Näytetään tekstit, joissa on tunniste fasilitointi. Näytä kaikki tekstit

Mullista kokous: tee aivoriihi Legoilla



"Rakentakaa omat tavoitteenne tälle projektille laatikosta löytyvillä välineillä", ohjeistin. Tunnelma sähköistyi hämmästyksen ja innostuksen huudahduksista.
On vaikeaa pitää hyvää energiatasoa koko päivän työpajan loppupuolella, etenkin pimeänä marraskuisena iltapäivänä. "Ooh, Legoja!" Hetkessä ilmassa väreili vahva innostus ja energiat olivat katossa. Harvoin olen saanut osallistujia niin nopeasti energisoitua ja keskittymään työhönsä.

Legojen avulla pääsee ideoinnissa syvemmälle nopeammin kuin järjestämällä perinteinen aivoriihi tai ideointi. Käsillä tekeminen auttaa ajattelua ja hauskuus luovuutta.

Tässä on yhdessä rakennettu tavoitetila strategialle. Tästä on helppo syventää keskustelua kysymyksin. Mitä toisiaan vastakkain olevat hahmot tekevät? Mitä on tapahtumassa vasemman laidan yksinäiselle Lego-ukkelille? Mihin arjen tilanteisiin tämä viittaa?








Legot mahdollistavat myös ulkoistamisen ja metaforien käsittelyn, jolloin on helpompi puhua vaikeista asioista. Kun osallistujat rakentavat mallin omista ajatuksistaan, on keskustelu sujuvampaa ja hierarkiat, valta-asetelmat sekä vanhat jännitteet unohtuvat helpommin. Keskustelu keskittyy ideoihin, jotka ovat kirjaimellisesti, käsissämme.

Yhteisen mallin rakentaminen on todella konkreettista yhteistyötä, jossa jokainen on mukana. Ajatukset tulevat yhteisiksi ja niihin sitoudutaan. Erilaiset, oudot palikat, ohjaavat ajattelemaan toisin kuin yleensä. Mitä avaruusaluksen muoto kertoo strategian tavoitteistamme?

Lego-fasilitoinnin neljä vaihetta

Näin voit helposti kokeilla Lego Serious Play -fasilitointia vaikka kokouksessa. Varaa kasa Legoja mukaan. On olemassa tähän tarkoitukseen varten koottuja paketteja, mutta mitkä tahansa palikat käyvät. Erilaiset palikat ruokkivat mielikuvitusta, joten kokeile rohkeasti.


 1) Fasilitaattori antaa rakentamishaasteen:
"Ensiksi rakentakaa oma mallinne, joka vastaa kysymykseen: miltä  näyttäisivät kun tämä projekti on onnistunut? Ei tarvitse suunnitella ja rakentaa jotain tiettyä mallia. Ota muutamia palikoita ja anna käsien ajatella puolestasi. Tähän on aikaa kolme minuuttia."
2) Jokainen rakentaa oman mallin, joka vastaa haasteeseen omien ajatustensa pohjalta. Mallit esitellään ja jaetaan.

 "Valitkaa ryhmästänne yksi, joka huolehtii ajankäytöstä. Aikaa on 10 minuuttia. Ja valitkaa toinen, joka kirjaa havainnot tussilla isoin kirjaimin paperille. Sitten jokainen esittelee oman mallinsa muille ja kertoo, miten se kuvastaa projektin onnistumisen elementtejä."

 3) Reflektointia ja ajattelua syvennetään esittelyvaiheessa kysymyksillä. Muiden tehtävänä on kysyä tarkennuksia. Kirjaaja kirjaa vastaukset liimalapuille tai paperille tussilla isoin kirjaimin, jotta muidenkin on helppo nähdä ne.



"Ketkä ovat tässä onnistumisessa mukana? Miten se näkyy heidän arjessaan? Mitä mitattavia tuloksia mallista näkyy? Mitä tuo punainen palikka tuossa merkitsee? Mikä merkitys on noilla neljällä ulokkeella?"


Valokuvaus tai videot on hyvä keino dokumentoida tuotokset ja siirtää keskustelujen tuloksia eteenpäin.

4) Tästä voidaan jatkaa yhteisen mallin rakentamiseen, jossa luodaan yhteiset tavoitteet tai toimenpiteet. Yhteisen mallin rakentamiseen, esittelyyn ja kysymyksiin kannattaa varata reilusti enemmän aikaa. Monimutkaisissa ongelmanratkaisutilanteissa voidaan tarvita useampi kierros yhteistä rakentamista ja jakamista, ennen kuin löydetään toimivat ratkaisut.


Yhdessä rakentamisen vaiheessa keskustelussa konkreettisesti sovitellaan paloja yhteen.

Prosessi on yksinkertainen: rakentaminen, esittely ja keskustelu. Tätä toistetaan edettäessä omista malleista yhteisiin tai tavoitteista konkreettisiin toimenpiteisiin. Erilaiset näkökulmat, tavat nähdä ja rakentaa asioita, tuovat moninaisuutta keskusteluun. Keskeistä on rakentamisen synnyttämä yhteinen keskustelu ja toisten kuuntelu, ei niinkään se miltä rakennelmat näyttävät. Yhtä oikeaa vastausta ei ole. Kaikilla on omat näkemyksensä ja se on hyväksyttävää.

 
 

Lego Serious Play® on yksi tapa käyttää Legoja fasilitointityökaluna. 3D-mallien rakentamista voi hyödyntää monessa muussakin. Olen käyttänyt Legoja strategiatyössä, ongelmanratkaisussa ja ketterän kehittämisen tukena. On myös kivoja fasilitaattorikollegoita, jotka tekevät kaikkea vielä enemmän Legoilla.

Legojen käytöstä, luovuudesta ja ajattelusta on tehty tutkimusta ja useampia kirjoja, kuten Serious Work  How to Facilitate Meetings & Workshops Using the LEGO® Serious Play® method ja Building a Better Business Using the Lego Serious Play Method.

Haluaisitko oppia lisää?

Jos olisin lapsena tiennyt, että aikuisena voisin tehdä työkseni Lego-fasilitointia, niin se olisi varmaan ollut toiveammattini. Lego Serious Play -menetelmää voi opiskella itse kirjoista, mutta kursseilla tekemällä oppii parhaiten. Fasilitointikursseja on paljon Keski-Euroopassa ja halusin päästä sellaiselle. Niinpä pyysin viime keväänä Lego Serious Play -sertifiouitua fasilitaattoria Marko Rilloa Estonian Business Schoolin aamiaistilaisuudessa, että olisiko mahdollista saada tänne kurssi. Marko suostui ja nyt se on tarjolla:

Marko Rillo tulee valmentamaan Lego Serious Play -fasilitaattoreita 17.-19.10.2017.
Marko Rillon Lego Serious Play -työpajassa rakennettiin ryhmäharjoituksena korkeita Lego-torneja. Harjoitus antaa paljon eväitä myös ryhmätoiminnan analysointiin.

Kolmipäiväisellä kurssilla opitaan osallistavan johtamisen taitoja hyödyntäen Lego Serious Play -menetelmää. Opit tiimien valmentamista sekä innovaatioiden ja yhteisten visioiden rakentamista. Koska ryhmä on pieni, pääsee jokainen osallistuja harjoittelemaan kunnolla.

Päivä 1: Fasilitointi ja yksilöiden kehittäminen

  • opi Lego Serious Play -fasilitoinnin perusteet ja työpajojen vetäminen
  • Legojen käyttäminen sanojen syvempien merkitysten tutkimisessa ja kahdenkeskisessä valmentamisessa

Päivä 2: Ongelmien ratkaisu ja tiimitaso

  • Yhteisten mallien rakentaminen tiimityön johtamisessa
  • Yhteyksien rakentaminen ja yhteisten näkemysten luonti
  • Yhteisen vision ja arvojen rakentaminen
  • legojen käyttö kompleksisuusajattelun kehittämisessä
  • Skenaarioiden rakentaminen

Päivä 3: Strategian rakentaminen

  • harjoitellaan yhteisen strategian rakentamista ja oman työpajan vetämistä

Nyt on vielä muutama paikka vapaana ja Lego Serious Play -fasilitointikursseja ei ole ihan heti tulossa Suomeen. Joten nyt kannattaa ilmoittautua. Markon sivuilta voit lukea lisää valmennuksesta.

Osallistujana saat mukaasi Serious Work  How to Facilitate Meetings & Workshops Using the LEGO® Serious Play® method -kirjan ja valmiita malleja työpajojen vetämiseen.
Lego Serious Play -fasilitointivalmennus Helsingissä 17.-19.10.2017


J.K. Jos haluat mullistaa kokouksen tai työpajaan aivan toisenlaista kuhinaa Legoilla, niin ota yhteyttä.
Lue lisää

En tykkää ryhmätöistä, mutta tämä olikin hyvä

"En tykkää ryhmätöistä, mutta tämä olikin hyvä." Tämän palautteen kuulen useamman kerran vuodessa. Salaisuus on siinä, että osallisuus rakennetaan ensi hetkestä alkaen ja prosessin vaiheet seuraavat toisiaan.
Jyväskylän hyvinvointisuunnitelman verstaaseen oli tulossa 50 osallistujaa, mutta jälki-ilmoittautumisten kanssa paikalla olikin sata. Onneksi oli Hippoksen iso halli ja menetelmä, joka oli helppo skaalata kaksi kertaa isommaksi. Ja erinomainen järjestäjätiimi, jonka avulla kaikki oli kasassa jo tuntia ennen aloitusta.
Ei ole ihan helppoa toteuttaa sadan osallistujan osallistavaa prosessia, jossa keskustelu johtaa toimintasuunnitelmaan.  Palasin juuri Kajaani – Jyväskylä – Seinäjoki – Turku -kiertueelta. Näissä kaikissa haluttiin saada osallistujat mukaan luomaan yhteistä tavoitetta, oppimaan toisiltaan ja saamaan yhdessä enemmän aikaan. Sen kyllä näkee, kun innostus on kuplii keskustelussa.

Paikka vaikuttaa tilaisuuden ilmapiiriin merkittävästi. Joupin Vanhalla Tuvalla Seinäjoella oli lämmin tunnelma.

Aluksi virittäydytään aiheeseen ja tutustumisella luodaan turvallinen tila toimia. Jyväskylässä meitä oli sata, joten tutustuminen tehtiin vartissa pienryhmissä. Sen jälkeen alustetaan ja suunnataan keskustelu ydinkysymyksellä, jotta pysytään aiheessa.
Tässä Jyväskylän kaupunginjohtaja kertoi, miksi kaikkien osallistuminen hyvintointisuunnitelman tekemiseen on tärkeää.
Voimavarojen kartoitus vauhdittaa auttaa toimenpiteiden suunnittelua, kun voidaan hyödyntää jo olemassa olevaa osaamista. Lopuksi varmistetaan, että jokainen tietää tehtäväjaon ja käydään läpi palaute sekä mitä on opittu.
Eri työskentelytapoja rytmittämällä pidetään energiataso yllä. Istumisen välillä noustaan ylös ja liikutaan. Voidaan piirtää tai rakentaa Legoilla strategian tavoitteita metaforien kautta. Luovaa prosessia ei voi hallita, vaan toteutus on jatkuvaa improvisaatiota. Lauantaina yksi osallistuja kuiskasi korvaani, että nyt yleisö jäi istumaan takapenkkiin, joten heidät pitäisi nostaa ylös ja sekoittaa. Nappasin heti mainiosta ideasta kiinni ja pidimme kansanterveystauon:

 - ”Nouskaa ylös, etsi pari toiselta puolen salia ja kertokaa parille parhaat vinkkinne miten luoda me-henkeä uusien ja kokeneiden toimijoiden välillä.”

Vaikka yleisössä oli jo hitaammin liikkuvia, kaikki nousivat heti liikkeelle ja keskustelun porina täytti salin.

Tähän kevääseen on mahtunut useampi hankehakemus- ja strategiatyöpaja, työyhteisöjen työnjaon ja prosessien kehittämistä, kokonaan netin kautta vedettäviä etätyöpajoja valtakunnallisille verkostoille, kokeilemalla kehittämistä, ympäristökonfliktien hallintaa ja johtamisvalmennuksia. Huomenna menen taas Omniaan starttaamaan uutta järjestöjohtamisen erikoisammattitutkintoa, jossa pidän järjestöjohtamisen ja valmentavan johtamisen päiviä.
Lue lisää

Osallista koko työyhteisö muutokseen: case terveysaseman kehittämispäivä



Tehtävä: suunnittele ja toteuta terveysaseman toimintaperiaatteen muutosprosessi tilanteessa, jossa henkilöstö kokee, ettei heitä kuulla ja työhyvinvointia pitäisi parantaa.

Tilanne: Yli 20 lääkärin ja hoitajan terveysaseman toimintaperiaate piti muuttaa radikaalisti. Perinteinen ajanvarausvastaanoton sijaan tavoitteena oli hoitaa potilaat saman päivän aikana.

Jotta henkilöstö saadaan muutoksen suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien, toteutustavaksi valittiin organisaatioraati. Hoitajista ja lääkäreistä koottu raati kokoontui useaan otteeseen työstämään toimintamallia. Raadin työn tulokset käsiteltiin koko henkilökunnan kanssa kehittämispäivässä, jotta mahdollisimman moni kokisi, että he ovat olleet mukana yhdessä luomassa uutta toimintatapaa. Samalla hyödynnettiin koko henkilöstön osaaminen muutoksen suunnittelussa.


1) Alussa toiveet ja huolet esiin

Mikä on parasta, mitä tässä päivässä voisi tapahtua? Myönteisesti viritetty kysymys antoi päivän ensimmäiselle parikeskustelulle innostavan lähdön. Siitä jatkettiin huolikävelylle toisen parin kanssa, jotta jokaisella oli aikaa tuoda esiin muutokseen liittyvät huolet ja kysymykset. Kysymykset ja huolet kirjattiin, jotta niitä voitiin hyödyntää tärkeimpien ratkaistavien kysymysten löytämisessä.

Tavoitteena oli maadoittaa osallistujat todellisuuteen ratkomaan onnistumisen kannalta tärkeimpiä huolia. Huolten käsittely tarvittiin myös tasapainottamaan voimavaroja ja onnistumisia korostavaa ratkaisukeskeistä lähestymistapaa.

2) Mistä muutoksessa on kysymys? Miten raati on sen ajatellut?

Ennen ongelman ratkaisemista on tärkeää ymmärtää, mitä kysymystä ollaan ratkomassa ja miksi. Hoitajilla ja lääkäreillä ei työpäivän aikana ollut muutamaa lyhyttä tiimikokousta lukuunottamatta aikaa perehtyä suunniteltuun muutokseen. Siksi aloitusta seurasi raatilaisten vetämät pienryhmäkeskustelut, joissa käsiteltiin miksi muutosta ollaan tekemässä ja miten raati on ajatellut että se tehtäisiin. Lisäksi kerrottiin, mitä vielä ratkaisemattomia isoja kysymyksiä raadilla on.
Kuvan osallistujat eivät liity tapaukseen.
Keskustelun sorina täytti salin nopeasti. Pienemmissä ryhmissä on helpompi keskustella ja useampi pääsee ääneen. Osallistujat saivat vastauksia huolikävelyn kysymyksiinsä sekä tilaisuuden esittää lisää kysymyksiä. Ja vaikka ei ollut vielä tarkoitus lähteä ratkaisemaan kaikkia huolia, niin moni ryhmä huomasi löytävänsä vastauksia ja myönteinen tunnelma alkoi vahvistua.

3) Ruuhkatilanteista selviytyminen ja työn hallinnan vahvistaminen

Tiimikokouksissa oli muutokseen liittyvänä suurimpana huolena noussut työssä jaksaminen ja miten varmistetaan, että työpäivät eivät veny. Siksi tavoitteena oli vahvistaa uskoa muutoksesta selviytymiseen ja oivalluttaa omien voimavarojen käyttöön. Valitsin menetelmäksi arvostavalla haastattelun ensimmäisen vaiheen, vahvuuksen ja hyvien käytäntöjen löytämisen.

Tässä sekoitettiin taas ryhmiä, jotta lääkärit ja hoitajat oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin. Ryhmissä jokaista haastateltiin vuorollaan parhaista käytännöistä, joita voitaisiin soveltaa ruuhkatilanteista selviämiseen uudessa vastaanottomallissa.
"Pyydän sinua muistelemaan työurasi ajalta tapausta, jolloin onnistuit ennakoimaan tai hallitsemaan ruuhkaa. Tilannetta, joka pysyi kohtalaisesti hallussa, vaikka ainekset katastrofiinkin olivat olemassa.

Mieti tapausta, jolloin onnistuitte ehkäisemään ruuhkautumista tai ainakin pitämään tilanteen hallussa. Pienikin asia, joka on mennyt kohdalleen, on tärkeä."
Osallistujat uppoutuivat haastatteluihin ja sieltä nousi hyödyllisiä toimintatapoja esiin. Samalla vahvistettiin jokaisen asiantuntijuutta ja kuulluksi tulemisen tunnetta. Haastatteluaineisto kerättiin valmiille lomakkeille. Lopuksi se luokiteltiin kahteen: miten voi ennaltaehkäistä ruuhkien syntymistä ja toimenpiteisiin, joilla ruuhka puretaan.

4) Mielikuva onnistuneesta ruuhkan purkamisesta

Arvostavan haastattelun toinen vaihe on yhteisen vision luominen. Se tuottaa hyvin ylätason lauseita, joskin voimallisia sellaisia. Tässä kohtaa sellainen olisi voinut jäädä vähän irralliseksi siitä isoimmasta huolesta, ruuhkatilanteista selviytymisestä. Siksi päätin keskittyä vahvistamaan mielikuvaa onnistuneesta ruuhkatilanteen käsittelystä Lontoon Brief-instituutin suosimalla tekniikalla, luomalla mahdollisimman yksityiskohtainen ja elävä kuva toivotusta tulevaisuudesta haastatteluissa kerätyn aineiston pohjalta. Sen avulla voitiin tarkastella vaihtoehtoisia näkemyksiä siitä, miten asiat voisivat järjestyä.

Ison ryhmän yhteiskeskustelu tai ryhmäprosessi ei olisi päivän aikatauluun mahtunut, joten otin seitsemän tuolia eteen akvaariokeskusteluun. Akvaariokeskustelun säännöt olivat:

  • Vain yksi puhuu kerralla ja keskitytään niihin toimintatapoihin, jotka auttavat
  • Yksi tuoli tyhjäksi ja kun kuka tahansa haluaa liittyä keskusteluun, niin tulee tyhjälle tuolille. Sen jälkeen pitää odottaa, että yksi keskustelijoista lähtee ja tuoli vapautuu, ennen kuin voi puhua. 
  • Saa tulla takaisin jos haluaa. 

Vapaaehtoiset akvaariokeskustelijat löytyivät nopeasti kun siitä oli sovittu pienryhmissä etukäteen. Keskustelu ruuhkautumisen ennaltaehkäisystä lähti nopeasti käyntiin muutamilla kysymyksillä:

On marraskuinen maanantaiaamu 2016 ja takana on useita vastaavia maanantaipäiviä, jolloin on annettu paljon aikoja iltapäivään ja on ollut nähtävissä, että se ruuhkautuu. Jotenkin näistä tilanteista on selvitty kunnialla ja saatu päätettyä työpäivä kutakuinkin ajallaan. Ei se helppoa ole ollut, mutta matkan varrella kertynyttä kokemusta ja oppia on osattu hyödyntää.
Tullessasi terveysasemalle tunnet varmuutta, että jono saadaan tänäänkin hoidettua, vaikkei se olekaan helppoa.
 Astuessasi sisään ovesta kiität mielessäsi niitä hoitajia ja lääkäreitä, jotka jo viime viikolla tekivät asioita ruuhkautumisen estämiseksi. Mistä kiität heitä?

Mitä työkaverisi kertoo sinulle että on tehty jo kuukausi tai useampi sitten, mikä auttaa potilaiden hoitamisessa saman päivän aikana?
Mitä aamun ensimmäisenä tuntina tapahtuu, mikä vahvistaa työkavereidesi uskoa, että tänäkin maanantaina potilaat saadaan hoidettua työpäivän aikana?


Visualisoin keskustelun tulokset fläpille. Ryhmää vaihdettiin ja toinen samanlainen keskustelu käytiin siitä, miten syntynyt ruuhka puretaan. Kuten ideoinnissa yleensä, kaikki ehdotukset eivät ole toteutettavissa. Toimintatapojen ja hyvään vuorovaikutukseen liittyvät asiat taas ovat jokaisen tehtävissä.
Testasin molempien keskustelujen ratkaisuja nopealla viisisormiäänestyksellä. Molempien keskiarvot olivat myönteisen puolella. Lopuksi tietysti annettiin raikuvat aplodit hyville akvaariokeskusteluille.
Onnistuneen suorituksen miettiminen on urheilijoiden hyödyntämä keino valmistautua huippusuoritukseen. Sillä luodaan mielenmallia onnistuneesta suorituksesta ja vahvistetaan uskoa, että se on mahdollista. Kun ratkaisut tulivat työntekijöiltä itseltään, ne ovat varmimmin sellaisia, joita myös halutaan käyttää.


5. Askel konkretiaan: toimenpiteiden suunnittelu

Aamupäivän aikana kerättiin paljon avoimia kysymyksiä huolikävelyllä, raadin vetämistä keskusteluista ja arvostavasta haastattelun jälkeinen akvaariokeskustelustakin nousi lisää ratkaistavia aiheita. Kun aiheita on paljon ja osallistujat ovat parhaat ihmiset ratkaisemaan ne, sopii työskentelytavaksi open space.

Siinä osallistujat nostivat esiin ne aiheet, jotka on ratkaistava ensin, jotta uusi vastaanottomalli päästään aloittamaan. Ryhmät muodostettiin näiden aiheiden perusteella. Tuloksien koontiin oli valmisteltu kysymyspohja ja ryhmät kirjoittivat vastauksensa fläpille.

6. Yhteinen lopetus

Osallistavat prosessit pitää päättää yhteisesti. Otin lopetukseen lyhyen reflektiokeskustelun pareittain siitä, mitä kukin oli päivässä oppinut. Teimme yhteenvedon piirissä, jossa jokainen sai sanoa sen, mitä mielen päällä oli. Kuten yleensä tällaisten päivien yhteenvedossa, yhteiset keskustelut koettiin merkityksellisiksi ja niitä toivottiin enemmän.
Viimeistelimme kokonaisuuden vielä myönteisellä juoruilulla. Siinä kerrottiin myönteisiä juoruja kolmikon jokaisen jäsenen supertaidoista, jotka auttavat yhteisöä onnistumaan muutoksessa.


Ota yhteyttä kun tarvitset voimauttavan kehittämispäivän muutostilanteisiin, työhyvinvoinnin vahvistamiseen tai toiminnan kehittämiseen.

Päivän menetelmistä erityiskiitokset huolikävelystä Marika Tammeaidille, Brief-menetelmään perehdytyksestä Mari Juote-Pesoselle sekä Chris Ivesonille sekä organisaatioraadista Jim Roughille. 

Työyhteisöjen valmentaminen on aina herkkä tilanne. Paljon mielenkiintoista tapahtui päivän aikana ja palautteessa nousi paljon oivaltavia yksityiskohtia, joista olisi avartavaa kertoa. Olen kirjoittanut tämän tilaajan pyynnöstä niin, ettei terveysasemaa voi tunnistaa ja kuvaan vain pintapuolisesti omia havaintojani ryhmän tuntemuksista. Kuvat eivät liity tapaukseen.
Lue lisää

Art of Hosting ja osallistavan johtamisen taidetta

 
Art of Hosting tekee osallistavasta johtamisesta taidetta: kuinka hienovaraisilla yksityiskohdilla voidaan luoda hyvää dialogia.



Se antaa keinot ryhmien ja isojen yhteisöjen osallistavaan johtamiseen, jolla päästään yhteiseen tavoitteeseen, vastuuseen, sitoutumiseen ja itseohjautuvaan toimintaan. Se auttaa vahvistamaan halua kuunnella erilaisia näkemyksiä, luoda tilaa osallistumiselle sekä toisten huomioimiselle ja muuntaa ristiriidat luovaksi yhteistoiminnaksi.
 

Tule mukaan Art of Hosting - Rakenna siltoja dialogilla 13.-15.6.2018
koulutukseen oppimaan ja harjoittelemaan menetelmiä vaikeiden yhteiskunnallisten kysymysten ratkaisemiseen. Tämänkertainen Art of Hosting -koulutus on suunnattu palvelemaan erityisesti julkisen sektorin organisaatioiden, järjestöjen, tutkijoiden, fasilitaattoreiden ja yhteiskunnallisten muutosagenttien tarpeita.

Mitä Art of Hosting on käytännössä? Esimakua saat seuraavien kysymysten kautta ja syventymään pääset Otavan opistolla käytännön harjoituksissa.

Miten johdan innostusta ja vastuunottoa?

Johtajan tehtävänä on luoda yhteinen tavoite ja innostaa työntekijät ja verkostot toteuttamaan se. Mutta harva meistä on se tulisieluinen puhuja, joka saa joukot syttymään liikkeelle. Ja vaikka saisikin, niin kannettu vesi ei kaivossa kauaa pysy. Ylhäältä on vaikea innostaa. Innostuksen on lähdettävä sisältä, jokaisesta itsestään. Entä jos innostus ja vastuunotto kasvatetaan sisäisesti, eikä johtajan kautta? 
Art of Hosting antaa tähän kaksi voimakkainta innostuksen johtaisen menetelmää, jotka tiedän: open spacen ja arvostavan haastattelun. Molempien peruskaava on sama: luo ympäristö, jossa voimavarat, vastuu ja innostus pääsevät valloilleen ja astu pois tieltä. Yksinkertaista, voimakasta ja vaativaa.

Esimerkki arvostavan haastattelun ja open spacen käytöstä Suomi-Unkari -seuran strategian jalkauttamisessa. Lue Arvostava haastattelu yhdistystoiminnan kehittämisessä. 



Voi kunpa meilläkin olisi kansalaisliikemäistä toimintaa!

Näin huokaisi erään liiton järjestöpäällikkö. Aktiiviset vapaaehtoiset organisoivat viikoissa Meillä on unelma -konsertit, joihin osallistui tuhansia ihmisiä eri puolilla Suomea. Vastaanottokeskusten tukiryhmiä muodostui itsestään, kun tarve oli suuri.
Ylhäältä alaspäin toimiva hallinto on korvautumassa uudenlaisten johtamisstrategioiden tieltä. Erilaisissa kumppanuuksissa ja itseohjautuvissa verkostoissa yhteisön jokainen jäsen on samanaikaisesti vastuussa sekä itsensä että muiden johtamisesta.
Open spacen periaatteiden ja yhteisen kysymyksen ymmärtämisen kautta voimme rakentaa ja johtaa itseohjautuvia verkostoja.

Open space vapaaehtoisten johtamisessa ja Punaisen Ristin nuorten vuosikokouksessa.

Kun intressit ovat ristikkäisiä ja yhteiset ratkaisut epäselviä

Prosessikaavioilla ei voi johtaa innostusta ja sytyttää liekkiä. Niillä ei ratkota monimutkaisia pirullisia yhteiskunnallisia ongelmia, kuten ilmastonmuutosta, rasismia, kansanterveyttä, syrjintää, velkakriisiä tai elintasoeroja. Eikä edes pienempiä yhteisöjen ongelmia, kuten yhteisön hyvinvointia, innostuksen puutetta tai erilaisista tarpeista syntyviä ristiriitoja.
Näihin ongelmiin ei vain ole oikeaa ratkaisua. On vain huonompia ja parempia keinoja. Ne ovat ainutlaatuisia, juuri sen yhteisön ominaisuuksista syntyviä monimutkaisia kudelmia. 
Siksi niitä ei voi analysoida ja ratkaista kerralla, lineaarisesti. Se vaatii syklistä lähestymistapaa, pieniä kokeiluja ja jatkuvaa parantamista. Entistä parempaa vuorovaikutusta. Ratkaisut löytyvät kuulemisen, tutustumisen ja tiedon etsimisen, kyseenalaistamisen ja syventymisen kautta yhdessä sitoutuneeseen ja viisaaseen toimintaan.  Tähän dialogisuuteen esimerkiksi piiritekniikka antaa keinoja kuulla toisia ja löytää yhteisiä ratkaisuja.

Piiritekniikka


Miten osata toimia ilman, että yhdistyslaki ja kokousbyrokratia kangistavat luovuutta ja vapautta?

Kun pirulliset ongelmat eivät ole helposti pilkottavissa, tarvitaan yhteistyötä. Julkinen hallinto elävät rakenteissa, virastoissa, yksiköissä, jotka eristävät toimijat toisistaan. Organisaatiomatriiseista ja johtosäännöistä huolimatta tieto ei aina kulje. Innostus ei välity. Vastuuta ei oteta. Tarvitaan yhteistyön rakenteita, piirejä ja verkostoja, joissa ihmisten on luontevaa kuulla toisten tarpeita ja toimia.
Ravintolapäivä loi ilmiön, jossa ihmisten innostus ja yhteistoiminta onnistuu minimirakenteilla. Mitä uusia keinoja meillä on organisoitua? Kaikki alkaa oikeiden voimallisten kysymysten löytämisestä. Sen jälkeen tiedon ja ryhmän koko viisauden keruuseen sopii esimerkiksi kahvilamenetelmät.

World cafe

 

Kuinka innostan yhteisen projektin suunnitteluun nopeasti ja opimme samalla?

Oli kyse paikallisesta kulttuuritoiminnasta, yrittäjyyden edistämisestä tai  vaikkapa kaupungin strategian jalkautuksesta, niin yhteisen toiminnan suunnitteluun tarvitaan omat työkalunsa. Näitä ovat  Pro Action cafe tai Design for Wiser Action, joista saa selkeän prosessin toteutuksen suunnitteluun.

Pro Action cafe


Isompiin kokonaisuuksiin eight breaths of design:
Eight breaths of design

Mihin tämä kaikki johtaa?

Satoa ei pidä heittää hukkaan, vaan korjata. Sadonkorjuun taito on olennaisen poimiminen keskustelusta jatkoa varten. Suunnittele ensin lopputulos ja sadonkorjuu, sitten vasta tie sinne.


Mikä kysymys on mielessäsi?


Lue lisää menetelmistä ja teoriasta ja lataa itsellesi Art of Hosting workbook. Jos on kiire, niin lue Hosting in a hurry.



Kansainvälinen Art of Hosting -verkosto kasvattaa jatkuvasti kokonaisuutta parhaista menetelmistä ja teoriasta monimutkaisten yhteisöjen johtamisesta kaaoksen ja järjestyksen rajamailla. Liity mukaan verkostoon Otavan opistolla 13.-15.6.2018!
Lue lisää

Maljapuhe: lyhyt harjoitus viime vuoden onnistumisten esittelyyn


Suunnittelin kokoukseen puolen tunnin lyhyttä arvostavaa haastattelua edellisvuoden parhaista hetkistä. Harjoituksen tavoitteena oli reflektoida kuluneen vuoden saavutuksia. Samalla tiimin uudet jäsenet saivat kuulla mitä edellisvuonna on tehty.
Tilaajalle ehdotin sivulauseessa harjoituksen päättämistä maljojen nostamiseen, mistä he innostuivat. Ohjefläppiä kirjoittaessani päätin viime hetkellä muuttaa tehtävänantoa näin:

Suunnittele kahden minuutin maljapuhe, jossa kerrot
  • vuoden 2015 kohokohdista
  • mikä teki niistä kohokohtia
  • keitä kaikkia haluat kiittä

Puheet suunniteltiin kolmen hengen ryhmissä ja ne valmistuivat 10 minuutissa. Ryhmät keskustelivat elävästi kuluneen vuoden parhaista hetkistään ja puheen suunnittelu oli selvästi mielekästä. Ja ne puheet, olisittepa olleet kuulemassa. Ne pidettiin tietysti puolikaaressa, jonka eteen kustakin ryhmästä tuli vuorollaan yksi puhuja. Lopuksi jopa vähän laulettiin eräästä laulusta siihen tilaisuuteen uudelleensanoitettu versio.

Alkuperäinen ajatus lyhyistä haastatteluista ja ryhmien löydösten raportoinnista sai paljon elävämmän ja tilanteeseen sopivamman toteutuksen. Milton Erikssonin oiva ohje hyödyntää kaikkea, mitä asiakas sanoo, hyödyllisenä lahjana, osoitti taas merkityksensä.
Lue lisää

Tunnistatko pirulliset ongelmat? Tästä saat kolme työkalua niiden ratkomiseen

Montako kertaa olet istunut kokouksissa, joissa osallistujien erilaiset näkemykset uhkaavat vesittää suunnitelman toimimattomaksi kompromissiksi? Elämme monimutkaisessa ja alati muuttuvassa maailmassa, jossa eri asiantuntijuuksien ja ihmisten tarpeiden yhteensovittaminen on entistä vaikeampaa. 

Pirulllisen ongelman tunnistamisen jälkeen voit hyödyntää uusimpia ryhmätyömenetelmiä monimutkaisten tilanteiden purkamiseen. Niillä saat osallistujat kuulemaan toistensa tarpeita ja luomaan paremmin yhteisiin tarpeisiin vastaavia ratkaisuja, joissa kaikki voivat olla mukana.

    1. Kun aihe on monimutkainen, ristiriitainen tai herättää vahvoja tunteita, niin dynaamisella fasilitoinnilla saat kerättyä ryhmän huolet, ratkaisuvaihtoehdot, ja luotua yhteisen ymmärryksen tilanteesta. Se auttaa, kun koko porukka pitää saada mmärtämään monimutkaisia tilanteita ja löytämään yhteinen toteutus.
    2. Pienempiin ongelmiin ja yhteisen idean muotoiluun erilaisten näkemysten pohjalta on Grapepeoplen idealogi-menetelmä. Siinä parit kehittävät yhteisen ratkaisun, joka jaetaan ja kehitetään eteenpäin uuden parin kanssa. Kun sitä taas riittävän monta kertaa hierotaan uuden parin näkemysten ja tiedon avulla, syntyy lopulta yhtenäinen näkemys.
    3. Ryhmänvetäjänä saatat törmätä tilanteisiin, joissa vuorovaikutus jumittaa ja usko loppuu. Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tässä auttaa ratkaisukeskeinen toimintatapa.
    Nämä ja muutakin opit Järeät työkalut vaikeiden yhteisten päätösten tekemiseen -fasilitointivalmennuksessa maanantaina 15.2. Tämä valmennus antaa eniten kokeneille fasilitaattoreille, jotka haluavat täydentää työkalupakkiaan vaativiin tilanteisiin. Tule mukaan!

    Tunnista paremmin johtamisen pirulliset ongelmat

    Yksinkertaisissa ongelmissa on helppo määritellä, kerätä tietoa, arvioida sitä, luoda ja valita ratkaisuvaihtoehtoja. Monimutkaisissa, pirullisissa ongelmissa (wicked problem), tämä ei ole helppoa, koska:
    1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen ja kehittäminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa, jolloin ongelman ymmärtäminen ja ratkaisujen luominen tapahtuvat samanaikaisesti
    2. Ongelma on jatkuva eikä lopullisia ratkaisuja ole. On kyse ilmastonmuutoksesta, työttömyydestä tai talousarviosta, niin uuden tasapainon hakeminen on jatkuva prosessi
    3. Ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, vaan ne ovat aina parempia tai huonompia joiltain osilta
    4. Jokainen ongelma on omanlaisensa ja poikkeaa muista, mutta siinä voi olla myös yhtäläisyyksiä aikaisempiin
    5. Ratkaisuja ei voi ensin kokeilla laboratoriossa, vaan elävissä systeemeissä täytyy tasapainotella ”uuden oppimisen, ratkaisuvaihtoehtojen kustannusten ja odottamattomien seurausten” välillä
    6. Ratkaisuvaihtoehtoja on useita ja ongelmasta selviytyminen vaatii luovuutta, ymmärrystä ongelman monitulkintaisuudesta, jatkuvuudesta ja yksilöllisyydestä.
      (Johtajana kaaoksen reunalla – kuinka selviytyä pirullisista ongelmista Vartiainen Pirkko, Ollila Seija, Raisio Harri ja Lindell Juha, Gaudeamus 2013, 22-2)
    Pirullisten ongelmien johtamisesta ja ratkaisemisesta kiinnostuneen kannattaa perehtyä yllä mainittuun Johtajana kaaoksen reunalla -kirjaan. Siinä yhdistyy vahva tieteellinen ymmärrys että käytännön kokemus pirullisten ongelmien ratkaisemisesta.


    ”Pirullisten ongelmien käsitettä voidaan tarkentaa pirstaleisuuden käsitteellä. Pirstaleisuus tarkoittaa tässä yhteydessä organisaation rakenteen ja toiminnan monimutkaisuutta, josta pirulliset ongelmat osittain kumpuavat.” (emt, 31)

    Kollektiivisella älykkyydellä voidaan vähentää pirstaleisuutta ja ratkaista pirullisia ongelmia. ”Kollektiivista älykkyyttä syntyy luonnostaan silloin, kun ongelmaa käsittelevät ihmiset ymmärtävät ongelman sisällön ja merkityksen samalla tavalla. Sen sijaan ongelman käsittely vaikeutuu silloin, kun ihmisillä on toisistaan poikkeava ymmärrys ongelman luonteesta”(emt, 31)

    Pirstaleisuutta on kolmenlaista

    1. Tekninen monimutkaisuus: teknisen kehityksen kiivas tahti, eri tekniikoiden ja teknologioiden vuorovaikutuksen puute, jollin tieto ei siirry vaan luo pirstaleisuutta
    2. Sosiaalinen monimutkaisuus: verkoston ihmisten määrä ja epäyhteinäisyys, erilaiset maailmankuvat, kulttuuriset perinteet, poliittiset mielipiteet ja tavoitteet, koulutus- ja ammattitaustat, tilivelvollisuudet
    3. Pirullisten ongelmien luonne: tiedon puute ja pirstaleisuus, monimutkaisuus, monitulkintaisuus, oongelmien kytkeytyminen toisiinsa
      (emt 31-34)

    Pirstaleisuus voi aiheuttaa organisatoorista tuskaa, joka voi ilmetä monin eri tavoin turhautumisena, syyttelynä tai paniikkina. Organisatoorista tuskaa voidaan vähentää:
    • tunnustamalla, ”että ongelman pirullisuus ei ole kenenkään syy vaan osa asioiden luonnetta”
    • vahvistetaan kollektiivista älykkyyttä luomalla yhtenäisyyttä, yhteisymmärrystä ja sitoutumista. Tämä eri tarkoita konsensusta vaan toisten näkäemysten kunnioittavaa ymmärrystä
      (emt 35 - 34)

    Tiivistetysti pirullisten ongelmien ratkaisuun tarvitaan aikaa, hyvä vuorovaikutusta, kuuntelua ja luovuutta. Fasilitointimenetelmiä on erilaisia, sekä asioiden ymmärtämiseen että ratkaisujen tekoon. Perinteinen aivoriihi ja valinta on liian yksinkertainen ja suoraviivainen keino ratkaista monimutkaisia ongelmia. Se ei myöskään luo yhteistä ymmärrystä tilanteen monimutkaisuudesta.

    Jos työskentelet isojen ryhmien tai yhteisöjen parissa, niin Voimauta isot ryhmät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta -valmennuksesta torstaina 11.2. saat työkalut yhteisen vision ja toimintasuunnitelmien tekoon. Hanki työkalut helpottamaan organisatoorista tuskaa ja lisäämään yhteistä ymmärrystä!
    Lue lisää

    Pahaa mieltä herättävistä asukastilaisuuksista yhteiseen ymmärrykseen kansalaisraadilla

    Uuden asuinalueen yleisötilaisuudesta vastaava suunnittelija tuntee verenpaineen jo nousevan. Yleisötilaisuudesta ei tule helppoa. Asuinalue on herättänyt paljon keskustelua puolesta ja vastaan. Luvassa on pari tuntia kaupunkisuunnitteluun vuosien varrella pettyneiden ihmisten pahoinvoinnin oksennusta, jonka jälkeen järjestäjillä ja osallistujilla on paha mieli.

    Entä jos voisimme tuoda yhteen joukon eri lailla ajattelevia asukkaita keskustelemaan yhteisen ratkaisun löytämiseksi heille tärkeästä aiheesta?

    Nykyaikaista yhteiskuntaa ei voi enää johtaa ja hallita ylhäältä. Ongelmat ovat niin monimutkaisia, ettei asiantuntijatieto ja hallinto voi yksin riitä ratkaisemaan niitä. Kun asukkaat halutaan ottamaan lisää vastuuta oman yhteisönsä tai asuinalueensa hyvinvoinnista ja kehittämisestä, tarvitaan keinoja osallistamiseen.

    Kansalaisraadeissa ratkotaan monimutkaisia yhteiskunnallisia ongelmia tavallisten kansalaisten, asiantuntijoiden ja päättäjien kesken. Se on uudenlainen tapa avata ja tehdä päätöksentekoa läpinäkyvämmäksi, jopa paremmaksi.

    Miten se vaikuttaisi asukkaisiin, jos sitä tapahtuisi enemmän, jopa säännöllisesti? Itävallassa kansalaisraadit on otettu pysyväksi osaksi Vorarlbergin osavaltion toimintaa, koska ne on koettu niin vaikuttaviksi. Mukana olleet asukkaat ovat oma-aloitteisesti tämän jälkeen lähteneet edistämään hankkeita ja vaikuttamaan.

    Kaupunkilaisten pysäköintiraati Helsingissä

    Kuva Antti Möller
    Helsinki halusi 2013 ottaa kaupunkilaiset mukaan suunnittelemaan miten pysäköinti kannattaisi tulevaisuudessa järjestää. Olin fasilitoimassa tätä kaupunkilaisten pysäköintiraatia yhdessä Jan-Erik Tarpilan kanssa.

    Kun aloitimme kahden päivän työpajat 15 mahdollisimman erilaisen kaupunkilaisen kanssa, osallistujat olivat hyvin epäileväisiä ettei siitä tule yhtään mitään. Mukana oli kaupunki pienoiskoossa: muun muassa pyöräilijä, autoilija, kotiäiti, liikuntaesteinen, maahanmuuttaja, yrittäjä, joukkoliikenteenkäyttäjä, kantakaupungin asuja, lähiöasuja ja eläkeläinen. Kaikilla oli aivan erilaiset tarpeet, kokemukset ja näkemykset pysäköintiin.

    Kuva Antti Möller
    Alun aikaisempien turhautumisten ja jännitteiden purkamisen jälkeen keskustelu alkoi vähitellen sujua. Ymmärrys ongelmasta syveni ja monipuolistui, mikä laajan aiheen vuoksi teki yhteisten ratkaisujen löytämisen entistä vaikeammaksi. Osallistujat olivat perehtyneet aiheeseen perusteellisesti. Osa pystyi jopa siteeraamaan 70-sivuista taustaselvitystä lähes ulkomuistista. Välillä tuntui, ettei 12 erilaisen toimenpiteen kokonaisuudesta pystytä mitenkään puristaa yhteistä näkemystä. Intensiivinen keskustelu muodosti porukasta pienen yhteisön, joka lopulta pystyi siihen.

    Kun yhteinen julkilausuma oli lopulta puserrettu, siitä viestittiin isommalle joukolle kaupunkilaisten kahvilassa. Siinä kaupunkilaisilla oli mahdollisuus tutustua raatilaisiin ja heidän näkemyksiinsä. Lopuksi julkilausuman ajatukset keskusteltiin ja perusteltiin vielä päättäjien, raatilaisten ja virkamiesten kesken, ennen kuin aineisto ja muutokset sisällytettiin osaksi kaupunkisuunnittelulautakunnan kokousaineistoa.


    Tuloksena oli muutoksia itse pysäköintipolitiikkaan, mutta se muutti myös osallistujia. Erään osallistujan kommentti työpajan jälkeen oli minusta kuvaavin: "Jos nämä ihmiset edustavat Helsinkiä pienoiskoossa, niin tämä on hieno paikka asua." Tämä oli uudenlainen tapa, jossa keskustelua käytiin sekä kaupunkilaisten, että virkamiesten ja päättäjien kanssa jo valmistelun aikana.

    Miten järjestää onnistunut kansalaisraati?

    Onnistumisen tekijänä raadin vaiheiden oikea ajoittaminen pysäköintipolitiikan käsittelyn kanssa, jolloin vaikuttamiseen oli juuri oikea hetki. Se motivoi osallistujia ja tulokset hyödyttivät kaupunkisuunnitteluvirastoa sekä päättäjiä. Toinen on syvällisen vuorovaikutuksen ja luottamuksen luominen ensin raatilaisten keskuudessa, sitten raatilaisten, virkamiesten ja päättäjien välillä yhteisten ratkaisujen muodostamiseksi.
    Dynaaminen fasilitointi auttaa luomaan ymmärryksen monimutkaisista ilmiöistä.
    Kuva Antti Möller
    Prosessi oli yksi erilaisista kansalaisraatimenetelmistä, nimeltään Wisdom council. Sen on kehittänyt Jim Rough ja se on levinnyt eniten Itävaltaan. Sen ytimenä  on dynaaminen fasilitointi, joka sopii monimutkaisten, tunteita ja ristiriitoja herättävien ongelmien ratkaisuun. Sille on ominaista on yhteisten ratkaisujen luonti (choice creating), sen sijaan että yritettäisiin vain muotoilla kompromissa tai konsensusta, joka on huono kaikille. Wisdom council -prosessia on käytetty niin kaupunkisuunnittelussa kuin yrityksen muutosjohtamisessa, alhaalta ylöspäin tehtävien ratkaisujen luomisessa.

    Kaupunkilaisten raati -käsikirja

    Opas kaupunkilaisten raadin järjestämiseen auttaa aloitukseen ja opastaa menetelmien käyttöön. Bregenzin tulevaisuusviraston, Büro für Zukunftsfrage, yksityiskohtainen käsikirja on saksaksi. Ja jos suunnittelet kansalaisraadin järjestämistä, ota yhteyttä niin autan mielelläni!
    Lue lisää

    Synkästä yksinpuhelusta osallistavaan etäkokoukseen

    "Skype-kokous voisi olla jotain muutakin kuin yksinpuhelua", sain palautteena kun koulutin osallistavaa toiminnansuunnittelua etäkokouksissa. Kyllä, etäkokouksissa voi käyttää samanlaisia osallistavia menetelmiä kuin tavallisissakin työpajoissa. Alla on esimerkki Innotiimin Opera-menetelmän soveltamisesta hienoilla vuokaavioilla:



    Vuorovaikutuksen suunnittelu on vähintään yhtä tärkeää kuin asiasisällön valmistelu. Menetelmät valitaan asian laajuuden ja luonteen sekä käytettävissä olevan ajan suhteen. Pieniin asioihin saadaan nopeasti ideoita ja valinta tehtyä operalla. Monimutkaiset ongelmien ratkaisut löytyvät paremmin keskustelevammilla menetelmillä.
    Alussa on aina tutustuminen muihin osallistujiin tai tutuilla kuulumisten vaihto, mikä on hyvän vuorovaikutuksen edellytys. Pieni orientaatio aiheeseen virittää ajattelua. Työskentelytapojen ja teknisten ohjeiden läpikäynti luo turvallisuutta ja sujuvuutta.
    Fläpin ja liimalaput voi korvata virtuaalisella valkotaululla tai Google Docsilla. Skype-kokouksen verkkaista keskustelua voi nopeuttaa chatilla tai pyytämällä kirjoittamaan vastaukset ryhmämuistiin. Työkaluja löytyy kirjoituksesta Kuusi ilmaista ja helppoa työvälinettä virtuaalikokouksiin ja puhelinpalavereihin.
    Yhtä tärkeää kuin alussa kaikkien huomiointi, on tehdä sama myös lopussa. Annetaan jokaiselle tilaisuus sanoa jotain prosessista, vuorovaikutuksesta, omista tunnelmista tai seuraavista askeleista.

    Tue hyvää vuorovaikutusta

    Sanattoman viestinnän osuus vuorovaikutuksesta on hyvin suuri. Virtuaalisissa tapaamisissa on siksi hyvä sanoa ääneen asioita, joita ei tavallisesti sanoisi.


    1. Kerro nimesi aina puheenvuorosi alussa totutat muut osallistujat tunnistamaan äänesi.
    2. Käänteinen hiljaisuus: Jos olet samaa mieltä, kerro se. Jos olet hiljaa, se tarkoittaa että vastustat esitystä. Linjoilla on usein häiriöitä tai se saattaa katketa. Tämä auttaa muita huomaamaan jos et ole kuullut jotain tai joku on pudonnut linjoilta.
    3. Chattia kannattaa käyttää samalla kuin puhetta huomioiden jakamiseen, tykkäämiseen, muiden osallistujien neuvomiseen, kertomaan päännyökkäyksistä, peukutuksista jne. 
    4. Keskity virtuaalitapaamiseen kuin kasvokkaiseen vuorovaikutukseen. Sulje sähköposti ja selaimen muut välilehdet. 
    5. Voit laajentaa selaimen koko näytön kokoiseksi, jolloin muut ohjelmat häiritsevät vähemmän ja pystyt paremmin keskittymään. Firefox ja Chrome paina F11.

    Virtuaalifasilitaattorin muistilista

    1. Muista laittaa tehtäväohjeistus aina chattiin ja näkyviin näytölle (web-sivu, esitys jne missä ollaan)
    2. Keskittyminen on lyhytjänteisempää virtuaalimaailmassa. Pidä taukoja, käytä kuvia ja muita aktivoivia harjoituksia enemmän kuin perinteisissä työpajoissa. Tarkista ryhmän vireystila ja pyydä palautetta nopeilla äänestyksillä.
    3. Jos käytettävät ohjelmat ovat osallistujille vieraita, tarjoa mahdollisuutta kokeilla niitä etukäteen ennen kokousta.
    4. Jaa kaikki tieto osallistujille helposti saataville: ohjelma, puhelinnumerot ja Skype-tunnukset. Tämä helpottaa osallistujien itseohjautuvuutta ja kykyä auttaa toisiaan.
    5. Varaa 10 % ajasta tekniikan kanssa säätämiseen. Vaikka kaikki osallistujat olisivat kuinka kokeneita, niin jokin ei kuitenkaan toimi.
    6. Liian monta erilaista teknistä alustaa (verkkosivua, esitystä, chattia jne) lisää vaikeuskerrointa. Yksinkertainen on kaunista.
    7. Bonuskysymys fasilitaattorille: tietokoneen kanssa turhaudutaan nopeasti kun jokin ei toimi. Se voi jopa nousta nopeasti osallistumisen esteeksi. Miten voit tukea ja vahvistaa osallistujien palautumista turhautumisen jälkeen?
    8. Hyödynnä anonyymiä kommentointia ja ideointia, jotta kaikki saadaan mukaan. Sillä voi olla vaikutusta tuloksiiin. (Meetingspheren white paper aiheesta)
    Mainio kirja osallistavien etäkokousten vetämiseen on muuten Pepe Nummen Virtuaalifasilitaattorin käsikirja. Netistä löytyy myös erinomainen Six Critical Success Factors for Running a Successful Virtual Meeting. 
    Järjestän joulukuussa valmennuksen osallistavasta toiminnansuunnittelusta etäkokouksessa. Kerro mitä juuri sinä tarvitsisit?


    Lue lisää

    Miten johtaminen ilman pomoja voi tuoda parempia tuloksia? Buurtzorg ja itseohjautuva organisaatio kotihoidossa


    Hollantilaisessa Buurtzorgissa työntekijöiden osallistuminen on viety aivan omalle tasolleen. Sen 10-12 työntekijän tiimit kotihoitopalveluja tuottavat itseohjautuvat tiimit päättävät lähes kaikesta työhönsä liittyvistä asioista itse. Tiimeissä kaikki ovat samanarvoisia. Vetäjää ei ole, vaan hallinto- ja johtotehtävät on jaettu työntekijöiden kesken. Tulokset ovat huimaavia. Buurtzorg on valittu useana vuonna Hollannin parhaaksi työpaikaksi. Kokeneet hoitajat muista yrityksistä ovat siirtyneet massoittain sen palvelukseen.
    Kun kilpailevissa hoivayrityksissä hoitajien työ on valmiiksi aikataulutettu ja suunniteltu minuutilleen, niin Buurtzorgissa hoitajat päättävät itse paljonko aikaa käyttävät. Asiakkaat ovat tyytyväisempiä, kun heidän oma hoitajansa ei vaihdu koko ajan ja hänen kanssaan ehtii jutella. Tavoitteena on voimaannuttaa potilaita huolehtimaan itse itsestään ja hyödyntämään myös yhteisön, kuten vaikka naapurien tukea.
    Kasvu on ollut valtavan nopeaa. 2007 Buurtzorg aloitti yhdellä tiimillä. Nyt 2015 tiimejä on 800, joiden 9500 hoitajaa hoitaa 70 000 asiakasta vuodessa. Hallinto on pidetty minimissään ja siellä on 45 työntekijää. (Lisää Buurtzorgista löytyy Olli Salon, Frank Martelan ja Les Miserables osuuskunnan hyvistä blogeista, Sitralta ja englanniksi ja alla videona.)


    Itseohjautuvuus vaatii rakenteita

    Itseohjautuvan organisaation rakenteita ovat keskustelua tukevat toimintatavat, luottamus ja läpinäkyvyys. Tiimeillä on vapaus ja vastuu päättää omasta toiminnastaan. Kuinka paljon asiakkaita ne ottavat hoitaakseen ja miten järjestävät työnsä. Tämän edellytyksenä on vahva keskusteleva toimintatapa ja luottamus. Itseohjautuvuuden onnistumisen edellytys on, että ryhmä tuntee olevansa vastuussa tuloksistaan ja se voi vaikuttaa niihin itse mahdollisimman paljon.
    Tekemisen pitää olla merkityksellistä ja mielekästä. Mielekkyys vahvistuu kun voi itse päättää miten työnsä järjestää.
    Työtehtävistä, -vuoroista saati palkoista keskustelu ja päättäminen vertaisten kesken ei ole kivutonta. Siksi työntekijöitä koulutetaan vuorovaikutustaidoissa ja ratkaisukeskeisissä menetelmissä kokousten vetämiseen. Tarvittaessa tiimeillä on käytössään valmentaja, joka auttaa heitä ratkomaan ongelmia tai ristiriitatilanteita, mutta ei itse osallistu päätöksentekoon.
    Vastuu on aina tiimillä: miten me sen teemme? Joskus tiimit kipuilevat pitkiäkin aikoja. Vaatii vahvaa luottamusta, että uskaltaa keskustella tiimiläisen kanssa toimintatavoista, jotka auttaisivat parempaan yhteistyöhön. Se vaatii itsensä ja muiden kuuntelemista, välittömyyttä ja mahdollisuutta olla oma itsensä työyhteisössä. Ulkopuolisena keskustelun ohjaajana, fasilitaattorina, olen usein auttanut tällaisissa tilanteissa ratkaisujen löytymistä. Mutta entä jos yhteisö valmentaisi jäseniään tekemään sen itse?

    Tiedon ja taidon jakaminen läpi organisaation reaaliaikaisesti

    Buurtzorgin sisäinen some-kanava mahdollistaa keskustelun kaikkien 9500 työntekijän välillä. Kuka tahansa voi kysyä apua tai tehdä aloitteen ja saada kiinnostuneita mukaansa. Buurtzorgin toimitusjohtaja Jos de Blok kertoi, että hän voi kysyä mitä tahansa työntekijöiltä ja saa nopeasti satoja vastauksia.
    Tiimit keskustelevat oman työnsä kehittämisestä sekämiten pitää hallinto ja käytännöt mahdollisimman yksinkertaisina.
    Olen monissa paikoissa vetänyt työpajoja parhaiden käytäntöjen jakamiseksi. Parhaimmillaan niiden tuloksena on syntynyt onnistuneita varainkeruutempauksia, it-järjestelmien rakentamista ja paljon muuta vertaisoppimista. Mutta. Kehittämisen rytmi on nopeampi, kun vastauksen voi saada hetkessä eikä kehittämispäivillä kerran vuodessa.

    Tiimi valikoi tarkkaan uudet työntekijänsä

    Buurtzorgin tiimit rekrytoivat omat jäsenensä, jolloin rima on korkealla. Koska jokainen tiimiläinen vaikuttaa merkittävästi tulokseen, työkavereiksi valitaan vain motivoituneita tekijöitä. Usein nämä tulevat tiimiläisten omista verkostoista. Työntekijät myös tietävät jo tullessaan tulevansa paikkaan, jossa organisaatiokulttuuri on erilainen. Kaikille tämä ei sovi, vaan 30 työntekijää kuukaudessa lähtee Buurtzorgista. 150 aloittaa joka kuukausi.
    Itseäni havahdutti, miten paljon henkistä kehitystä itseohjautuvassa organisaatiossa toimiminen vaatii. Muissa itseohjautuvissa organisaatioissa työntekijöitä valmennetaan tähän esimerkiksi väkivallattoman vuorovaikutuksen (nonviolent communication) avulla. Työntekijöitä ei kouluteta pelkästään työhön liittyvistä teknisistä tai tiedollisista taidoista, vaan itsetuntemuksesta ja vuorovaikutuksesta. Yhteistyö nähdään taitona, jota voi ja pitää jatkuvasti harjoitella. Työnantajan tehtävänä on harjoituttaa näitä taitoja. Buurtzorgin 15 valmentajaa auttavat tässä.

    Kaiken taustalla on luottamus

    Buurtzorgin johto luottaa, että tiimin työntekijät tuntevat parhaiten omat asiakkaansa, miten hoito kannattaa järjestää ja miten he itse haluaisivat työskennellä. Tiimin jäsenen on luotettava itseensä ja tiimiinsä siinä, että he onnistuvat työssään.
    Kukaan ei voi määrätä työntekijöitä, ei edes toimitusjohtaja tai tiimin toinen jäsen. Kun tiimiläinen saa idean uudesta toimintatavasta, hänen on vakuutettava tiimi ja kysyttävä neuvoa sen toteutuksesta. Samalla ideoiden kokeiluun saa rahaa sen sijaan, että joku johdossa arvioisi onko tämä nyt toimiva vai ei. Näin syntyi idea suositusta rollaattorikisoista.

    Mitä itseohjautuvuus voisi parhaimmillaan tuoda?

    Niukkaakin niukempi hallinto on arkipäivää järjestöissä ja pk-yrityksissä. Järjestöpuolella on yleistä, että yksi toiminnanjohtaja, joskus muutaman työntekijän tukemana, palvelee kymmeniä yhdistyksiä eri puolilla maata. Kun kaikkien yhdistysten tarpeet ja pyynnöt kasautuvat organisaatiopyramidin yläpäähän, toimistosta tulee pullonkaula. Itseohjautuvat tiimit pärjäävät vähemmällä minimoimalla heidän näkökulmastaan turhan hallinnon.
    Työ on yhä enemmän asiantuntijatyötä. Siinä hallintotyöt, raportoinnit, ohjesäännöt ja  tiukka ohjaus jäykistävät ja vähentävät työn mielekkyyttä. Itseohjautuvassa organisaatiossa näitä vältetään tai pidetään minimissä. Työmotivaatiota lisää, kun voi itse määritellä työn tekemistä ja sisältöjä, oppia siinä ja työllä on suurempi merkitys.
    Johtaminen muuttuu suorituksen määrittelemisestä, valvomisesta ja arvioimisesta yhteistyön esteiden poistamiseksi. Miten voin auttaa sinua työskentelemään tehokkaammin?
    Mitä itseohajutuvaan organisaation rakennuspaloja meillä jo on?
    Kun aikaisemmin kirjoitin itseohjautuvuuden luomisesta open spacella, niin Buurtzorgissa se on viety koko organisaation läpäiseväksi toimintatavaksi. Open space on hyvä esimerkki itseohjautuvaan työskentelyyn ohjaavasta ryhmätyömenetelmästä. Sen periaatteita voi hyödyntää laajemminkin itseohjautuvuuden luomisessa. Ratkaisukeskeinen lähestymistapa tai vuorovaikutuksessa oppimis-kontrollimalli antavat keinoja rakentavaan vuorovaikutukseen.
    Monissa organisaatioissa sisäisiä some-kanavat on käytössä, joskin usein ne jäävät liian pieniksi paikallisiksi verkostoiksi. Olen miettinyt, että onko jokin minimimäärä keskustelijoita, joka tarvitaan, jotta syntyy hedelmällistä tiedonvaihtoa ja verkostoitumista.
    Keskustelin hiljattain erään asiakkaani, hoivakodin johtajan kanssa, joka toivoi lisää keskustelevuutta omaan työyhteisöönsä. Samanlaisen toiveen pohjalta olen kouluttanut osallistavien menetelmien käyttöä monessa muussakin organisaatiossa. Työn tekemisen tapa on muuttumassa. Suomessa Debora on aloittanut ensimmäisen itseohjautuvan tiimin Lahdessa ja lisää on tulossa. Ohjelmistoyritys Vincit on tunnettu pomottomuudestaan. Entä jos tämä työtekijöitä kuunteleva ja innostava tapa toimia leviäisi, jopa yleistyisi?


    Lähteet:

    Jos de Blokin esitys  Future of Work -seminaarissa 4.8.2015 (Lämpimät kiitokseni sen järjestäjille, ilman teitä tätä kirjoitusta ei olisi syntynyt!)
    Frederic Laloux'n kirja Reinventing Organisations
    Lue lisää
    Tilaa: Blogitekstit (Atom)