä, luoda ja valita ratkaisuvaihtoehtoja. Monimutkaisissa, pirullisissa ongelmissa (wicked problem), tämä ei ole helppoa, koska:
    1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen ja kehittäminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa, jolloin ongelman ymmärtäminen ja ratkaisujen luominen tapahtuvat samanaikaisesti
    2. Ongelma on jatkuva eikä lopullisia ratkaisuja ole. On kyse ilmastonmuutoksesta, työttömyydestä tai talousarviosta, niin uuden tasapainon hakeminen on jatkuva prosessi
    3. Ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, vaan ne ovat aina parempia tai huonompia joiltain osilta
    4. Jokainen ongelma on omanlaisensa ja poikkeaa muista, mutta siinä voi olla myös yhtäläisyyksiä aikaisempiin
    5. Ratkaisuja ei voi ensin kokeilla laboratoriossa, vaan elävissä systeemeissä täytyy tasapainotella ”uuden oppimisen, ratkaisuvaihtoehtojen kustannusten ja odottamattomien seurausten” välillä
    6. Ratkaisuvaihtoehtoja on useita ja ongelmasta selviytyminen vaatii luovuutta, ymmärrystä ongelman monitulkintaisuudesta, jatkuvuudesta ja yksilöllisyydestä.
      (Johtajana kaaoksen reunalla – kuinka selviytyä pirullisista ongelmista Vartiainen Pirkko, Ollila Seija, Raisio Harri ja Lindell Juha, Gaudeamus 2013, 22-2)
    Pirullisten ongelmien johtamisesta ja ratkaisemisesta kiinnostuneen kannattaa perehtyä yllä mainittuun Johtajana kaaoksen reunalla -kirjaan. Siinä yhdistyy vahva tieteellinen ymmärrys että käytännön kokemus pirullisten ongelmien ratkaisemisesta.


    ”Pirullisten ongelmien käsitettä voidaan tarkentaa pirstaleisuuden käsitteellä. Pirstaleisuus tarkoittaa tässä yhteydessä organisaation rakenteen ja toiminnan monimutkaisuutta, josta pirulliset ongelmat osittain kumpuavat.” (emt, 31)

    Kollektiivisella älykkyydellä voidaan vähentää pirstaleisuutta ja ratkaista pirullisia ongelmia. ”Kollektiivista älykkyyttä syntyy luonnostaan silloin, kun ongelmaa käsittelevät ihmiset ymmärtävät ongelman sisällön ja merkityksen samalla tavalla. Sen sijaan ongelman käsittely vaikeutuu silloin, kun ihmisillä on toisistaan poikkeava ymmärrys ongelman luonteesta”(emt, 31)

    Pirstaleisuutta on kolmenlaista

    1. Tekninen monimutkaisuus: teknisen kehityksen kiivas tahti, eri tekniikoiden ja teknologioiden vuorovaikutuksen puute, jollin tieto ei siirry vaan luo pirstaleisuutta
    2. Sosiaalinen monimutkaisuus: verkoston ihmisten määrä ja epäyhteinäisyys, erilaiset maailmankuvat, kulttuuriset perinteet, poliittiset mielipiteet ja tavoitteet, koulutus- ja ammattitaustat, tilivelvollisuudet
    3. Pirullisten ongelmien luonne: tiedon puute ja pirstaleisuus, monimutkaisuus, monitulkintaisuus, oongelmien kytkeytyminen toisiinsa
      (emt 31-34)

    Pirstaleisuus voi aiheuttaa organisatoorista tuskaa, joka voi ilmetä monin eri tavoin turhautumisena, syyttelynä tai paniikkina. Organisatoorista tuskaa voidaan vähentää:
    • tunnustamalla, ”että ongelman pirullisuus ei ole kenenkään syy vaan osa asioiden luonnetta”
    • vahvistetaan kollektiivista älykkyyttä luomalla yhtenäisyyttä, yhteisymmärrystä ja sitoutumista. Tämä eri tarkoita konsensusta vaan toisten näkäemysten kunnioittavaa ymmärrystä
      (emt 35 - 34)

    Tiivistetysti pirullisten ongelmien ratkaisuun tarvitaan aikaa, hyvä vuorovaikutusta, kuuntelua ja luovuutta. Fasilitointimenetelmiä on erilaisia, sekä asioiden ymmärtämiseen että ratkaisujen tekoon. Perinteinen aivoriihi ja valinta on liian yksinkertainen ja suoraviivainen keino ratkaista monimutkaisia ongelmia. Se ei myöskään luo yhteistä ymmärrystä tilanteen monimutkaisuudesta.

    Jos työskentelet isojen ryhmien tai yhteisöjen parissa, niin Voimauta isot ryhmät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta -valmennuksesta torstaina 11.2. saat työkalut yhteisen vision ja toimintasuunnitelmien tekoon. Hanki työkalut helpottamaan organisatoorista tuskaa ja lisäämään yhteistä ymmärrystä!
    Lue lisää

    Pääkaupunkiseudun partiolaisten onnistunut jäsenkasvu ja John P. Kotter


    Kuuntelin vaikuttuneena tässä hiljattain Anna Munsterhjelmin kertomusta, miten partiolaiset ovat kääntäneet jäsenmääränsä nousuun. Mitä enemmän kuuntelin tarinaa, sitä enemmän minulle tuli mieleen John P. Kotterin klassiset muutoksen kahdeksan askelta. (Lyhennelmä askelista suomeksi)

    Oliko yhdenmukaisuus vain sattumaa? Tässä Kahdeksan askelta ja mitä partiolaiset tekivät:

    1. Muutoksen välttämättömyyden ymmärtäminen
    Muutos alkaa vasta kun henkilöstö ja johto oivaltaa, että toimintaa ei voida jatkaa nykyisellään. Johtajan tehtävä on jakaa tietoa ja auttaa kaikkia ymmärtämään muutoksen tarve ja perusteet.

    Partion jäsenmäärä oli laskenut Suomessa koko 2000-luvun. Anna Munsterhjelmin sanoin, ”Suunnittelimme enemmän kuin teimme.” Laskujen mukaan viimeinen lippukunta suljettaisiin 2029, jos mitään ei tehtäisi. Tämä oli tehty selväksi Pääkaupunkiseudun partiolaisten (Päpa) piirihallituksen kokouksessa. Tämä kehitys haluttiin muuttaa

    2. Muutosta ohjaavan ryhmän tai tiimin perustaminen
    Muutosjohtaminen vaatii sitoutunutta tiimiä. 80% muutoksen johtamisesta on ihmisten, loput 20 % asioiden johtamista. Tiimiin tarvitaan siis molempia taitoja.

    "Haastoimme yksilöt ja ryhmät kasvutalkoisiin. Näytimme itse esimerkkiä."

    Muutosprojektia johtivat piirin luottamushenkilöt ja työntekijä, jonka tehtävä oli tukea lippukuntia. Partiolaisten viesti oli, että muutos kuuluu kaikille. Piiri sitoutui kuuteen kasvutekoon ja pyysi lippukuntia sitoutumaan
    kolmeen kasvutekoon.

    3. Selkeän vision ja strategian laatiminen
    Yhteinen päämäärä on oltava kaikilla mielessä. Ja tavoitteen on oltava mitattavissa, jotta etenemistä voidaan seurata. Toimenpiteet on purettava selkeiksi askeliksi, jotka ovat kaikkien tiedossa.

    Pääkaupunkiseudun partiolaisilla tavoite oli nousta 8500 jäsenestä 10 000:en. Toimenpiteiden keskiössä oli sudenpennut ja uusien laumojen perustaminen.

    Toimenpiteissä oli markkinointia. Llippukunnat haastettiin perustamaan uusi lauma ja perustettiin uusia lippukuntia. Uusien toimijoiden rekrytointi otettiin osaksi jatkuvaa toimintaa. Johtamista kehitettiin. Partiosta haluttiin tehdä paras vapaaehtoistyönantaja.

    4. Muutosviestintä
    Viestintä on yksi tärkeimmistä onnistuneen muutokseen tekijöistä. Ja koska kyse usein on tunnepitoisista asioista, on tärkeää katkaista huhuilta siivet ja kertoa asioista selkeästi ja täsmällisesti.  Uudestaan ja uudestaan. Viestiä on toistettava sitkeästi.

    ”Vuonna 2012 meiltä ei lähtenyt yhtään viestiä, jossa kasvua ei olisi mainittu. Kasvua ei päässyt pakoon: otimme haltuun jokaisen fyysisen ja virtuaalisen
    viestintäkanavan. ”

    Viestinnässä hyödynnettiin monikanavaisuutta: nettisivuja, videoita ja sähköpostia. Muutosvideota katsottiin yli 1000 kertaa viikon aikana. Työntekijät pitivät yhteyttä lippukuntiin ja sen sijaan, että kysyivät kämppien ylläpidosta he kysyivätkin uuden lauman perustamisesta.  Verkkosivustoa partiokuuluukaikille.com käytetiin viestintään ja tukimateriaaleihin.


    5. Henkilöstön valtuuttaminen muutoksen päämäärän mukaiseen toimintaan
    Anna tavoitteet ja jokaiselle valtuudet päättää sopivista toimenpiteistä itse. Ulkoa ohjattu muutos ei onnistu. Työtyytyväisyys on korkeampi kun voi itse vaikuttaa tekemisen sisältöön.

    Jokainen lippukunta sai toteuttaa tavoitetta omalla tavallaan. piiri tuki ja seurasi uusien laumojen perustamista. Lippukunnille soiteltiin ja kysyttiin, miten he ovat edenneet.
    Työntekijöiden työaikaa suunnattiin tavoitteiden toteuttamiseen ja strategia vietiin osaksi käytännön toimintaa. Organisaatiota muutettiin tavoitteiden mukaiseksi. Koska kaikkea ei voi tehdä, tämä tarkoitti myös luopumista jostain. Tapahtumia tehtiin vähemmän, mutta isompia.

    6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen
    Pienet onnistumiset ja etenemisen näyttäminen antaa energiaa. Se vahvistaa uskoa pidemmän aikavälin tavoitteen saavuttamiseen.
    Partiolaisilla eteneminen tapahtui pienin askelin ja välitavoitteiden saavuttamista juhlittiin.

    http://www.slideshare.net/annamunsterhjelm/strategiasta-konkretiaksi-esitys-adoptioperheille-04102014
    Dia Anna Munsterhjelm
    Jäämme mielenkiinnolla seuraamaan, miten kaksi viimeistä askelta toteutuvat. Annan blogista löytyy aiheesta lisää.

     7. Muutosten vakiinnuttaminen uudessa, saavutetussa tilanteessa

    Kun muutos on tehty, on uudet toimintavat vielä vakiinnutettava korostamalla niitä viestinnässä.

    8. Uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin
    Prosessin lopuksi on hyvä tarkastella käytyä matkaa. Mistä on lähdetty, millaisin vaihein edetty ja mihin on päästy?

    Kevyempi tapa perehtyä kahdeksaan askeleeseen on lukea iltasaduksi Kotterin Jäävuoremme sulaa, joka kertoo muutosjohtamisen tarinan pingviinilauman kautta.

    Kahdeksaa askelta voisi arvostella mekaanisuudesta. Seuraavatko kaikki organisaatiot samanlaista kehityskulkua muutoksessa? Itseäni häiritsee, että  Kotter jättää niin vähälle osallistamisen, keskustelun, työkaluna yhteisen tavoitteen muodostamisessa ja sitouttamisessa. Kuuntelemisen ja yhteisen ymmärryksen luomisen sijaan eri mieltä olevat eristetään tai ylipuhutaan.

    Olen aiemmin kirjoittanut, sattumoisin myös partiolaisten, muutosjohtamisesta Peter Druckerin kirjassa. Muutosjohtamisessa osallistamiseen hyviä työkaluja ovat arvostava haastattelu voimavaroista lähtevään muutokseen sekä open space toimenpiteiden suunnitteluun. Valmentavalle johtajalle ratkaisukeskeisyys taas tarjoaa yhden tavan keskustella muutoksesta, joka tapahtuu jo, sen sijaan että sitä pitäisi vyöryttää.

    Joku viisas on todennut, että "organisaatioiden muuttaminen on vaikeaa, mutta järjestöjen mahdotonta. Silti aina kannattaa yrittää." Eteenpäin voi päästä lukuisin eri tavoin.
    Lue lisää

    Arvostavalla innostamisella myönteistä muutosvoimaa

    Arvostavan haastatelun (appreciative inquiry) voisi kääntää myös arvostavaksi innostamiseksi. Arvostus tulee siitä, että jokaisessa yhteiskunnassa, organisaatiossa, ryhmässä tai henkilössä jokin toimii hyvin. Luomme todellisuutta ja mahdollisuuksia puheillamme. Ratkaisut ja aiempien hyvien kokemusten hyödyntäminen kantaa meitä pidemmälle kuin ongelmiin keskittyminen.
    Jo kysymysten esittäminen muuttaa ryhmää tai henkilöä jollain tavalla. Siksi on tärkeää, mitä ja miten kysytään. Keskittymällä kuuntelemaan jokaisen omia hyviä, elämänvoimaa antavia kokemuksia, arvostetaan samalla erilaisuutta. Haastattelussa annetaan kertojalle tilaa ja keskitytään kuuntelemalla arvostamaan hänen kokemuksiaan ja osaamistaan.
    Menetelmän neljä vaihetta antavat toiminnan, muutoksen tai kehittymisen suunnitteluun voimauttavan prosessin ja toteutus on skaalattavissa yksilöstä laajoihin organisaatioihin.

    1. Matka alkaa vahvuuksien ja voimavarojen löytämisellä 
    Voimallisten ratkaisukeskeisten kysymysten etsiminen on yksi tärkeimpiä vaiheita. Hyvä kysymys avaa ajattelua, pitää sisällään arvostuksen vahvistamalla käsitystä mahdollisuuksista ja onnistumisista. Siinä kannattaa käyttää organisaatiolle tuttuja sanoja ja muotoja. Onnistumisten löytämisen jälkeen ne mahdollistaneet tekijät on kuorittava esiin kerros kerrokselta, kuin sipulit.

    Kerro itseäsi ilahduttaneesta päivästä tai hetkestä, jolloin olet tuntenut [kehitettävän] asian toimineen poikkeuksellisen hyvin tai tavanomaista paremmin. Kerro siitä monipuolisesti, vaihe vaiheelta, kerro yksityiskohtia runsaasti:
    • Mikä teki tuosta tapahtumasta onnistuneen?
    • Mikä siinä oli parasta?
    • Millaisia taitoja, kykyjä sinulla oli, että tuo onnistuminen oli mahdollinen?
    • Mikä mahdollisti taidot, kyvyt? Mistä / miten olet hankkinut taitosi?
    • Miten muut tekivät onnistumisen / taitojen käytön mahdolliseksi?
    • Miten yhteistyö muiden kanssa teki onnistumisen mahdolliseksi?

    Discovery-vaiheen haastattelut kannattaa tehdä sekaryhmissä, joissa on mukana osallistujia kaikilta organisaation eri tasoilta. "Voitteko kuvitella, että tämä meidän rutiinijuttumme on toisille todella tärkeä!", huudahti kerran erään yksikön päällikkö tiimilleen haastattelujen jälkeen. Kun toimijat eri organisaatiotasoilta kohtaavat syntyy luontaisesti tiedon ja osaamisen jakamista ja ymmärrystä prosessikokonaisuuksista.

    Kuva: Antti Salovaara
    Visualisoimalla löydöksiä niitä on innostavampi lukea ja palata myöhemmin.

    2. Entä jos näitä onnistumisia olisi enemmän, jopa runsaasti?
    • Millaista olisi, jos edellä kuvattuja onnistumisia ja pieniäkin huippuhetkiä olisi lisää, jopa runsaasti?
    Kurottautumalla siitä mitä jo on sinne, mitä voisi olla jos onnistumisia olisi enemmän, luodaan innostava tavoite realistiselle pohjalle. Tähän kannattaa käyttää aikaa, jotta innostuksen sanat jäävät elämään osallistujissa.


    Tämän vaiheen tuloksista voi muotoilla visio-lauseen tai visualisoida sen organisaatioon sopivalla tavalla. Hyvä muotoilu on innostava, on realistinen ja saa venymään.

    3. Suunnittelu


    Suunnitteluvaiheen voi toteuttaa millä tahansa organisaatiolle tutulla projektisuunnittelumenetelmällä. Tai voi kokeilla ratkaisukeskeiseen teemaan sopivasti taaksepäinsuunnittelua. Kuvitellaan tavoitteen mukainen tilanne vuoden päähän ja kirjataan millä askelilla sinne on päästy.
    Selkeät tavoitteet ja mittarit motivoivat, kun eteneminen voidaan todeta. Ota pieniä askelia.

    4. Toteutus: onnistumisten vahvistaminen arjessa
    "Nyt ymmärrän, että johtajana voin valita keskitymmekö ongelmiin vai onnistumisiin."
    Hyvä toteutus sisältää arvostavan haastattelun elementit: onnistumisten havainnoinnin ja vahvistamisen. Mistä huomaatte, että olette onnistuneet? Miten näitä nostetaan esille organisaation arjessa ja rutiineissa? Suunnittelun jälkeistä innostusta voidaan vahvistaa ja eteen nousevien vuorten ylittämistä tuke yksilö- tai ryhmien ratkaisukeskeisillä valmennuksilla.

    Esimerkkejä haastattelurungoista
    Muutamia esimerkkejä vetämistäni työpajoista ja paljon lisää löytyy Appreciative Inquiry commons -sivulta. Näitä saa käyttää ja jos niin teet, toivon vain että jaat onnistumisesi eteenpäin!

    Paperityö hallintaan: arvostavan haastattelun käyttö oman työn kehittämisessä

    Lääkäreille työpaja, jossa haettiin paperitöiden hallintaan parhaita käytäntöjä ja kuinka niitä voitaisiin hyödyntää enemmän.Hyvän ilmapiirin vahvistaminen yhteisössä
    Työpaikalla tai yhdistyksessä hyvän ilmapiiriä vahvistaminen havainnoimalla pieniäkin onnistumisia ja tekemällä niitä enemmän.Arvostava toiminnansuunnittelu tai toiminnan kehittäminen ensi vuonna
    Haetaan onnistumisia aiheuttaneet toimet, niitä mahdollistaneet verkostot ja käytännöt pohjaksi tulevan vuoden toiminnan kehittämiseen.

    Ongelmien ja varjojen käsittely arvostavassa haastattelussa
    Yksi tutkimussuuntaus arvostavassa haastattelussa on sisällyttää siihen myös ongelmien, varjojen eli organisaatiossa rymistelevien näkymättömien elefanttien käsittely. Sovelluksissa luodaan turvallinen tila varjojen esittelyyn, mutta ei yritetäkään kääntää niitä ratkaisuiksi. 
    Varjojen olemassaolo hyväksytään esittelyllä, minkä jälkeen jatketaan AI-prosessia normaalisti. Soveltaessani tätä siirryimme huolien purun ajaksi eri tilaan. Tämä auttoi ja osallistujilta nousi pian luontevasti ratkaisukeskeisiä näkökulmia esillä olleisiin huoliin ja pian jätimme ne omaan huoneeseensa.
    Tästä kannattaa lukea Gervase R. Bushen Appreciative Inquiry is not (just) about the positive ja samalta kirjoittajalta Appreciative inquiry: Theory and critique sekä Critical appreciation of appreciative inquiry: reflexive choices for shadow dancing (Christine Oliver,  Stephen P. Fitzgerald ja Joan C Hoxsey).

    Muita lähteitä
    Suomessa arvostavan haastattelun käyttöä ja soveltamista on tutkinut muun muassa Juha Lindell Vaasan yliopistossa sekä Maijastiina Koskimies työ- ja elinkeinoministeriön organisaatiomuutoksessa.
    Tämä on jatkoa aikaisemmalle kirjoitukselleni Entä jos ratkaisut olisivat jo käsissämme , josta löytyy lisää suomenkielisiä lähteitä ja oppaita. Hyvä opas eri vaiheiden suunniteluun on esimerkiksi The Positive Path Using Appreciative Inquiry In Rural Indian Communities ja Chicagosta taas löytyy esimerkkejä arvostavien kysymysten laadintaan.
    Lue lisää

    Vapaaehtoisjohtajien kirjavinkit

    Lupasin järjestötutulleni listata kirjallisuutta yhdistyksen johtamiseen, joten tässä tulee. Olen myös päivittänyt aikaisempaa yleistä kirjavinkkilistaa vapaaehtoistoiminnan kehittämisestä.

    Oman johtajuuden kehittäminen puheenjohtajana tai työntekijänä

    Johtajuuden 21 kiistatonta lainalaisuutta.
    John C. Maxwell
    Maxwell kuten Druckerkin on hankkinut oppinsa rapakon takana seurakuntien vapaaehtoistoiminnan johtajana. Kirja keskittyy johtajan henkilökohtaisen toiminnan tasolle. Perusasiat kuten oman esimerkin näyttäminen, muiden valtuuttaminen ja voimauttaminen, sydänten koskettaminen ennen kuin pyytää käsiä avuksi, saavat jatkoksi myös johtajien kouluttamisen lain. Seuraajien kouluttaminen on yhteenlaskua, mutta johtajien kouluttaminen on kasvua kertolaskulla. Tämä on hyvä pitää mielessä vapaaehtoistoiminnan organisoinnissakin."Et voi sytyttää tulta ennen kuin se palaa omassa sydämessäsi" Referaatti kaikista 21:stä laista.

    Urheilun seitsemän totuutta, johtamisen reseptit. Pekka Palmunen, Tapani Frantsi
    Urheiluseurajohtamisen erikoispiirre on kilpailun ja menestyksen jatkuvaan mittaamiseen liittyvä dynamiikka. Tulokset konkretisoituvat aivan eri tavalla ja eri intohimon asteilla voitetuissa tai hävityissä otteluissa kuin vaikkapa hyväntekeväisyysjärjestöissä. Kirjoittajat kuvaavat elävästi  luottamushenkilöiden ja palkattujen välisiä jännitteitä ja turhautumisia. Yhteishengen ja motivaation nostattaminen on kuvattu hyvin ja johtamisessa niin valmentaminen kuin strategian luomisen jarrutus sekä muutosvastarinta. Pienet testit antavat ajattelemisen aihetta ja pidempään järjestötoiminnassa olleet löytävät sivuilta varmasti tuttuja tilanteita.





     Yhdistyksen toiminnan johtaminen:

     Johda yhdistyksesi menestykseen, Puheenjohtajan käsikirja. Kari Loimu
    Pitkän kouluttaja- ja järjestökokemuksen omaavan taitajan vahva perusteos puheenjohtajille ja järjestötoiminnan kehittäjille. Näkökulma on yhdistystason puheenjohtajan- ja hallituksen tehtävissä ja toiminnassa.Erityistä plussaa kehittämisnäkökulmasta, jossa on käyty läpi hallitusta yhteisönä, toiminnan suunnittelua osallistavin menetelmin sekä erilaisia yhdistysten perustilanteita.

    Vihreän yhdistystoimijan opas, Lasse Miettinen, Olli Raimo
    Tämä on toinen käsikirja, joka jokaisen yhdistyksen kannattaa hankkia kirjastoonsa myös sihteerin ja taloudenhoitajan tueksi. Teos painottuu enemmän yhdistyshallintoon, perinteisempään yhdistyksen vuosisyklin toiminnan- ja taloudensuunnitteluun. Tästä on tullut uudistettu painos 2013.

    Miten johdan? Yhdistystoimijan johtamisopas, Anne Iivonen, OK-opintokeskus
    Opas ilmestyi hyvin samaan aikaan kuin oma oppaamme ja on yllättävän samankaltainen. Muutosjohtamisen tiivis osuus on tässä sellainen, mitä muualla ei ole. Näkökulma on enemmän isompien järjestöjen ja liittojen tasolle.

    The Orange Book of Change Professional Chapter Edition
    Engineers Without Borders Canada
    Insinöörimäisestä tarkkuudesta huolimatta helposti luettava ja käytännönläheinen käsikirja kaikesta olennaisesta: tehtäväjaosta, aikaisempien presidenttien neuvot hyvään johtamiseen, hyvän tiimin rakentamiseen ja valmentamiseen. Tällainen pitäisi tulla jokaiselle ison järjestön yhdistysten uusille puheenjohtajille.


    Yhdistystoiminnan kehittäjälle

    The New Breed: Understanding and Equipping the 21st Century Volunteer, Jonathan R Mckee
    McKeen teos on kaikille uudenlaisen vapaaehtoistoiminnan johtajille ehdoton. Miten tehtävänanto voidaan tehtä voimauttavasti -osio on oivaltava, samoin motivaation ja tavoitteiden hyödyntäminen vapaaehtoistoiminnan johtamisessa. Olen kirjoittanut siitä jo peruskirjalistassa.

     Vapaaehtoistyö kehittyy.
    Laimio Anne, Välimäki Sari, Keski-Suomen sosiaaliturvayhdistys
    Suomalaisessa alan kirjallisuudessa parhaimpia esityksiä keskeisistä vapaaehtoiskentän muutoksista ja niihin vastaamisesta kauniisti taitettuna. Käsittelee mm. motiiveja ja sitoutumista, tehtäväkuvauksien ja vapaaehtoisten polun tekemistä, vapaaehtoistoiminnan peruskoulutusta ja perehdyttämistä, ohjausta seurantaa, arviointia ja kiittämistä. Kirjasta kannattaa mm. hyödyntää valmiit harjoitukset vapaaehtoistoiminnan kehittämiseen osallistavin menetelmin.

    Sinun täytyy astua johtoon, Opas vapaaehtoisten johtamiseen 
    Eliisa Alatalo
    Sisältää Kari Loimun, Sampo Villasen, Jaana laitinen-Pesolan, Niko Peltokankaan ja Eliisa Alatalon artikkeleja vapaaehtoisten johtamiseen. Perusasioiden lisäksi tämä kannattaa lukea Niko Peltokankaan järjestöprosessien kartoittamisen takia niissä yhdistyksissä, joissa halutaan kehittää hyvin toimivaa entistä paremmaksi. Kari Loimun artikkelin ongelmanratkaisuvinkit ovat taattua Loimua: palatkaa perusasioihin, tavoitelkaa pieniä voittoja, hankkikaa uutta tietoa ja vaihtakaa uusia ihmisiä tilalle.

    Työkalukirja järjestötyöhön, Nyyti ry
    Nimensä mukaisesti työkalukirja sisältää monia käyttökelpoisia osallistavia menetelmiä toiminnansuunnitteluun. Uusien jäsenten vastaanottamisesta on kirjoitettu opiskelijajärjestöjen näkökulmasta, mutta se on sovellettavissa hyvin muihinkin. Kirjan timantti on vanhan toimijan testamentti "vaikka nyt poistunkin aktiivitoiminnasta, se tarkoittaa että minuun saa ottaa yhteyttä asioissa xx..."
    Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen: käytäntö ja periaatteet. Peter Drucker
    Kirjoittaja on klassikko tai guru johtamisen alalla ja hänen järjestötaustansa on seurakuntien vapaaehtoisjohtaminen Yhdysvalloissa. Tässä käsitellään niin johtokunnan vaativienkin jäsenten sitouttamista, suunnitelmien ja muutosjohtamisen läpiviemistä kuin varainhankintaa. Ehdottomia perusteoksia. Jussi Kari on kirjoittanut tästä arvion hyvejohtajuus-blogissa.

     Piirijärjestön toiminnan kehittämisen työskentelymalli
    Aaro Harju
    Viisikohtaisen mallin vaiheet ovat tavoitteen määrittäminen, nykytilan arviointi, toiminta-ajatuksen määrittäminen ja vision tekeminen, strategian kirjoittaminen sekä roolien ja arvioinnin päättäminen. Keskeiset vaiheet on kuvattu kysymyksillä ja sopivan ulkopuolisen fasilitaattorin avulla tästä voi saada pienemmällekin piiriyhdistykselle sopivan kokoisen kehittämisprojektin.

    J.K. Mitä kirjaa sinä suosittelisit vapaaehtoistoiminnan johtajalle?
    Lue lisää

    Muutoksen johtaminen järjestöissä I: Peter Drucker ja viisivuotiaat partiolaistytöt

    Ihmiset ovat kiireisempiä ja valikoivampia harrastustensa suhteen, mikä näkyy aktiivi- ja jäsenkatona monissa yhdistyksissä. Yhdistystoiminnan pitäisi sopeuttaa nyky-yhteiskuntaan: paketoida tehtäviä sekä rekrytoida ja johtaa vapaaehtoisia uudella tavalla.

     10 askelta parempaan vapaaehtoistoimintaan -kirjassa kuvasimme miten mielestämme yhdistystoimintaa pitäisi muuttaa. Se mistä ei kerrottu, on miten muuttaa pientä tai suurta yhdistystä ja vakiintuneita toimintatapoja. Mutta miten käytännössä saada muutos tapahtumaan suuressa vapaaehtoisorganisaatiossa?

    Yksi johtamistaidon keskeisiä nimiä, Peter F. Drucker kertoo  kirjassaan Voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaminen esimerkin kuinka Yhdysvaltain partioliikkeessä otettiin käyttöön uusi viisivuotiaiden tyttöjen ohjelma.

    Muutoksen kipinänä oli partiopiirien yhteinen pohdinta miten muuttuneessa yhteiskunnassa olisi tarvetta viisivuotiaiden omalle ohjelmalle. Kaikkien partiopiirien johtokunnat eivät suinkaan olleet innostuneet ajatuksesta ja toisin kuin yritysmaailmassa, niin vapaaehtoisista koostuvia johtokuntia ei voi määräillä. Siksi muutos aloitettiin siihen myönteisesti suhtautuvien kanssa. Muutokseen lähteminen oli vapaaehtoista.

    Muutosta tuettiin antamalla piireille valmis ohjelma, käsikirja sekä koulutus ohjaajille. Vapaaehtoisten ohjaajien rekrytointi suunniteltiin huolella ja rekrytoitavat kohderyhmät oli mietitty tarkkaan. Ohjaajiksi haettiin sekä nuoria naisia että vanhempia, jotka eivät halunneet olla teini-ikäisten kanssa mutta pitivät viisivuotiaiden kanssa temmeltämisestä. Rekrytointia ei tehty keskustoimistolta, vaan onnistumisen avaimena olivat innostuneet paikalliset, jotka kiersivät puhumassa omissa yhteisöissään.

    Druckerin mukaan vapaaehtoisten motivoinnin onnistumisessa keskeistä oli kolme asiaa. Heille tarjottiin tasokasta koulutusta, millä johto osoitti arvostavansa vapaaehtoisia. Toisekseen heitä kohdeltiin organisaation jäseninä, joita koulutettiin saavuttamaan asetetut vaativatkin tavoitteet. Näin motivaatio syntyi tuloksellisesta tekemisestä, ei rahasta. Kolmas asia on kiittäminen.

    Ohjelmasta tuli hyvin suosittu ja pian epäilevämmät partiopiirit lähtivät siihen mukaan. Yhdysvaltain partiotyttöjä johtanut Frances Hesselbein painottaa markkinointisuunnitelman tekoa:

    "Ei vain levitetä tietoa, vaan on tunnettava kaikki keinot, joilla ihmisiä voi tavoittaa, ja osattava käyttää niitä. Kirjoitetun materiaalin levittäminen ei riitä. Markkinointiketjuun tarvitaan ihmisiä. Ja toimintaa on jatkuvasti arvioitava ja saatava palautetta. Jos strategia ei toimi, on kokoonnuttava yhteen ja mietittävä uusi strategia."

    Vapaaehtoisorganisaation muutosjohtamisen kannalta tässä nousee esille neljä asiaa:
    1. Muutos lähtee yhdessä tehdystä toimintaympäristön arvioinnista ja yhteisistä tavoitteista. Tässä tunnistetiin muutos ja tarve uudenlaiselle toiminnalle.
    2. Muutos on vapaaehtoista. Kierretään muutosvastarinta ja lähdetään liikkeelle asiaan myönteisesti suhtautuvien kanssa.
    3. Tuetaan haluttua muutosta koulutuksella ja muulla materiaalilla, jotta se olisi mahdollisimman helppoa.
    4. Paikalliset toimijat pitää saada innostumaan ja mukaan muutokseen.
    Lue lisää
    Tilaa: Blogitekstit (Atom)