Näytetään tekstit, joissa on tunniste organisaatiomuutos. Näytä kaikki tekstit

Jaa tietoa ja päätöksentekoa niin että hirvittää


Stanley McChrystalin kirja Team of Teams on kertomus siitä, miten organisoitumalla toisin Yhdysvaltain armeija pystyi Irakin sodassa tekemään paljon enemmän ja tuloksellisemmin. ”Jos me vain yritetään kovemmin ja tehdään enemmän, niin onnistumme.” Tulos ei synny juoksemalla kovempaa.
Toimintaympäristö oli kompleksinen. Sosiaalinen media mahdollisti Al-Qaidalle uusien taistelijoiden rekrytoinnin. Yksi onnistunut isku innosti monta uutta. Al-Qaidalla ei ollut keskusjohtoa, vaan solut toimivat itsenäisesti. Se oli kuin taistelu antiikin hydra-käärmettä vastaan, joka aina kasvatti uuden pään katkaistun tilalle.

Perinteisesti armeija, ja Yhdysvaltain armeija eritoten, on äärimmäisen hierarkinen ja kaavoihin kangistettu organisaatio. Kaikkea varten on yksityiskohtaiset ohjesäännöt. Päätöksiin tarvitaan aina ylimmän johdon lupa.
Tämä lähestymistapa oli liian hidas Irakin sisällissodassa. Kun erikoisjoukot olivat tehneet iskun ja saaneet tiedustelumateriaalia, se sullottiin jätesäkkiin, joka päätyi aivan liian myöhään tiedustelupalvelun analysoitavaksi. Kun tulokset vihdoin tulivat, tieto oli vanhentumisen vuoksi käyttökelvotonta.

Avaimina oli johtamisessa päätöksenteon delegoiminen niin alhaalle, että pelottaa. Matalat hierarkiat. Niin suuri avoimuus, että hirvittää: kaikki tieto jaettu kaikkien kanssa. Siilojen kaataminen eri osastojen tai virastojen välillä. Eri joukko-osastoista piti rakentaa yhdessä toimiva tiimien tiimi.

Miten se tehtiin?

Team of Teams -kirja on kuvaus matalan hierarkian ja radikaalin avoimuuden voittokulusta, jossa johtamisen tehtävänä on luoda keskustelua ja yhteistoimintaa tukeva kulttuuri.

Perinteisesti salailusta ”information is given only on a need to know basis” siirryttiin tiedon avoimuuteen. Kaikkien Irakissa olleiden yksiöiden johto, ulkomaiden lähetystöt, kotimaan päämaja ja eri tiedusteluorganisaatiot jakoivat tietoa päivittäisissä kahden tunnin etätapaamisissa. Loppuvaiheessa osallistujia oli 7000 kerralla. Kuka tahansa saattoi ottaa siellä puheenvuoron. Aluksi isot egot veivät puheaikaa, mutta vähitellen osallistujat oppivat arvostamaan olennaista tietoa sisältäviä puheenvuoroja riippumatta henkilön statuksesta.

Tilannekuvan pitäminen mahdollisti hajautetun päätöksenteon. Kun kaikilla oli pääsy tietoon, päätöksiä yksittäisistä iskuista ei enää tarvinnut hyväksyttää joukkojen komentajalla keskiyöllä. Tämä nopeutti huomattavasti ja mahdollisti viiveettömän reagoinnin nopeasti muuttuvissa tilanteissa taistelukentällä. Vaikka kenraali McChrystal oli edelleen vastuussa kaikesta, hän arvotti hajautetun päätöksenteon tuomat hyödyt isommiksi kuin jatkuvan mikromanageroinnin.

Jotta eri joukko-osastot oppivat toimimaan keskenään tiiminä, jokainen yksikkö valitsi edustajansa toiseen joukko-osastoon. Nämä yhteysupseerit olivat myös sosiaalisilta taidoiltaan joukon parhaita. Naapuriyksikkö sai kasvot, henkilön, joka tunnettiin. Luottamus ja ymmärrys parani. Se oli Joen tiedusteluyksikkö tai Markin joukko-osasto, johon saattoi ottaa helpommin yhteyttä.

Omaa johtamistaan McChrystal kuvaa puutarhurin metaforalla: hänen tehtävänään on omalla esimerkillään luoda suotuisa alusta yhteistyölle, ei puuttua jokaiseen yksityiskohtaan. On tyydyttävä 70 % riittävän hyvään ratkaisuun, koska täydellisyyttä ei tulla saavuttamaan. Kirja ei kerro, miten nämä muutokset tehtiin ja saatiin läpi. Osa ratkaisuista, kuten yhteiset etäpalaverit, olivat käytössä jo Bosniassa.

Kompleksisessa ympäristössä keskinäinen luottamus, kattava tilannekuva ja nopea reagointikyky ovat olennaisia menestyksen kannalta. Monet it-yritykset ovat siirtyneet tällaiseen malliin, Hollannissa kotihoitoa toteuttava Buurzorg ja kolmannella sektorilla löytyy verkostomaisia liikkeitä. Tämä haastaa perinteisen lähestymistavan hierarkioineen, tiedonsaantioikeuksineen ja tarkasti määriteltyine johtosääntöineen. Luottamus ja empatia ovat tulevaisuuden menestyvien organisaatioiden arvoja.

Hesarin juttu McChrystalin vierailusta Suomessa
Foreign Policy -lehden kirja-arvio

Harvard Business Review:n haastattelu luottamuksesta
Lue lisää

Osallista koko työyhteisö muutokseen: case terveysaseman kehittämispäivä



Tehtävä: suunnittele ja toteuta terveysaseman toimintaperiaatteen muutosprosessi tilanteessa, jossa henkilöstö kokee, ettei heitä kuulla ja työhyvinvointia pitäisi parantaa.

Tilanne: Yli 20 lääkärin ja hoitajan terveysaseman toimintaperiaate piti muuttaa radikaalisti. Perinteinen ajanvarausvastaanoton sijaan tavoitteena oli hoitaa potilaat saman päivän aikana.

Jotta henkilöstö saadaan muutoksen suunnitteluun mukaan heti alusta lähtien, toteutustavaksi valittiin organisaatioraati. Hoitajista ja lääkäreistä koottu raati kokoontui useaan otteeseen työstämään toimintamallia. Raadin työn tulokset käsiteltiin koko henkilökunnan kanssa kehittämispäivässä, jotta mahdollisimman moni kokisi, että he ovat olleet mukana yhdessä luomassa uutta toimintatapaa. Samalla hyödynnettiin koko henkilöstön osaaminen muutoksen suunnittelussa.


1) Alussa toiveet ja huolet esiin

Mikä on parasta, mitä tässä päivässä voisi tapahtua? Myönteisesti viritetty kysymys antoi päivän ensimmäiselle parikeskustelulle innostavan lähdön. Siitä jatkettiin huolikävelylle toisen parin kanssa, jotta jokaisella oli aikaa tuoda esiin muutokseen liittyvät huolet ja kysymykset. Kysymykset ja huolet kirjattiin, jotta niitä voitiin hyödyntää tärkeimpien ratkaistavien kysymysten löytämisessä.

Tavoitteena oli maadoittaa osallistujat todellisuuteen ratkomaan onnistumisen kannalta tärkeimpiä huolia. Huolten käsittely tarvittiin myös tasapainottamaan voimavaroja ja onnistumisia korostavaa ratkaisukeskeistä lähestymistapaa.

2) Mistä muutoksessa on kysymys? Miten raati on sen ajatellut?

Ennen ongelman ratkaisemista on tärkeää ymmärtää, mitä kysymystä ollaan ratkomassa ja miksi. Hoitajilla ja lääkäreillä ei työpäivän aikana ollut muutamaa lyhyttä tiimikokousta lukuunottamatta aikaa perehtyä suunniteltuun muutokseen. Siksi aloitusta seurasi raatilaisten vetämät pienryhmäkeskustelut, joissa käsiteltiin miksi muutosta ollaan tekemässä ja miten raati on ajatellut että se tehtäisiin. Lisäksi kerrottiin, mitä vielä ratkaisemattomia isoja kysymyksiä raadilla on.
Kuvan osallistujat eivät liity tapaukseen.
Keskustelun sorina täytti salin nopeasti. Pienemmissä ryhmissä on helpompi keskustella ja useampi pääsee ääneen. Osallistujat saivat vastauksia huolikävelyn kysymyksiinsä sekä tilaisuuden esittää lisää kysymyksiä. Ja vaikka ei ollut vielä tarkoitus lähteä ratkaisemaan kaikkia huolia, niin moni ryhmä huomasi löytävänsä vastauksia ja myönteinen tunnelma alkoi vahvistua.

3) Ruuhkatilanteista selviytyminen ja työn hallinnan vahvistaminen

Tiimikokouksissa oli muutokseen liittyvänä suurimpana huolena noussut työssä jaksaminen ja miten varmistetaan, että työpäivät eivät veny. Siksi tavoitteena oli vahvistaa uskoa muutoksesta selviytymiseen ja oivalluttaa omien voimavarojen käyttöön. Valitsin menetelmäksi arvostavalla haastattelun ensimmäisen vaiheen, vahvuuksen ja hyvien käytäntöjen löytämisen.

Tässä sekoitettiin taas ryhmiä, jotta lääkärit ja hoitajat oppisivat tuntemaan toisiaan paremmin. Ryhmissä jokaista haastateltiin vuorollaan parhaista käytännöistä, joita voitaisiin soveltaa ruuhkatilanteista selviämiseen uudessa vastaanottomallissa.
"Pyydän sinua muistelemaan työurasi ajalta tapausta, jolloin onnistuit ennakoimaan tai hallitsemaan ruuhkaa. Tilannetta, joka pysyi kohtalaisesti hallussa, vaikka ainekset katastrofiinkin olivat olemassa.

Mieti tapausta, jolloin onnistuitte ehkäisemään ruuhkautumista tai ainakin pitämään tilanteen hallussa. Pienikin asia, joka on mennyt kohdalleen, on tärkeä."
Osallistujat uppoutuivat haastatteluihin ja sieltä nousi hyödyllisiä toimintatapoja esiin. Samalla vahvistettiin jokaisen asiantuntijuutta ja kuulluksi tulemisen tunnetta. Haastatteluaineisto kerättiin valmiille lomakkeille. Lopuksi se luokiteltiin kahteen: miten voi ennaltaehkäistä ruuhkien syntymistä ja toimenpiteisiin, joilla ruuhka puretaan.

4) Mielikuva onnistuneesta ruuhkan purkamisesta

Arvostavan haastattelun toinen vaihe on yhteisen vision luominen. Se tuottaa hyvin ylätason lauseita, joskin voimallisia sellaisia. Tässä kohtaa sellainen olisi voinut jäädä vähän irralliseksi siitä isoimmasta huolesta, ruuhkatilanteista selviytymisestä. Siksi päätin keskittyä vahvistamaan mielikuvaa onnistuneesta ruuhkatilanteen käsittelystä Lontoon Brief-instituutin suosimalla tekniikalla, luomalla mahdollisimman yksityiskohtainen ja elävä kuva toivotusta tulevaisuudesta haastatteluissa kerätyn aineiston pohjalta. Sen avulla voitiin tarkastella vaihtoehtoisia näkemyksiä siitä, miten asiat voisivat järjestyä.

Ison ryhmän yhteiskeskustelu tai ryhmäprosessi ei olisi päivän aikatauluun mahtunut, joten otin seitsemän tuolia eteen akvaariokeskusteluun. Akvaariokeskustelun säännöt olivat:

  • Vain yksi puhuu kerralla ja keskitytään niihin toimintatapoihin, jotka auttavat
  • Yksi tuoli tyhjäksi ja kun kuka tahansa haluaa liittyä keskusteluun, niin tulee tyhjälle tuolille. Sen jälkeen pitää odottaa, että yksi keskustelijoista lähtee ja tuoli vapautuu, ennen kuin voi puhua. 
  • Saa tulla takaisin jos haluaa. 

Vapaaehtoiset akvaariokeskustelijat löytyivät nopeasti kun siitä oli sovittu pienryhmissä etukäteen. Keskustelu ruuhkautumisen ennaltaehkäisystä lähti nopeasti käyntiin muutamilla kysymyksillä:

On marraskuinen maanantaiaamu 2016 ja takana on useita vastaavia maanantaipäiviä, jolloin on annettu paljon aikoja iltapäivään ja on ollut nähtävissä, että se ruuhkautuu. Jotenkin näistä tilanteista on selvitty kunnialla ja saatu päätettyä työpäivä kutakuinkin ajallaan. Ei se helppoa ole ollut, mutta matkan varrella kertynyttä kokemusta ja oppia on osattu hyödyntää.
Tullessasi terveysasemalle tunnet varmuutta, että jono saadaan tänäänkin hoidettua, vaikkei se olekaan helppoa.
 Astuessasi sisään ovesta kiität mielessäsi niitä hoitajia ja lääkäreitä, jotka jo viime viikolla tekivät asioita ruuhkautumisen estämiseksi. Mistä kiität heitä?

Mitä työkaverisi kertoo sinulle että on tehty jo kuukausi tai useampi sitten, mikä auttaa potilaiden hoitamisessa saman päivän aikana?
Mitä aamun ensimmäisenä tuntina tapahtuu, mikä vahvistaa työkavereidesi uskoa, että tänäkin maanantaina potilaat saadaan hoidettua työpäivän aikana?


Visualisoin keskustelun tulokset fläpille. Ryhmää vaihdettiin ja toinen samanlainen keskustelu käytiin siitä, miten syntynyt ruuhka puretaan. Kuten ideoinnissa yleensä, kaikki ehdotukset eivät ole toteutettavissa. Toimintatapojen ja hyvään vuorovaikutukseen liittyvät asiat taas ovat jokaisen tehtävissä.
Testasin molempien keskustelujen ratkaisuja nopealla viisisormiäänestyksellä. Molempien keskiarvot olivat myönteisen puolella. Lopuksi tietysti annettiin raikuvat aplodit hyville akvaariokeskusteluille.
Onnistuneen suorituksen miettiminen on urheilijoiden hyödyntämä keino valmistautua huippusuoritukseen. Sillä luodaan mielenmallia onnistuneesta suorituksesta ja vahvistetaan uskoa, että se on mahdollista. Kun ratkaisut tulivat työntekijöiltä itseltään, ne ovat varmimmin sellaisia, joita myös halutaan käyttää.


5. Askel konkretiaan: toimenpiteiden suunnittelu

Aamupäivän aikana kerättiin paljon avoimia kysymyksiä huolikävelyllä, raadin vetämistä keskusteluista ja arvostavasta haastattelun jälkeinen akvaariokeskustelustakin nousi lisää ratkaistavia aiheita. Kun aiheita on paljon ja osallistujat ovat parhaat ihmiset ratkaisemaan ne, sopii työskentelytavaksi open space.

Siinä osallistujat nostivat esiin ne aiheet, jotka on ratkaistava ensin, jotta uusi vastaanottomalli päästään aloittamaan. Ryhmät muodostettiin näiden aiheiden perusteella. Tuloksien koontiin oli valmisteltu kysymyspohja ja ryhmät kirjoittivat vastauksensa fläpille.

6. Yhteinen lopetus

Osallistavat prosessit pitää päättää yhteisesti. Otin lopetukseen lyhyen reflektiokeskustelun pareittain siitä, mitä kukin oli päivässä oppinut. Teimme yhteenvedon piirissä, jossa jokainen sai sanoa sen, mitä mielen päällä oli. Kuten yleensä tällaisten päivien yhteenvedossa, yhteiset keskustelut koettiin merkityksellisiksi ja niitä toivottiin enemmän.
Viimeistelimme kokonaisuuden vielä myönteisellä juoruilulla. Siinä kerrottiin myönteisiä juoruja kolmikon jokaisen jäsenen supertaidoista, jotka auttavat yhteisöä onnistumaan muutoksessa.


Ota yhteyttä kun tarvitset voimauttavan kehittämispäivän muutostilanteisiin, työhyvinvoinnin vahvistamiseen tai toiminnan kehittämiseen.

Päivän menetelmistä erityiskiitokset huolikävelystä Marika Tammeaidille, Brief-menetelmään perehdytyksestä Mari Juote-Pesoselle sekä Chris Ivesonille sekä organisaatioraadista Jim Roughille. 

Työyhteisöjen valmentaminen on aina herkkä tilanne. Paljon mielenkiintoista tapahtui päivän aikana ja palautteessa nousi paljon oivaltavia yksityiskohtia, joista olisi avartavaa kertoa. Olen kirjoittanut tämän tilaajan pyynnöstä niin, ettei terveysasemaa voi tunnistaa ja kuvaan vain pintapuolisesti omia havaintojani ryhmän tuntemuksista. Kuvat eivät liity tapaukseen.
Lue lisää

Art of Hosting ja osallistavan johtamisen taidetta

 
Art of Hosting tekee osallistavasta johtamisesta taidetta: kuinka hienovaraisilla yksityiskohdilla voidaan luoda hyvää dialogia.



Se antaa keinot ryhmien ja isojen yhteisöjen osallistavaan johtamiseen, jolla päästään yhteiseen tavoitteeseen, vastuuseen, sitoutumiseen ja itseohjautuvaan toimintaan. Se auttaa vahvistamaan halua kuunnella erilaisia näkemyksiä, luoda tilaa osallistumiselle sekä toisten huomioimiselle ja muuntaa ristiriidat luovaksi yhteistoiminnaksi.
 

Tule mukaan Art of Hosting - Rakenna siltoja dialogilla 13.-15.6.2018
koulutukseen oppimaan ja harjoittelemaan menetelmiä vaikeiden yhteiskunnallisten kysymysten ratkaisemiseen. Tämänkertainen Art of Hosting -koulutus on suunnattu palvelemaan erityisesti julkisen sektorin organisaatioiden, järjestöjen, tutkijoiden, fasilitaattoreiden ja yhteiskunnallisten muutosagenttien tarpeita.

Mitä Art of Hosting on käytännössä? Esimakua saat seuraavien kysymysten kautta ja syventymään pääset Otavan opistolla käytännön harjoituksissa.

Miten johdan innostusta ja vastuunottoa?

Johtajan tehtävänä on luoda yhteinen tavoite ja innostaa työntekijät ja verkostot toteuttamaan se. Mutta harva meistä on se tulisieluinen puhuja, joka saa joukot syttymään liikkeelle. Ja vaikka saisikin, niin kannettu vesi ei kaivossa kauaa pysy. Ylhäältä on vaikea innostaa. Innostuksen on lähdettävä sisältä, jokaisesta itsestään. Entä jos innostus ja vastuunotto kasvatetaan sisäisesti, eikä johtajan kautta? 
Art of Hosting antaa tähän kaksi voimakkainta innostuksen johtaisen menetelmää, jotka tiedän: open spacen ja arvostavan haastattelun. Molempien peruskaava on sama: luo ympäristö, jossa voimavarat, vastuu ja innostus pääsevät valloilleen ja astu pois tieltä. Yksinkertaista, voimakasta ja vaativaa.

Esimerkki arvostavan haastattelun ja open spacen käytöstä Suomi-Unkari -seuran strategian jalkauttamisessa. Lue Arvostava haastattelu yhdistystoiminnan kehittämisessä. 



Voi kunpa meilläkin olisi kansalaisliikemäistä toimintaa!

Näin huokaisi erään liiton järjestöpäällikkö. Aktiiviset vapaaehtoiset organisoivat viikoissa Meillä on unelma -konsertit, joihin osallistui tuhansia ihmisiä eri puolilla Suomea. Vastaanottokeskusten tukiryhmiä muodostui itsestään, kun tarve oli suuri.
Ylhäältä alaspäin toimiva hallinto on korvautumassa uudenlaisten johtamisstrategioiden tieltä. Erilaisissa kumppanuuksissa ja itseohjautuvissa verkostoissa yhteisön jokainen jäsen on samanaikaisesti vastuussa sekä itsensä että muiden johtamisesta.
Open spacen periaatteiden ja yhteisen kysymyksen ymmärtämisen kautta voimme rakentaa ja johtaa itseohjautuvia verkostoja.

Open space vapaaehtoisten johtamisessa ja Punaisen Ristin nuorten vuosikokouksessa.

Kun intressit ovat ristikkäisiä ja yhteiset ratkaisut epäselviä

Prosessikaavioilla ei voi johtaa innostusta ja sytyttää liekkiä. Niillä ei ratkota monimutkaisia pirullisia yhteiskunnallisia ongelmia, kuten ilmastonmuutosta, rasismia, kansanterveyttä, syrjintää, velkakriisiä tai elintasoeroja. Eikä edes pienempiä yhteisöjen ongelmia, kuten yhteisön hyvinvointia, innostuksen puutetta tai erilaisista tarpeista syntyviä ristiriitoja.
Näihin ongelmiin ei vain ole oikeaa ratkaisua. On vain huonompia ja parempia keinoja. Ne ovat ainutlaatuisia, juuri sen yhteisön ominaisuuksista syntyviä monimutkaisia kudelmia. 
Siksi niitä ei voi analysoida ja ratkaista kerralla, lineaarisesti. Se vaatii syklistä lähestymistapaa, pieniä kokeiluja ja jatkuvaa parantamista. Entistä parempaa vuorovaikutusta. Ratkaisut löytyvät kuulemisen, tutustumisen ja tiedon etsimisen, kyseenalaistamisen ja syventymisen kautta yhdessä sitoutuneeseen ja viisaaseen toimintaan.  Tähän dialogisuuteen esimerkiksi piiritekniikka antaa keinoja kuulla toisia ja löytää yhteisiä ratkaisuja.

Piiritekniikka


Miten osata toimia ilman, että yhdistyslaki ja kokousbyrokratia kangistavat luovuutta ja vapautta?

Kun pirulliset ongelmat eivät ole helposti pilkottavissa, tarvitaan yhteistyötä. Julkinen hallinto elävät rakenteissa, virastoissa, yksiköissä, jotka eristävät toimijat toisistaan. Organisaatiomatriiseista ja johtosäännöistä huolimatta tieto ei aina kulje. Innostus ei välity. Vastuuta ei oteta. Tarvitaan yhteistyön rakenteita, piirejä ja verkostoja, joissa ihmisten on luontevaa kuulla toisten tarpeita ja toimia.
Ravintolapäivä loi ilmiön, jossa ihmisten innostus ja yhteistoiminta onnistuu minimirakenteilla. Mitä uusia keinoja meillä on organisoitua? Kaikki alkaa oikeiden voimallisten kysymysten löytämisestä. Sen jälkeen tiedon ja ryhmän koko viisauden keruuseen sopii esimerkiksi kahvilamenetelmät.

World cafe

 

Kuinka innostan yhteisen projektin suunnitteluun nopeasti ja opimme samalla?

Oli kyse paikallisesta kulttuuritoiminnasta, yrittäjyyden edistämisestä tai  vaikkapa kaupungin strategian jalkautuksesta, niin yhteisen toiminnan suunnitteluun tarvitaan omat työkalunsa. Näitä ovat  Pro Action cafe tai Design for Wiser Action, joista saa selkeän prosessin toteutuksen suunnitteluun.

Pro Action cafe


Isompiin kokonaisuuksiin eight breaths of design:
Eight breaths of design

Mihin tämä kaikki johtaa?

Satoa ei pidä heittää hukkaan, vaan korjata. Sadonkorjuun taito on olennaisen poimiminen keskustelusta jatkoa varten. Suunnittele ensin lopputulos ja sadonkorjuu, sitten vasta tie sinne.


Mikä kysymys on mielessäsi?


Lue lisää menetelmistä ja teoriasta ja lataa itsellesi Art of Hosting workbook. Jos on kiire, niin lue Hosting in a hurry.



Kansainvälinen Art of Hosting -verkosto kasvattaa jatkuvasti kokonaisuutta parhaista menetelmistä ja teoriasta monimutkaisten yhteisöjen johtamisesta kaaoksen ja järjestyksen rajamailla. Liity mukaan verkostoon Otavan opistolla 13.-15.6.2018!
Lue lisää

Työntekijät muutoksen tekijöiksi organisaatioraadilla


Organisaatioraadilla saadaan koko yhteisö mukaan ratkaisemaan miten organisaatio- tai toimintatapojen muutos kannattaisi tehdä. Sillä
  • saadaan koko yhteisö mukaan ongelmanratkaisuun ja toteutukseen
  • hyödynnetään hiljaista tietoa
  • luodaan tilaa keskustella huolista ja käsitellä ne rakentavasti
  • vähennetään muutosvastarintaa. 
Organisaatio- tai toimintatapojen muutokset ovat pirullisen monimutkaisia ilmiöitä, joihin ei löydy täydellistä ratkaisua. Osallistaminen mahdollistaa toimivimman ratkaisun löytämisen yhdessä.

"Muutoksessa henkilöstö haluaa useimmiten olla mieluummin tekijä kuin kohde, ja yleensä henkilöstölle onkin hyvä antaa mahdollisuus osallistua muutoksen valmisteluun ja toteuttamiseen." Onnistunut muutos, Ilmarinen
Organisaatioraati sopii isoihin työyhteisöihin, joissa koko henkilökuntaa ei voida irrottaa useiksi päiviksi pohtimaan muutoksen parasta toteutustapaa. Siinä kootaan noin 10-16 hengen raati pohtimaan ja luomaan näkemys muutoksen toteutuksesta. Organisaatioraadista on saatu hyviä tuloksia
muun muassa Vaasan keskussairaalan toiminnan kehittämisessä (Lyhyesti ja Suomen Lääkäri-lehden ei avoin artikkeli.)


Yllä oleva video kertoo wisdom council -mallin organisaatioraatista Swisscom-yhtiön muutosjohtamisen välineenä. Tässä on organisaatioraadin toteutuksen viisi vaihetta:

1) Valitse raatiin organisaatio pienoiskoossa

Jäsenet kannattaa valita kiinnostuneiden joukosta ja mahdollisimman eri puolilta organisaatiota: johtoa, keskijohtoa, asiantuntijoita ja työntekijöitä eri osastoilta tai toiminnoista. Näin saadaan eri näkökulmat  samaan keskusteluun.

Ryhmän työskentelyn kannalta oleellista on, että osallistujat haluavat olla mukana luomassa yhteistä näkemystä, vaikka heillä olisikin eriäviä näkemyksiä miten se pitäisi tehdä.  Tällä varmistetaan, että päätöksen vaikutukset saadaan arvioitua eri puolilta ja asiantuntijat sitoutumaan sen toteutukseen.

2) Raati luo esityksen muutoksen toteutuksesta

Kokemuksellinen tieto johtamisen voimavarana. Antti Jekunen, professori, ylilääkäri Vaasan onkologian klinikka
Raatilaiset keskustelevat ja puntaroivat muutoksen toteuttamista eri puolilta etsien toimivia ratkaisuja. He tietävät parhaiten miten heidän oma työnsä pitäisi järjestää, jotta se sujuisi hyvin. Raatilaisilla täytyy olla tiedossa toimintatavan idea, taustaselvitykset,, laskelmat tai pääsy lisätietoihin ja tilanteen asettamat rajat. Näiden sisällä heille annetaan mahdollisimman suuret vapaudet ja johdon tuki suunnitella työnsä kuten parhaaksi näkevät.

Tämä oman työn tuunaaminen yksilö-, tiimi ja yksikön toimintakulttuurin tasolla on keskeinen osa työssä jaksamisen ja työn imun vahvistamista.
Kun tilanteen monimutkaisuus alkaa avautua, keskustelu tuntuu jumittavan paikallaan ja alkaa tuntua tuskalliselta. Tässä tarvitaan taitavaa fasilitaattoria ohjaamaan ryhmä tuskaisen vaiheen läpi ratkaisuihin.

Työkaluksi tähän sopii järeään ongelmanratkaisuun käytetty dynaaminen fasilitointi. Sen avulla:

  • ratkeaa lähes kaikki ongelmat, vaikka se voikin viedä aikaa
  • auttaa kun koko porukka pitää saada kartalle siitä, mistä on kysymys,
  • luo kokonaiskuvan monimutkaisista tilanteista ja auttaa löytämään yhteisen toteutuksen

Ratkaisuehdotuksissaan raati nostaa esiin tärkeimmiksi kokemansa aiheet. Jos taustaselvitys on ollut hyvin tehty, raati saattaa muokata sitä vain vähän. Kiperissä tilanteissa raati voi parhaimmillaan luomaan vesitetyn kompromissin sijaan jotain uutta ja toimivampaa.

Syvällinen ymmärrys ja yhteisten ratkaisujen luominen vie paljon aikaa, noin yhdestä kahteen päivää. Tiiviimmän yhteisymmärryksen hyödyt näkyvät sitoutuneempana toteutuksena.

3) Raadin ehdotuksesta keskustellaan koko organisaation kanssa

Työyhteisön jäsenten on ymmärrettävä miksi ja miten muutos tehdään, joten raadin työn esittely ja siitä keskustelu on tärkeä osa muutosviestintää. Kehittämispäivässä raatilaiset esittelevät ehdotuksensa muulle henkilökunnalle.

Parannuskierroksella kerätään koko henkilökunnalta huolet ja kritiikki ja otetaan heidät mukaan ratkaisuehdotuksen tekemiseen. Toteutus voi olla esimerkiksi pienryhmätyöskentelynä puolen päivän työpajassa yhdistämällä world cafe -menetelmää ja dotmocracya tai open spacea.

4) Raati muokkaa ehdotustaan

Lopuksi raati muokkaa palautteen pohjalta esitystään työpajassa, jonka pituus on palautteen määrästä riippuen puolesta päivästä päivään. Lopputulos jätetään johdolle, joka tekee päätöksen.

5) Johto käsittelee ehdotuksen ja tekee päätökset

Johto saa henkilökunnalta arvokasta tietoa miten muutos kannattaisi toteuttaa, kun sille annetaan raadin tekemä ja koko henkilökunnan työstämä ehdotus. Raatilaisille ja henkilökunnalle on hyvä tehtävänannossa viestiä, että heiltä kerätään ideoita ja ehdotuksia, mutta johto viime kädessä päättää.

Organisaatioraatia kannattaa käyttää vain, kun johto lähtökohtaisesti luottaa ja on valmis kuuntelemaan työntekijöitä. Johdon kannalta organsiaatioraadissa annetaan pois valtaa ja ollaan valmiita kokemaan epävarmuutta, koska raadin työskentelyn tuloksia ei voi tietää etukäteen. Vastineeksi saadaan vahvempaa sitoutumista ja todennäköisesti toimivampia ratkaisuja.

Ota yhteyttä kun haluat toteuttaa organisaatioraadin


Olen toteuttanut organisaatioraadin eräässä työyhteisössä ja siitä lisää lähiaikoina. Lue myös vastaavanlaisen kansalaisraadin toteutuksesta Helsingin kaupunkisuunnitteluviraston kanssa pysäköintipolitiikasta. Kun haluat hyödyntää työntekijöiden osaamisen työyhteisön kehittämisessä tai vaikka toteuttaa osallistavan YT-prosessin, niin ota yhteyttä ja keskustellaan miten  raadin voisi toteuttaa organisaatiossasi. Ollaan yhteydessä!
Lue lisää
Tilaa: Blogitekstit (Atom)