Näytetään tekstit, joissa on tunniste sitouttaminen. Näytä kaikki tekstit

Art of Hosting ja osallistavan johtamisen taidetta

 
Art of Hosting tekee osallistavasta johtamisesta taidetta: kuinka hienovaraisilla yksityiskohdilla voidaan luoda hyvää dialogia.



Se antaa keinot ryhmien ja isojen yhteisöjen osallistavaan johtamiseen, jolla päästään yhteiseen tavoitteeseen, vastuuseen, sitoutumiseen ja itseohjautuvaan toimintaan. Se auttaa vahvistamaan halua kuunnella erilaisia näkemyksiä, luoda tilaa osallistumiselle sekä toisten huomioimiselle ja muuntaa ristiriidat luovaksi yhteistoiminnaksi.
 

Tule mukaan Art of Hosting - Rakenna siltoja dialogilla 13.-15.6.2018
koulutukseen oppimaan ja harjoittelemaan menetelmiä vaikeiden yhteiskunnallisten kysymysten ratkaisemiseen. Tämänkertainen Art of Hosting -koulutus on suunnattu palvelemaan erityisesti julkisen sektorin organisaatioiden, järjestöjen, tutkijoiden, fasilitaattoreiden ja yhteiskunnallisten muutosagenttien tarpeita.

Mitä Art of Hosting on käytännössä? Esimakua saat seuraavien kysymysten kautta ja syventymään pääset Otavan opistolla käytännön harjoituksissa.

Miten johdan innostusta ja vastuunottoa?

Johtajan tehtävänä on luoda yhteinen tavoite ja innostaa työntekijät ja verkostot toteuttamaan se. Mutta harva meistä on se tulisieluinen puhuja, joka saa joukot syttymään liikkeelle. Ja vaikka saisikin, niin kannettu vesi ei kaivossa kauaa pysy. Ylhäältä on vaikea innostaa. Innostuksen on lähdettävä sisältä, jokaisesta itsestään. Entä jos innostus ja vastuunotto kasvatetaan sisäisesti, eikä johtajan kautta? 
Art of Hosting antaa tähän kaksi voimakkainta innostuksen johtaisen menetelmää, jotka tiedän: open spacen ja arvostavan haastattelun. Molempien peruskaava on sama: luo ympäristö, jossa voimavarat, vastuu ja innostus pääsevät valloilleen ja astu pois tieltä. Yksinkertaista, voimakasta ja vaativaa.

Esimerkki arvostavan haastattelun ja open spacen käytöstä Suomi-Unkari -seuran strategian jalkauttamisessa. Lue Arvostava haastattelu yhdistystoiminnan kehittämisessä. 



Voi kunpa meilläkin olisi kansalaisliikemäistä toimintaa!

Näin huokaisi erään liiton järjestöpäällikkö. Aktiiviset vapaaehtoiset organisoivat viikoissa Meillä on unelma -konsertit, joihin osallistui tuhansia ihmisiä eri puolilla Suomea. Vastaanottokeskusten tukiryhmiä muodostui itsestään, kun tarve oli suuri.
Ylhäältä alaspäin toimiva hallinto on korvautumassa uudenlaisten johtamisstrategioiden tieltä. Erilaisissa kumppanuuksissa ja itseohjautuvissa verkostoissa yhteisön jokainen jäsen on samanaikaisesti vastuussa sekä itsensä että muiden johtamisesta.
Open spacen periaatteiden ja yhteisen kysymyksen ymmärtämisen kautta voimme rakentaa ja johtaa itseohjautuvia verkostoja.

Open space vapaaehtoisten johtamisessa ja Punaisen Ristin nuorten vuosikokouksessa.

Kun intressit ovat ristikkäisiä ja yhteiset ratkaisut epäselviä

Prosessikaavioilla ei voi johtaa innostusta ja sytyttää liekkiä. Niillä ei ratkota monimutkaisia pirullisia yhteiskunnallisia ongelmia, kuten ilmastonmuutosta, rasismia, kansanterveyttä, syrjintää, velkakriisiä tai elintasoeroja. Eikä edes pienempiä yhteisöjen ongelmia, kuten yhteisön hyvinvointia, innostuksen puutetta tai erilaisista tarpeista syntyviä ristiriitoja.
Näihin ongelmiin ei vain ole oikeaa ratkaisua. On vain huonompia ja parempia keinoja. Ne ovat ainutlaatuisia, juuri sen yhteisön ominaisuuksista syntyviä monimutkaisia kudelmia. 
Siksi niitä ei voi analysoida ja ratkaista kerralla, lineaarisesti. Se vaatii syklistä lähestymistapaa, pieniä kokeiluja ja jatkuvaa parantamista. Entistä parempaa vuorovaikutusta. Ratkaisut löytyvät kuulemisen, tutustumisen ja tiedon etsimisen, kyseenalaistamisen ja syventymisen kautta yhdessä sitoutuneeseen ja viisaaseen toimintaan.  Tähän dialogisuuteen esimerkiksi piiritekniikka antaa keinoja kuulla toisia ja löytää yhteisiä ratkaisuja.

Piiritekniikka


Miten osata toimia ilman, että yhdistyslaki ja kokousbyrokratia kangistavat luovuutta ja vapautta?

Kun pirulliset ongelmat eivät ole helposti pilkottavissa, tarvitaan yhteistyötä. Julkinen hallinto elävät rakenteissa, virastoissa, yksiköissä, jotka eristävät toimijat toisistaan. Organisaatiomatriiseista ja johtosäännöistä huolimatta tieto ei aina kulje. Innostus ei välity. Vastuuta ei oteta. Tarvitaan yhteistyön rakenteita, piirejä ja verkostoja, joissa ihmisten on luontevaa kuulla toisten tarpeita ja toimia.
Ravintolapäivä loi ilmiön, jossa ihmisten innostus ja yhteistoiminta onnistuu minimirakenteilla. Mitä uusia keinoja meillä on organisoitua? Kaikki alkaa oikeiden voimallisten kysymysten löytämisestä. Sen jälkeen tiedon ja ryhmän koko viisauden keruuseen sopii esimerkiksi kahvilamenetelmät.

World cafe

 

Kuinka innostan yhteisen projektin suunnitteluun nopeasti ja opimme samalla?

Oli kyse paikallisesta kulttuuritoiminnasta, yrittäjyyden edistämisestä tai  vaikkapa kaupungin strategian jalkautuksesta, niin yhteisen toiminnan suunnitteluun tarvitaan omat työkalunsa. Näitä ovat  Pro Action cafe tai Design for Wiser Action, joista saa selkeän prosessin toteutuksen suunnitteluun.

Pro Action cafe


Isompiin kokonaisuuksiin eight breaths of design:
Eight breaths of design

Mihin tämä kaikki johtaa?

Satoa ei pidä heittää hukkaan, vaan korjata. Sadonkorjuun taito on olennaisen poimiminen keskustelusta jatkoa varten. Suunnittele ensin lopputulos ja sadonkorjuu, sitten vasta tie sinne.


Mikä kysymys on mielessäsi?


Lue lisää menetelmistä ja teoriasta ja lataa itsellesi Art of Hosting workbook. Jos on kiire, niin lue Hosting in a hurry.



Kansainvälinen Art of Hosting -verkosto kasvattaa jatkuvasti kokonaisuutta parhaista menetelmistä ja teoriasta monimutkaisten yhteisöjen johtamisesta kaaoksen ja järjestyksen rajamailla. Liity mukaan verkostoon Otavan opistolla 13.-15.6.2018!
Lue lisää

Tunnistatko pirulliset ongelmat? Tästä saat kolme työkalua niiden ratkomiseen

Montako kertaa olet istunut kokouksissa, joissa osallistujien erilaiset näkemykset uhkaavat vesittää suunnitelman toimimattomaksi kompromissiksi? Elämme monimutkaisessa ja alati muuttuvassa maailmassa, jossa eri asiantuntijuuksien ja ihmisten tarpeiden yhteensovittaminen on entistä vaikeampaa. 

Pirulllisen ongelman tunnistamisen jälkeen voit hyödyntää uusimpia ryhmätyömenetelmiä monimutkaisten tilanteiden purkamiseen. Niillä saat osallistujat kuulemaan toistensa tarpeita ja luomaan paremmin yhteisiin tarpeisiin vastaavia ratkaisuja, joissa kaikki voivat olla mukana.

    1. Kun aihe on monimutkainen, ristiriitainen tai herättää vahvoja tunteita, niin dynaamisella fasilitoinnilla saat kerättyä ryhmän huolet, ratkaisuvaihtoehdot, ja luotua yhteisen ymmärryksen tilanteesta. Se auttaa, kun koko porukka pitää saada mmärtämään monimutkaisia tilanteita ja löytämään yhteinen toteutus.
    2. Pienempiin ongelmiin ja yhteisen idean muotoiluun erilaisten näkemysten pohjalta on Grapepeoplen idealogi-menetelmä. Siinä parit kehittävät yhteisen ratkaisun, joka jaetaan ja kehitetään eteenpäin uuden parin kanssa. Kun sitä taas riittävän monta kertaa hierotaan uuden parin näkemysten ja tiedon avulla, syntyy lopulta yhtenäinen näkemys.
    3. Ryhmänvetäjänä saatat törmätä tilanteisiin, joissa vuorovaikutus jumittaa ja usko loppuu. Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tässä auttaa ratkaisukeskeinen toimintatapa.
    Nämä ja muutakin opit Järeät työkalut vaikeiden yhteisten päätösten tekemiseen -fasilitointivalmennuksessa maanantaina 15.2. Tämä valmennus antaa eniten kokeneille fasilitaattoreille, jotka haluavat täydentää työkalupakkiaan vaativiin tilanteisiin. Tule mukaan!

    Tunnista paremmin johtamisen pirulliset ongelmat

    Yksinkertaisissa ongelmissa on helppo määritellä, kerätä tietoa, arvioida sitä, luoda ja valita ratkaisuvaihtoehtoja. Monimutkaisissa, pirullisissa ongelmissa (wicked problem), tämä ei ole helppoa, koska:
    1. Ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen ja kehittäminen auttaa ymmärtämään itse ongelmaa, jolloin ongelman ymmärtäminen ja ratkaisujen luominen tapahtuvat samanaikaisesti
    2. Ongelma on jatkuva eikä lopullisia ratkaisuja ole. On kyse ilmastonmuutoksesta, työttömyydestä tai talousarviosta, niin uuden tasapainon hakeminen on jatkuva prosessi
    3. Ei ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, vaan ne ovat aina parempia tai huonompia joiltain osilta
    4. Jokainen ongelma on omanlaisensa ja poikkeaa muista, mutta siinä voi olla myös yhtäläisyyksiä aikaisempiin
    5. Ratkaisuja ei voi ensin kokeilla laboratoriossa, vaan elävissä systeemeissä täytyy tasapainotella ”uuden oppimisen, ratkaisuvaihtoehtojen kustannusten ja odottamattomien seurausten” välillä
    6. Ratkaisuvaihtoehtoja on useita ja ongelmasta selviytyminen vaatii luovuutta, ymmärrystä ongelman monitulkintaisuudesta, jatkuvuudesta ja yksilöllisyydestä.
      (Johtajana kaaoksen reunalla – kuinka selviytyä pirullisista ongelmista Vartiainen Pirkko, Ollila Seija, Raisio Harri ja Lindell Juha, Gaudeamus 2013, 22-2)
    Pirullisten ongelmien johtamisesta ja ratkaisemisesta kiinnostuneen kannattaa perehtyä yllä mainittuun Johtajana kaaoksen reunalla -kirjaan. Siinä yhdistyy vahva tieteellinen ymmärrys että käytännön kokemus pirullisten ongelmien ratkaisemisesta.


    ”Pirullisten ongelmien käsitettä voidaan tarkentaa pirstaleisuuden käsitteellä. Pirstaleisuus tarkoittaa tässä yhteydessä organisaation rakenteen ja toiminnan monimutkaisuutta, josta pirulliset ongelmat osittain kumpuavat.” (emt, 31)

    Kollektiivisella älykkyydellä voidaan vähentää pirstaleisuutta ja ratkaista pirullisia ongelmia. ”Kollektiivista älykkyyttä syntyy luonnostaan silloin, kun ongelmaa käsittelevät ihmiset ymmärtävät ongelman sisällön ja merkityksen samalla tavalla. Sen sijaan ongelman käsittely vaikeutuu silloin, kun ihmisillä on toisistaan poikkeava ymmärrys ongelman luonteesta”(emt, 31)

    Pirstaleisuutta on kolmenlaista

    1. Tekninen monimutkaisuus: teknisen kehityksen kiivas tahti, eri tekniikoiden ja teknologioiden vuorovaikutuksen puute, jollin tieto ei siirry vaan luo pirstaleisuutta
    2. Sosiaalinen monimutkaisuus: verkoston ihmisten määrä ja epäyhteinäisyys, erilaiset maailmankuvat, kulttuuriset perinteet, poliittiset mielipiteet ja tavoitteet, koulutus- ja ammattitaustat, tilivelvollisuudet
    3. Pirullisten ongelmien luonne: tiedon puute ja pirstaleisuus, monimutkaisuus, monitulkintaisuus, oongelmien kytkeytyminen toisiinsa
      (emt 31-34)

    Pirstaleisuus voi aiheuttaa organisatoorista tuskaa, joka voi ilmetä monin eri tavoin turhautumisena, syyttelynä tai paniikkina. Organisatoorista tuskaa voidaan vähentää:
    • tunnustamalla, ”että ongelman pirullisuus ei ole kenenkään syy vaan osa asioiden luonnetta”
    • vahvistetaan kollektiivista älykkyyttä luomalla yhtenäisyyttä, yhteisymmärrystä ja sitoutumista. Tämä eri tarkoita konsensusta vaan toisten näkäemysten kunnioittavaa ymmärrystä
      (emt 35 - 34)

    Tiivistetysti pirullisten ongelmien ratkaisuun tarvitaan aikaa, hyvä vuorovaikutusta, kuuntelua ja luovuutta. Fasilitointimenetelmiä on erilaisia, sekä asioiden ymmärtämiseen että ratkaisujen tekoon. Perinteinen aivoriihi ja valinta on liian yksinkertainen ja suoraviivainen keino ratkaista monimutkaisia ongelmia. Se ei myöskään luo yhteistä ymmärrystä tilanteen monimutkaisuudesta.

    Jos työskentelet isojen ryhmien tai yhteisöjen parissa, niin Voimauta isot ryhmät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta -valmennuksesta torstaina 11.2. saat työkalut yhteisen vision ja toimintasuunnitelmien tekoon. Hanki työkalut helpottamaan organisatoorista tuskaa ja lisäämään yhteistä ymmärrystä!
    Lue lisää

    Miten johtaminen ilman pomoja voi tuoda parempia tuloksia? Buurtzorg ja itseohjautuva organisaatio kotihoidossa


    Hollantilaisessa Buurtzorgissa työntekijöiden osallistuminen on viety aivan omalle tasolleen. Sen 10-12 työntekijän tiimit kotihoitopalveluja tuottavat itseohjautuvat tiimit päättävät lähes kaikesta työhönsä liittyvistä asioista itse. Tiimeissä kaikki ovat samanarvoisia. Vetäjää ei ole, vaan hallinto- ja johtotehtävät on jaettu työntekijöiden kesken. Tulokset ovat huimaavia. Buurtzorg on valittu useana vuonna Hollannin parhaaksi työpaikaksi. Kokeneet hoitajat muista yrityksistä ovat siirtyneet massoittain sen palvelukseen.
    Kun kilpailevissa hoivayrityksissä hoitajien työ on valmiiksi aikataulutettu ja suunniteltu minuutilleen, niin Buurtzorgissa hoitajat päättävät itse paljonko aikaa käyttävät. Asiakkaat ovat tyytyväisempiä, kun heidän oma hoitajansa ei vaihdu koko ajan ja hänen kanssaan ehtii jutella. Tavoitteena on voimaannuttaa potilaita huolehtimaan itse itsestään ja hyödyntämään myös yhteisön, kuten vaikka naapurien tukea.
    Kasvu on ollut valtavan nopeaa. 2007 Buurtzorg aloitti yhdellä tiimillä. Nyt 2015 tiimejä on 800, joiden 9500 hoitajaa hoitaa 70 000 asiakasta vuodessa. Hallinto on pidetty minimissään ja siellä on 45 työntekijää. (Lisää Buurtzorgista löytyy Olli Salon, Frank Martelan ja Les Miserables osuuskunnan hyvistä blogeista, Sitralta ja englanniksi ja alla videona.)


    Itseohjautuvuus vaatii rakenteita

    Itseohjautuvan organisaation rakenteita ovat keskustelua tukevat toimintatavat, luottamus ja läpinäkyvyys. Tiimeillä on vapaus ja vastuu päättää omasta toiminnastaan. Kuinka paljon asiakkaita ne ottavat hoitaakseen ja miten järjestävät työnsä. Tämän edellytyksenä on vahva keskusteleva toimintatapa ja luottamus. Itseohjautuvuuden onnistumisen edellytys on, että ryhmä tuntee olevansa vastuussa tuloksistaan ja se voi vaikuttaa niihin itse mahdollisimman paljon.
    Tekemisen pitää olla merkityksellistä ja mielekästä. Mielekkyys vahvistuu kun voi itse päättää miten työnsä järjestää.
    Työtehtävistä, -vuoroista saati palkoista keskustelu ja päättäminen vertaisten kesken ei ole kivutonta. Siksi työntekijöitä koulutetaan vuorovaikutustaidoissa ja ratkaisukeskeisissä menetelmissä kokousten vetämiseen. Tarvittaessa tiimeillä on käytössään valmentaja, joka auttaa heitä ratkomaan ongelmia tai ristiriitatilanteita, mutta ei itse osallistu päätöksentekoon.
    Vastuu on aina tiimillä: miten me sen teemme? Joskus tiimit kipuilevat pitkiäkin aikoja. Vaatii vahvaa luottamusta, että uskaltaa keskustella tiimiläisen kanssa toimintatavoista, jotka auttaisivat parempaan yhteistyöhön. Se vaatii itsensä ja muiden kuuntelemista, välittömyyttä ja mahdollisuutta olla oma itsensä työyhteisössä. Ulkopuolisena keskustelun ohjaajana, fasilitaattorina, olen usein auttanut tällaisissa tilanteissa ratkaisujen löytymistä. Mutta entä jos yhteisö valmentaisi jäseniään tekemään sen itse?

    Tiedon ja taidon jakaminen läpi organisaation reaaliaikaisesti

    Buurtzorgin sisäinen some-kanava mahdollistaa keskustelun kaikkien 9500 työntekijän välillä. Kuka tahansa voi kysyä apua tai tehdä aloitteen ja saada kiinnostuneita mukaansa. Buurtzorgin toimitusjohtaja Jos de Blok kertoi, että hän voi kysyä mitä tahansa työntekijöiltä ja saa nopeasti satoja vastauksia.
    Tiimit keskustelevat oman työnsä kehittämisestä sekämiten pitää hallinto ja käytännöt mahdollisimman yksinkertaisina.
    Olen monissa paikoissa vetänyt työpajoja parhaiden käytäntöjen jakamiseksi. Parhaimmillaan niiden tuloksena on syntynyt onnistuneita varainkeruutempauksia, it-järjestelmien rakentamista ja paljon muuta vertaisoppimista. Mutta. Kehittämisen rytmi on nopeampi, kun vastauksen voi saada hetkessä eikä kehittämispäivillä kerran vuodessa.

    Tiimi valikoi tarkkaan uudet työntekijänsä

    Buurtzorgin tiimit rekrytoivat omat jäsenensä, jolloin rima on korkealla. Koska jokainen tiimiläinen vaikuttaa merkittävästi tulokseen, työkavereiksi valitaan vain motivoituneita tekijöitä. Usein nämä tulevat tiimiläisten omista verkostoista. Työntekijät myös tietävät jo tullessaan tulevansa paikkaan, jossa organisaatiokulttuuri on erilainen. Kaikille tämä ei sovi, vaan 30 työntekijää kuukaudessa lähtee Buurtzorgista. 150 aloittaa joka kuukausi.
    Itseäni havahdutti, miten paljon henkistä kehitystä itseohjautuvassa organisaatiossa toimiminen vaatii. Muissa itseohjautuvissa organisaatioissa työntekijöitä valmennetaan tähän esimerkiksi väkivallattoman vuorovaikutuksen (nonviolent communication) avulla. Työntekijöitä ei kouluteta pelkästään työhön liittyvistä teknisistä tai tiedollisista taidoista, vaan itsetuntemuksesta ja vuorovaikutuksesta. Yhteistyö nähdään taitona, jota voi ja pitää jatkuvasti harjoitella. Työnantajan tehtävänä on harjoituttaa näitä taitoja. Buurtzorgin 15 valmentajaa auttavat tässä.

    Kaiken taustalla on luottamus

    Buurtzorgin johto luottaa, että tiimin työntekijät tuntevat parhaiten omat asiakkaansa, miten hoito kannattaa järjestää ja miten he itse haluaisivat työskennellä. Tiimin jäsenen on luotettava itseensä ja tiimiinsä siinä, että he onnistuvat työssään.
    Kukaan ei voi määrätä työntekijöitä, ei edes toimitusjohtaja tai tiimin toinen jäsen. Kun tiimiläinen saa idean uudesta toimintatavasta, hänen on vakuutettava tiimi ja kysyttävä neuvoa sen toteutuksesta. Samalla ideoiden kokeiluun saa rahaa sen sijaan, että joku johdossa arvioisi onko tämä nyt toimiva vai ei. Näin syntyi idea suositusta rollaattorikisoista.

    Mitä itseohjautuvuus voisi parhaimmillaan tuoda?

    Niukkaakin niukempi hallinto on arkipäivää järjestöissä ja pk-yrityksissä. Järjestöpuolella on yleistä, että yksi toiminnanjohtaja, joskus muutaman työntekijän tukemana, palvelee kymmeniä yhdistyksiä eri puolilla maata. Kun kaikkien yhdistysten tarpeet ja pyynnöt kasautuvat organisaatiopyramidin yläpäähän, toimistosta tulee pullonkaula. Itseohjautuvat tiimit pärjäävät vähemmällä minimoimalla heidän näkökulmastaan turhan hallinnon.
    Työ on yhä enemmän asiantuntijatyötä. Siinä hallintotyöt, raportoinnit, ohjesäännöt ja  tiukka ohjaus jäykistävät ja vähentävät työn mielekkyyttä. Itseohjautuvassa organisaatiossa näitä vältetään tai pidetään minimissä. Työmotivaatiota lisää, kun voi itse määritellä työn tekemistä ja sisältöjä, oppia siinä ja työllä on suurempi merkitys.
    Johtaminen muuttuu suorituksen määrittelemisestä, valvomisesta ja arvioimisesta yhteistyön esteiden poistamiseksi. Miten voin auttaa sinua työskentelemään tehokkaammin?
    Mitä itseohajutuvaan organisaation rakennuspaloja meillä jo on?
    Kun aikaisemmin kirjoitin itseohjautuvuuden luomisesta open spacella, niin Buurtzorgissa se on viety koko organisaation läpäiseväksi toimintatavaksi. Open space on hyvä esimerkki itseohjautuvaan työskentelyyn ohjaavasta ryhmätyömenetelmästä. Sen periaatteita voi hyödyntää laajemminkin itseohjautuvuuden luomisessa. Ratkaisukeskeinen lähestymistapa tai vuorovaikutuksessa oppimis-kontrollimalli antavat keinoja rakentavaan vuorovaikutukseen.
    Monissa organisaatioissa sisäisiä some-kanavat on käytössä, joskin usein ne jäävät liian pieniksi paikallisiksi verkostoiksi. Olen miettinyt, että onko jokin minimimäärä keskustelijoita, joka tarvitaan, jotta syntyy hedelmällistä tiedonvaihtoa ja verkostoitumista.
    Keskustelin hiljattain erään asiakkaani, hoivakodin johtajan kanssa, joka toivoi lisää keskustelevuutta omaan työyhteisöönsä. Samanlaisen toiveen pohjalta olen kouluttanut osallistavien menetelmien käyttöä monessa muussakin organisaatiossa. Työn tekemisen tapa on muuttumassa. Suomessa Debora on aloittanut ensimmäisen itseohjautuvan tiimin Lahdessa ja lisää on tulossa. Ohjelmistoyritys Vincit on tunnettu pomottomuudestaan. Entä jos tämä työtekijöitä kuunteleva ja innostava tapa toimia leviäisi, jopa yleistyisi?


    Lähteet:

    Jos de Blokin esitys  Future of Work -seminaarissa 4.8.2015 (Lämpimät kiitokseni sen järjestäjille, ilman teitä tätä kirjoitusta ei olisi syntynyt!)
    Frederic Laloux'n kirja Reinventing Organisations
    Lue lisää

    Haluatko ohjata avaruusaluksen läpi asteroidivyöhykkeestä?


    Vai kiinnostaisiko luottamushenkilötoiminta valiokunnassa? Ehkä kuitenkin innostaisi saada nilsiäläisen sahansoittajan ja punjabilaisen sitaristin soittamaan yhdessä Šostakovitšia?
    Nyt ollaan vapaaehtoistoiminnan vaikeuksien kovassa ytimessä: hallitus-, valiokunta- ja työryhmien jäsenten rekrytoinnissa. "Kun niitä sitoutuneita hallituksen jäseniä on niin vaikea saada."
    Tee siitä mahdollisimman byrokraattisen ja arvokkaan kuuloista. Työryhmä, ah kuinka tunnen innostuksen väreilevän selkäpiissäni. Hallituksen kokous, kyllähän niistä voi oikeasti tulla innostuneena pois, voihan?
    Törmäsin juuri aivan upeaan vapaaehtoismahdollisuuteen, joka kuului näin:
    TEDxOtaniemiED

    Kun vertaan tätä Lääkäriliiton valiokuntahakuun, niin se kuulostaa hyvin viralliselta, arvokkaalta ja perinteiseltä. Eri sanoilla kosketetaan erilaisia ihmisiä.
    Veikkaisin Lääkäriliiton saavan varmasti paljon virallisia ja perinteisiä hakijoita valiokuntiinsa. TEDxOtaniemiED-tapahtuma saanee riveihinsä innostuneita, omaa osaamistaan täysillä peliin laittavia vapaaehtoisia.
    Tässä kolme esimerkkiä ja viisi vinkkiä erilaisesta rekrytoinnista. Lopussa vielä pieni bonus auttamaan kaikkia järjestötoimijoita saamaan hallituksiinsa ja työryhmiinsä entistä sitoutuneempia, motivoituneempia ja innokkaita osaajia toteuttamaan järjestön tehtävää.

    1. Kerro tehtävästä innostavasti

    Ennakko-odotukset vaikuttavat suoriutumiseen ja sitoutumiseen. Mitä vaikeampi porukkaan on päästä ja mitä vaativampi tehtävä on, sen motivoituneempia hakijat ovat. Jos haetaan vain hallituksen jäsentä istumaan tuolilla yhden kauden "ei sun tarvitse tehdä mitään, osallistut vain", niin varmemmin saadaan passiivisia jäseniä. Nyt joku lukija toivottavasti kirjoittaa kommentteihin tarinan, miten tällaisesta passiivijäsenestä kasvoikin aktiivi. Kyllä sitäkin tapahtuu.
    Ja kun halutaan sitoutuneita ja motivoituneita jäseniä, jotka ovat valmiita laittamaan aikaansa ja osaamistaan toimintaan, niin se kannattaa sanoittaa hakuilmoitukseen.

    Luonnonsuojeluliitto rekrytoi vapaaehtoistoiminnan työryhmään näin:
    Ideoi innostavaa ja yhteisöllistä toimintaa
    Tule mukaan vapaaehtoistoiminnan työryhmään etsimään aivan uudenlaisia tapoja tehdä vaikuttavaa luonnon- ja ympäristönsuojelutyötä.

    2. Kerro tehtävän merkityksestä

    "[Lääkäriliiton] Valiokuntien tehtävänä on tuoda esiin jäsenien näkemyksiä, ottaa kantaa paikallisiin asioihin ja osallistua liiton kannanottojen valmisteluun."

    "Haluatko antaa aikaa ja osaamistasi, koska haluat uudistaa Suomen ja maailman oppimista?" TEDxOtaniemiED-tapahtuma
    Lääkäriliitto tekee työtä, joka vaikuttaa jokaisen suomalaisen terveyteen ja lisää laadukkaita elinvuosia. Mitä juuri tämä valiokunta on saanut parhaimmillaan aikaan?
    "Vapaaehtoistoiminnan ryhmä on mm. pannut hyviä toimintatapoja kiertoon ja kerää parhaillaan vinkkejä sujuvien talkoiden järjestämiseen ja yhdistysten yhteistyön parantamiseen." Luonnonsuojeluliitto
    Vastaa kysymykseen: Miksi tämä on tärkeää?

    3. Mitä minä siitä saan?

    "Haluatko osallistua TEDxOtaniemen järjestämiseen? Kiinnostaako oppia, miten tehdään globaalia tapahtumaa?" 
    "TEDxOtaniemiED tarjoaa sinulle mahdollisuutta näyttää kulmahampaasi tapahtuman yhteistyösuhteiden rakentajana."
    "Saat äänesi kuuluviin ja pääset seuraamaan alan tapahtumia näköalapaikalta." Lääkäriliitto
    "Luonnonsuojeluvaliokunnassa pääset seuraamaan aitiopaikalta luonnonsuojeluun liittyvien lakien muutoksia, tutkimusta ja ajankohtaiskysymyksiä sekä miettimään, miten ne vaikuttavat luonnon ja ympäristön tilaan."
    Uratietoiset tai työkokemusta hakevat vapaaehtoiset haluavat työkokemusta ja luoda verkostoja. Vaikuttajia motivoi mahdollisuus tehdä parempaa maailmaa. Suurilla ikäluokilla on kertynyt vuosikymmenten osaaminen, jota he voisivat  antaa järjestön käyttöön. Myös sosiaalisuus, mahdollisuus jutella samasta asiasta kiinnostuneiden kanssa on tärkeä motiivi.

    4. Paljonko aikaa se vie?

    Etätyöskentelyn lisäksi tapaamisia on neljä vuodessa. Luonnonsuojeluliitto
    Valiokunnat kokoontuvat kuusi kertaa vuodessa
    Lääkäriliitto
    Jos jotain parantaisin TEDxOtaniemiED:n ilmoituksesta, niin lisäisin vielä arvion ajankäytöstä. Kun haetaan kovan tason osaajia, niin heillä on varmasti paljon muutakin tekemistä. On helpompi lähteä mukaan, kun voi arvioida työmäärää edes hiukan etukäteen.

    5. Perehdytys

    Hyvät hallituksen ja työryhmien jäsenet toimivat ja kehittyvät ilman perehdytystä? Ei. Perehdytys ja koulutus on hyvä keino laskea kynnystä lähteä mukaan ja tehostaa toimintaa. Kun oppii jotain, niin haluaa myös käyttää taitojaan. Yksi keino perehdyttää hallituksen jäseniä on järjestää työpaja hiljaisen tiedon jakamiseen. Vaan miten työryhmän perehdytyksestä voisi saada näin houkuttelevan mainoksen?

    Parasta lapsille leiriohjaajakoulutus

    Bonus: mainosta tehtävää julkisesti

    Vain TEDxOtaniemiED kertoo etusivullaan näkyvästi hakevansa vapaaehtoisia. Luonnonsuojeluliitto rekrytoi työryhmiinsä vain sisäisillä sähköposteilla. Luottamustehtävä on myös viesti siitä, mitä järjestö tekee. Avoin mainos voi tavoittaa jäsenen, joka ei vielä ole sähköpostilistan sisäpiirissä tai lue jäsenlehteä.
    Kun todella halutaan parhaimmat vapaaehtoiset, niin siitä kannattaa kertoa isosti sanoin ja kuvin. Yllä kuvattu Parasta lapsille -leiriohjaajakoulutuksen mainos on napattu Facebook-sivuilta, jonka täyttää virta rekrytointimainoksista, joissa on iloisia lapsia. Tavoittaisiko asiantuntijavapaaehtoiset valiokuntatyöskentelyyn LinkedInistä?

    Tässä oli viisi vinkkiä pintaraapaisuna aiheesta. Aiemmin olen käsitellyt aihetta kirjoituksessa Avaimia hallitusrekrytointeihin ja Helppo ja varma konsti vapaaehtoisten hankkimiseksi. Houkuttelevan rekrytointiviestin kirjoittamisesta lue esimerkki 350.orgista. Syvemmin motivoinnista löytyy täältä ja rekrytoinnista tästä pitämästäni koulutuksesta:
    Lue lisää

    Johda tunteita niin saat vapaaehtoisia ja lahjoittajia


    ”Tulevaisuudessa tulevat pärjäämään söpöt ja hyvin brändätyt järjestöt, joilla omavarainhankinta on kunnossa ja jotka tarjoavat kiinnostavaa toimintaa. Näkyvissä on, että julkinen rahoitus vähenee huomattavasti, mikä aiheuttaa suuria paineita järjestöille omaan varainkeruuseen. Toiminnasta haetaan pysyvyyden ja jatkuvuuden sijasta erityisesti mahdollisuutta vaikuttaa itseä kiinnostaviin asioihin. Yhä suurempi merkitys sekä rahoituksen että toimijoiden saamiseksi tulee olemaan yhdistysten sekä vapaan kansalaistoiminnan imago, kyky markkinoida itseä ja vedota ihmisten tunteisiin.” Järjestöjen tulevaisuus 2022 KSL opintokeskus
    Osallistuin viime keskiviikkona Kepan vapaaehtoiset varainkeruussa -tilaisuuteen, jossa puhututti varainhankinnan käytännön järjestelyjen lisäksi miten vapaaehtoiset saa sitoutumaan varainhankintaan. Oli vaikuttavaa miten erilaisilla mielikuvituksellisilla ja perinteisillä keinoilla on onnistuttu varainhankinnassa. Lisää vinkkejä keinoihin löytyy muuten Mistä rahat toimintaan -oppaasta.

    Kuulimme miten Naisten pankilla varainkeruutempaukset ovat innostuneiden vapaaehtoisten itsensä suunnittelemia. Esimerkiksi kävele naiselle ammatti -tapahtuma on lähtenyt vapaaehtoisista itsestään. Kaksi kärpästä samalla iskulla: innostus ja lahjoitukset?

    Motivoi antamalla tavoite, vapaat kädet sen toteutukseen ja tarvittaessa tukea matkalle

    Naisten pankin toiminta perustuu luottamukseen, että vapaaehtoiset tietävät mitä tekevät. Tämä on testi jokaiselle vapaaehtoisen johtajalle: kuinka pitkälle luotat vapaaehtoisiisi? Kummasta puhut, mahdollisuuksista vai riskeistä ja epäonnistumisista? Annatko vapaaehtoisille vapaat kädet toteutukseen ja tarvittaessa tuulta purjeisiin?

    Työntekijöiden ja luottamusjohdon on vain osoitettava luottamustaan tukemalla, mikä ei aina ole helppoa. Kuinka usein olet kuullut hallituksessa uuden idean jälkeen "joo, ja..." eikä "tossa on se ongelma..."?

    Luottamus on mahdollistava tekijä, jolla pääsee jo pitkälle sitouttamisessa. Entä kun se ei riitä? Yhä useampi vapaaehtoisia ja lahjoituksia onnistuneesti saanut yhteisö on ryhtynyt hyödyntämään John C. Maxwellin lakia: "Jos haluat pyytää käsiä, on ensin kosketettava sydämiä."

    Tunne liikuttaa ihmisiä. Kirjaimellisesti.

    Johtamalla tunteita, johdat vapaaehtoisia ja saat lahjoituksia
    Kerro avunsaajien kokemuksista tai yhteisestä unelmasta jota tavoittelette.  Viesti tuloksista, joita on saavutettu. Lahjoitus annetaan asialle, johon uskotaan. Toimintaan, joka tuottaa tuloksia. Todellinen lahjoituskohde on avunsaaja ja organisaatio siinä välissä on vain mahdollistamassa tämän. Anna toimijoiden ja avunsaajien loistaa ja jätä organisaatiosi taustalle.

    Entä sitten, jos ei ole pörröisiä eläimiä tai söpöjä lapsia? Tässä on mainio esimerkki miten arkisestakin asiasta, kuten käsien pesusta, saa merkityksellisen:


    Siksi pitää löytää tarina ja luoda viesti, joka koskettaa tunteita. Usein tämä tarina on jo olemassa. Se vain odottaa kirjoittamista:
    ”Omalta kantilta kyse varsin pitkäaikaiseen ”vertsu-uraan” [vertaistukiohjaaja] olivat juuri läheiset – kaikenlaiset ihmiset -, joiden kanssa jaoimme samoja kokemuksia ja huolia, itkimme ja nauroimme, etsimme vastauksia, haimme apua, lohdutimme ja arjessa jaksoimme välillä kuka milläkin konstilla, mutta lähes kaikki me selvisimme. Etelän syli, syömishäiriöisten vertaistukivetäjän kertomus

    Avunsaajien omat kokemukset ovat yksi vahvimpia tarinoita. Ratkaisun avain voi siis jo olla käsissäsi. Urheiluseuran  viestintäoppaassakin todetaan: kerro ensin talkoiden tavoite ja vasta sitten jaa tehtävät. Etsi siis tunne ja johda sillä.

    Sopivan tunteen etsimiseen ja vapaaehtoisten innostamiseen saat lisää käytännön työkaluja Innosta vapaaehtoiset varainhankintaan -brunssilla 10.2.2015. Mukana myös varainhankinnan asiantuntija Salla Saarinen Radical Soulista. Tule mukaan!
    Lue lisää

    Onko yhteisösi lasi puoliksi tyhjä vai puoliksi täysi?


    Kävin vetämässä kehittämistyöpajaa erään viitisen vuotta sitten perustetun ja toimintaansa vahvasti laajentavan yhdistyksen toimijoille. Oli vaikuttava elämys tuntea toimijoiden ja perustajajäsenten into. Tekemistä on paljon ja sen myötä huoliakin. Se ei haitannut, sillä asiakkailta saatava välitön palaute kannusti ja innosti tekemään vielä enemmän. Henki oli mahtava.

    Vertasin tätä kokemusta eräisiin pitkään toimineisiin potilas- ja aatteellisiin järjestöihin, joissa vastaava into toimia on välillä ollut hakusessa. Näiden yhdistysten sisäinen puhe on usein ongelmista, jotka liittyvät toimintaan, jaksamiseen tai vaikeuksiin saada uusia mukaan. Potilas- ja aatteellisissa järjestöissä tämä voi johtua toiminnan luonteesta. Terveys ei välttämättä parane eivätkä ajetut asiat etene. Kun toivottomuus syvenee, on kierre valmis.

    Olen kouluttanut yhdistyksissä, joissa lasi on aina puoliksi täysi. Ja toisissa, joissa se on puoliksi tyhjä. Toiminnan laajuudeltaan ja toimintaympäristöltään nämä yhdistykset ovat olleet hyvin samanlaisia. Ero on tullut toimijoista. Siitä hengestä, joka yhdistyksessä vallitsee. Ja se henki ilmenee joko huoli- ja ongelmapuheena tai onnistumis- ja välittämispuheena.

    Millaista puhetta - sellainen työyhteisö

    Miten puheenjohtaja voi johtaa yhdistyksen sisäistä puhetta?

    Marika Tammeaid kertoi ratkaisukeskeinen valmentaja -koulutuksessa tarinan viisaasta intiaanipäällikköstä nimeltä kaksi koiraa. (tarinan taustoista on erilaisia näkemyksiä) Kun intiaanipäälliköltä kysyttiin miksi hän on niin viisas, hän kertoi:

    ”Sisälläni asuu kaksi koiraa. Toinen niistä on vihainen ja etsii aina virheitä. Toinen on hyvä ja etsii kauneutta sekä onnistumisia. Paha ja hyvä koira tappelevat koko ajan.”

    ”Kumpi koirista voittaa?”, intiaanipäälliköltä kysyttiin.

    ”Se jota ruokin enemmän.”

    Kuinka havainnollistaa pieniä onnistumisia?

    Pienet edistysaskeleet ja myönteinen palaute motivoivat. Vapaaehtoistoimintaa tehdään yhdessä hyväksi koetun asian eteen, joten kysymys on kuinka tuoda tekijöille näkyväksi työn tulokset silloin, kun niistä ei saa välitöntä palautetta. Tämä on haaste hallituksille ja toiminnanjohtajille, suunnitella toimintaa niin, että sen tuloksia voidaan seurata ja kannustaa niillä toimijoita.

    Turkistarhaton Suomi sekä Tasa-arvoinen avioliittolaki -kampanjat onnistuivat hienosti tiedottamalla jatkuvasti, kun nimiä kertyi aloitteisiin lisää. Pienet etenemiset kannustivat ihmisiä keräämään lisää.

    Vanhuspalveluissa toiminnan vaikutukset ovat laadullisia, mutta niitä voi havainnollistaa myös määrällisinä esimerkiksi:
    • Vapaaehtoistoiminnan/vapaaehtoisten omalla ilmoitustaululla olevat listat joihin vapaaehtoiset merkitsevät omat käyntinsä osastoilla (käynnin kesto ja sisältö).
    • Vuosittaiset palautekyselyt henkilöstölle ja vapaaehtoisille
    • Omaisten ja asiakkaiden haastattelut
    • Henkilökohtaiset arviointikeskustelut ja niistä tehdyt muistiot
    • Vapaaehtoistoiminnan kirjaaminen toimintasuunnitelmiin ja -kertomuksiin.
    Lähde: Vapaaehtoistoiminnan vaikutusten tunnistaminen ja osoittaminen vanhustyössä, Jarkko Utriainen 2012

    Avustustyötä tekevien kertomukset ovat yksi suosituimpia aiheita Punaisen Ristin tilaisuuksissa. Kävin 2006 nuorisodelegaattina Thaimaassa selvittämässä Suomen Punaisen Ristin avustustyön tuloksia, minkä jälkeen kiersin kertomassa niistä eri osastoissa. Omakohtaisten kokemusten ja kuvien kautta oli helpompi antaa kuva, mihin avustusmiljoonat menivät.

    Espoon Vihreissä toiminnanjohtajana seurasin vaaliohjelman toteutumista kahdella valtuustokaudella. Usein saavutukset olivat pieniä, jolloin seuranta konkretisoi kuinka asiat etenivät ja tuloksia tulee vähitellen. (vaalitavoitteiden seuranta 2004 - 2008 ja 2009 - 2010)

    Monimutkaisemmissa hankkeissa rahoittaja vaatii kaikenlaista seurantaa ja mittaria. Hyvät mittarit kannattaa hyödyntää myös sisäisessä viestinnässä. Ja kertoa tehdä muutkin kuin vain seurantaraporttien lukijat onnellisiksi.


    Se mistä puhutaan, vahvistuu

    Puheenjohtaja, hallitus ja työntekijät käyttävät valtaa valitessaan, mistä ja miten he puhuvat. Heidän puheitaan myös seurataan, usein erityisen tarkasti. Ajatus myönteisen puheen viljelemisestä saa useimmiten kriitikot esiin, sillä epäonnistumisista ja kehitettävistä asioista pitää myös puhua.

    Tutkimuksissa on esitetty, että myönteistä puhetta pitäisi olla 3 - 5 kertaa enemmän kuin kielteistä, mutta tuloksista on eriäviä näkemyksiä. Näiden kahden puheen suhteella näyttäisi kuitenkin olevan vaikutusta ryhmien toimintaan. 

    Entä sitten, kun ei ole mitään myönteistä? Aina on jotain myönteistä, edes se että on saatu ihmiset paikalle. Toinen tapa on jääkiekkovalmentajien neuvo tappioputken kääntämiseksi: keskity peruspelin harjoitteluun. Uudestaan ja uudestaan, kunnes sieltä nousee onnistumisia, joiden pohjalta voi ponnistaa eteenpäin.
    Lue lisää

    Kahdeksan asiaa, joita et ehkä tiennyt ratkaisukeskeisyydestä

    Valmentaessani ryhmänvetäjiä ja esihenkilöitä kerron usein ratkaisukeskeisyydestä yhtenä keinona vahvistaa ihmisiä ja saada heistä paras esille. Usein ensimmäisiä kysymyksiä on, mutta entäs sitten ne ongelmat? Onhan se kiva keskittyä hyvin toimiviin juttuihin, mutta ei ne ongelmat katoa mihinkään.
    Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tämä on ratkaisukeskeisyyden taito, jota voi harjoitella.

    1. Ratkaisut löytyvät muualta kuin ongelman juurista

    Valmensin hiljattain ryhmää vapaaehtoisia, joilla oli hyvin yleinen ongelma. Yhdistyksen aktiivitoimijat olivat vähentyneet ja oli enää kolme jäljellä. Perinteinen ongelmalähtöinen tapa olisi ollut kysyä, että miten näin pääsi käymään. Olisimme pohtineet ongelman syitä ja koittaneet löytää niihin ratkaisuja. Ongelmalähtöisyys toimii esimerkiksi koneiden kanssa. Voimme tutkia ongelmaa, paikantaa vian ja korjata sen. Tämä harvoin on kovin innostavaa, vaikka ihmisistä tuntuukin olevan mielenkiintoista analysoida ongelmia.
    Ratkaisukeskeisenä valmentajana oletan, että ratkaisut voivat löytyä aivan muualta kuin ongelman syistä. Lisäksi oletan, että ihmisillä on voimavaroja ja osaamista, joilla he voivat saavuttaa tavoitteensa. Näiden oletusten pohjalta teen kysymyksiä.

    Vapaaehtoinen (epätoivoa äänessä): Entäs sitten, kun meitä on vain kaksi emmekä jaksa tehdä kaikkea.

    Lari: Teillä oli siis ennen enemmän toimijoita?

    Vapaaehtoinen: Joo, meitä oli 20.

    Lari: Oho, sehän on todella paljon. Harvassa yhdistyksessä on noin monta aktiivitoimijaa. Usein niitä on ehkä viisi tai kymmenen. Ei ole helppoa koota noin isoa toimijajoukkoa. Miten te sen teitte?
    (Tässä kohtaa muu ryhmä ilmaisi kunnioittavaa hämmästelyä. 20 toimijaa on todella poikkeuksellisen iso joukko pienelle yhdistykselle.)

    Vapaaehtoinen: Meillä oli pari aktiivia, jotka pyysivät naapureita, opiskelukavereitaan ja tuttujaan mukaan.

    Lari: Pyysitte siis naapureita, opiskelukavereita ja tuttuja mukaan. Mitä tästä kokemuksesta voisitte hyödyntää nyt, jotta saisitte uusia toimijoita?

    Vapaaehtoinen (jo vähän toiveikkuutta äänessä): Niin, voisinhan minä kysyä...
    Useimmiten ratkaisut eivät löydy näin suoraviivaisesti. Keskustelun sävy muuttui kuitenkin hetkessä toiveikkaammaksi, mikä on yksi ratkaisukeskeisyyden etuja. Siitä on helpompi lähteä eteenpäin.
    Tässä hyödynsin Insoo Kim Bergin kolminkertaisen vahvistamisen tekniikkaa. Ensimmäisenä vahvista taitoa, jonka valmennettava esittelee. Toiseksi kerro, ettei se ole useimmille helppoa. Kolmanneksi kysy, miten hän siinä onnistui.

    2. Ongelman sijaan kerro minne haluat mennä

    Ratkaisukeskeisyys ei ole naminamia, jossa unohdetaan ongelmat. Ongelmiin syventymisen sijaan katsotaan tavoitetta. Harva aloittaa kertomaan taksikuskille, että tuossa paikassa on ongelma, älä vie minua sinne. Sen sijaan kuljettajalle kerrotaan tavoite, jonne halutaan mennä. Sitten tutkitaan reittiä, jolla sinne päästään.



    Ratkaisukeskeisyydessä tutkimme kysymyksin tavoitetta ja miten pääsemme sinne.
    Oletetaan, että ongelma häviäisi. Mistä huomaisit sen?
    Mistä muut huomaavat?
    Mitä haluaisit tilalle? 
     Jos 0 kuvaa tilannetta, jossa ongelma on pahimmillaan ja 10 tavoitettasi kun se on ratkennut, missä olet nyt? Missä haluaisit olla kuukauden kuluttua? Mikä olisi toisin 10:ssä?
    Kerro yksityiskohtaisesti, millainen  olisi täydellinen päivä?
    Mikä tekisi tästä keskustelusta hyödyllisen sinulle?
    Tässähän vain kuvitellaan. Eihän ongelma häviä vain kuvittelemalla?

    3. Todellisuus muodostuu kielestä

    Ongelmakeskeisyydessä ihmisillä ja yhteisöillä on ongelmia ja puutteita, jotka pitää poistaa tai ratkaista. Ratkaisukeskeisyydessä ihmiset ja yhteisöt nähdään täynnä voimavaroja ja osaamista, jotka vain odottavat löytämistään.
    Voimme itse valita, onko lasi puoli tyhjä vai puoli täysi. Ratkaisukeskeisyydessä oletuksilla muokkaamme maailmaa siten, että lasi on puoli täysi. Jännästi, kun oletamme että voimavaroja on, niin niitä myös löytyy. Ratkaisuista kysyminen synnyttää ratkaisuja. Se mihin suuntaamme huomiomme, kasvaa.

    Miten onnistuit siinä? (Vrt mikä siinä on niin vaikeaa?)
    Mikä antaa sinulle uskoa, että pystyt tähän? (Vrt mikä estää sinua?)
    Kuvitellaan, että puolen vuoden päästä ongelmaa ei enää olisi. Mitä olisi tapahtunut?

    Luodaan kuva tavoitellusta tulevaisuudesta ja miten sinne päästään. Mitä enemmän halutusta tulevaisuudesta ja siihen johtavista teoista kerrotaan, sitä varmemmin teot myös toteutuvat. Mutta miten saada toinen ihminen toimimaan?

    Tämä ihmekysymys on yksi keino edetä, kun tuntuu ettei aikaisemmista onnistumisista saa ponnistettua. Steve de Shazerin oheet sen kysymisestä tarkemmat ohjeet löydät täältä.

    4. Ihmisillä on ratkaisuihin tarvittavia voimavaroja ja taitoja

    Valmensin kerran työntekijääni, jonka piti pitää mielestäni helppo koulutus. Hän koki sen vaikeaksi.  Olisin voinut kysyä miksi se tuntuu niin vaikealta, ja kertoa hänelle miten sen voisi tehdä helpommin. Mutta ne olisivat olleet minun ratkaisujani. Sen sijaan kysyin häneltä: ”Miten sinä tämän tekisit?” Pienen hiljaisuuden jälkeen ratkaisu alkoi avautua hänelle. Noin kymmenen minuutin kuluttua hän oli jo varma, että pystyisi siihen.

    Oletus, että valmennettava on täynnä voimavaroja, jotka vain täytyy löytää, on paljon myönteisempi kuin että hän on täynnä ongelmia ja puutteita. Myönteisyys auttaa eteenpäin.
    Taito onkin löytää ja käyttää sitä, mitä kaikkea valmennettavalla jo on. Tässä ratkaisukeskeisen ja sitä edeltäneen lyhytterapian gurut olivat mestareita.
    1980-luvulla televisiota katsoneet muistanevat ihmemies MacGyverin, joka pelastautui aina pinteestä käyttämällä ympäriltään löytämiä välineitä. Hyvin ratkaisukeskeinen tapa toimia. Kun tutkimme riittävästi, niin aina löytyy jotain pieniä asioita, joita voi hyödyntää. Kun toimintatapa tuntuu tutulta, sitä on helpompi laajentaa tai tehdä uudestaan kuin kokeilla jotain itselle täysin vierasta.

    Mitä taitoja tai osaamista sinulla on, mikä auttaisi tässä?
    Mitä olet aikaisemmin tehnyt tällaisessa tilanteessa?
    Minkä neuvon ystäväsi tai työtoverisi antaisi sinulle?
    Mikä auttaisi sinua ottamaan ensimmäisen askeleen?
    Mitkä ovat vahvuuksiasi tällaisissa tilanteissa?
    Mitä sinulle tärkeää arvoa tämä tavoite kuvastaa?

    Entä jos etenemistä ei tapahdu?

    5. Oletetaan, että etenemistä tapahtuu jo

    Sen sijaan, että kysyisimme miksi jotain ei tapahdu, voimme kysyä siitä mitä on jo tapahtunut. Mitä pieniä merkkejä edistyksestä on? Ratkaisukeskeiset kysymykset voivat olla hyvin vaikeita. Kun on kuopan pohjalla, voi olla vaikeaa nähdä päästä ylös kuopasta.
    Mitä on jo tapahtunut? Ehkä oli jo ajateltu, että haluttaisiin ylös kuopasta. Ehkä jo katseltu, millä otteilla reunasta saisi kiinni? Ei kuitenkaan tarjota vastauksia, vaan kysytään avoimia kysymyksiä valmennettavalta.

    Milloin muutosta tapahtuu jo, edes pikkuisen? (Vrt miksi muutosta ei tapahdu?)
    Mistä huomaat edistyneesi? (Vrt mikä estää sinua edistymästä?)
    Mistä työtoverisi huomaavat, että olet edistynyt? 
    Mitä pientä etenemistä on tapahtunut jo?
    Milloin olet jo ollut lähellä tavoitettasi?
    Millaisina hetkinä ongelmaa on vähemmän? Mitä teet silloin?

    Parhaimmillaan valmentaja on vain todistaja, joka kuulee valmennettavan kertovan miten on ihan itse päässyt tavoitteeseensa.


    6. Valmennettava on asiantuntija ja valmentajan ei tarvitse tietää mitään

    Koska ratkaisut perustuvat valmennettavan voimavaroihin, valmentajan ei tarvitse tietää hänen toimialastaan mitään. Valmennettava on paras asiantuntija omassa tilanteessaan.

    “If your mind is empty, it is always ready for anything, it is open to everything. In the beginner's mind there are many possibilities, but in the expert's mind there are few. ”
    Shunryu Suzuki

    Valmentajan tehtäväksi jää kysyä ja ihmetellä, kuinka taitava toinen on. Arvostuksella luodaan kunnioittavaa suhdetta, jossa valmennettava on keskiössä.

    Miten se oli mahdollista?
    Tuo ei ole helppoa. Miten sinä sen teit?
    Miten onnistuit siinä?

    7. Ihminen tekee parhaansa, sen mikä on hänelle mahdollista juuri nyt

    Valmentajana en voi kehittyä tai oppia toisen puolesta. Jokaisen yksilön tai ryhmän on löydettävä omat ratkaisunsa ja kuljettava matkansa itse.  Voin kyllä auttaa kysymyksillä valmennettavaa oivaltamaan ja huomaamaan vahvuuksiaan. Tällöin hänen on helpompi edetä.
    Aina eteneminen ei ole helppoa ja tulee takapakkia. Luottamalla siihen, että valmennettava tekee juuri sen mikä on hänelle mahdollista sillä hetkellä, vahvistamme arvostusta ja voimme pysyä ratkaisujen etsimisessä joutumatta ongelmien ja syyttelemisen noidankehään.

    Mikä vahvistaisi uskoasi, että saavutat tavoitteen?
    Mitä kolmea asiaa kokeilisit?

    8. Ratkaisukeskeisyys keskittyy lyhyen aikavälin toimiin ja pitkän aikavälin tavoitteisiin

    Mikä olisi ensimmäinen askel, joka auttaisi sinua kohti tavoitetta? Vaikka tavoite olisi kaukana, keskitymme aina seuraavaan helposti otettavaan askeleeseen. Ja vain seuraavaan. Ei keskipitkän aikavälin suunnitelmia, vaan katsotaan askel kerrallaan mikä toimii. Kokeillaan! Jos se toimii, tehdään sitä lisää.  Jos ei, niin tehdään jotain muuta.
    Kun valmennettava asettaa itse tavoitteensa, ne ovat hänen omiaan. Tavoite on  juuri hänelle tärkeää. Silloin siihen myös sitoudutaan paremmin.

     Mikä olisi ensimmäinen askeleesi?
    Mikä olisi pienin askel, jonka voit ottaa?
    Mikä yleensä saa olosi tuntumaan paremmalta?
    Minkä neuvon antaisit itsellesi?

    Tämä kirjoitus syntyi osana ratkaisukeskeisen valmentajan opintojani Palmeniassa. Kiitos kurssilaisille ja valmentajille että olen päässyt näin pitkälle sekä Solworld 2014 -konferenssin osallistujille niiden jatkokehittelystä.


    Lähteet:
    Litovaara, Anneli: Ratkaisukeskeinen lähestymistapa - välineitä työskentelyyn -opintomoniste
    Szabó,  Peter: Coaching reloaded – assumptions of a Brief Coach

    Lisäluettevaa ratkaisukeskeisistä kysymyksistä Coert Visser ja 21 ratkaisukeskeistä tekniikkaa.
    Lue lisää

    Pää vai sydän edellä kohti sitoutuneempia ja innostuneita vapaaehtoisia?

    Vapaaehtoiset toimivat jos heitä ”sattuu huvittamaan” tiivistää Kari Loimu Yhdistystoiminnan käsikirjassa. Mitä vapaaehtoisjohtaja voi tehdä, jotta muita huvittaisi eikä kaikki kaatuisi hänen päälleen?

    On helppo sanoa mitä ei pidä tehdä. Sitoutumattomuutta ja lopettamista edistää huono johtaminen, jota voi tehdä ainakin kolmella tavalla:
    1. Itsevaltaisena, hallitsevana käytöksenä, kieltäytymisenä delegoimisesta ja osallistamisesta
    2. Antaa mennä -johtamisena, haluttomuutena puuttua henkilöiden välisiin ristiriitoihin
    3. Yhden ryhmittymän etujen ajaminen
    Toiminnassa pysymistä voi vahvistaa luomalla hyvää ilmapiiriä. Vapaaehtoisjohtamisen valmennuksissani olen keskittynyt neljään ulottuvuuteen, joita vapaaehtoisjohtajan on tehtävä:
    1. rakentaa luottamusta
    2. auttaa itseään ja muita tuntemaan toiset vapaaehtoiset yksilöinä
    3. haastaa käyttämään älyä ja omia taitojaan
    4. motivoida innostavasti


    Nämä neljä kulmakiveä perustuvat motivaatiota, moraalia ja suorituskykyä vahvistavan transformatiivisen johtamisen teoriaan. Suomessa se tunnetaan paremmin syväjohtamisena (r). Teoria yrittää selittää mikä vahvistaa ihmisten sitoutumista ja vaikuttaa johdettavien arvoihin, itsetuntoon, luottamukseen ja motivaatiota toimia yli odotusten. Transformatiivisen johtajan seuraajat ovat halukkaita tekemään enemmän, koska työllä on jokin suurempi merkitys. Tämä sopii hyvin vapaaehtoisjohtamiseen tarkasteluun.

    Vapaaehtoisjohtamistyylejä on tutkittu hyvin vähän. Transformatiivinen johtajuus lisäsi vapaaehtoisten tyytyväisyyttä, mutta ei panosta (contribution). Vapaaehtoiset voimaantuivat, kun johtajilla oli enemmän transformatiivisen johtajuuden piirteitä. Suomalaisessa tutkimuksessa partiojohtamisen tyyleistä transformatiivinen johtaminen koettiin parhaimmaksi.

    Tässä ajatuksia, työkaluja, muilta vapaaehtoisjohtajilta sekä valmennuksissa osallistujien kanssa syntyneitä ajatuksia soviteltuna transformatiivisen johtamisen neljään ulottuvuuteen. 

    1. Luottamuksen rakentaminen

    ”Kun katson mennyttä vapaaehtoisuraani, olen useiden vahvistajien tulos. He uskoivat minuun ja käyttivät aikaansa kertoakseen minulle luottamuksestaan minuun ja että työlläni on merkitystä.”
    Thomas W. McKee

    Olen seurannut vapaaehtoisjohtajia, jotka yrittävät tehdä kaikkensa mutta eivät saa ihmisiä innostumaan mukaansa. Heillä ei ollut porukan luottamusta. Johtaminen oli kuin jään polttamista.

    Oma esimerkki on yksi tärkeimpiä ja käytetyimpiä keinoja luottamuksen rakentamiseen ja muiden motivoimiseen vapaaehtoistoimintaan. Kun on valmis tarttumaan hommiin, useimmat tulevat mukana. Vapaaehtoisjohtajan haaste on tasapainoilla siinä, mitä kaikkea tekee itse vahvistaakseen oman esimerkin voimaa ja mitä delegoi, ettei itse tule tehneeksi kaikkea.

    Luottamuksen rakentaminen vaatii johdonmukaista toimintaa, rehellisyyttä ja yhteisten arvojen noudattamista. Vastuunkantoa ja yhteisen edun asettamista oman edun edelle.

    Luottamuksen syntyä voi vahvistaa arvostavalla lähestymistavalla ja yhteistä ymmärrystä rakentavalla vuorovaikutuksella.
    Ryhmässä luottamuksen rakentumista ja myös yksilöllistä kohtaamista auttaa tutustuminen, ajanvietto muutenkin kuin tehtävän äärellä sekä lyhyet kuulumiskierrokset aina tapaamisten aluksi. Keskustelevaa toimintakulttuuria luodaan kaikissa tilanteissa.

    Viestinnän puute rakentaa helposti epäluottamusta. ”Miksei ne kerro tästä? Mitä meiltä salataan?” Usein ei mitään salata, mutta aina viesti ei tavoita. Avoimen viestinnän haaste on, että kun kerrotaan kaikesta mahdollisesta niin tärkeät viestit hukkuvat joukkoon.  Tasapainon hakemisessa voi auttaa napajohtaminen.

    Yhteisen ymmärryksen saavuttaminen on luottamuksen ja yhteisten ratkaisujen perusedellytys. Dynaaminen fasilitointi on monimutkaisissa ja mahdottomalta tuntuvissa ongelmissa mainio keino tähän.

    2. Yksilöllinen kohtaaminen

    Jos haluan johdattaa henkilön kohti määrättyä tavoitetta, täytyy minun ensin paikantaa missä hän on, ja aloittaa sieltä.

    Kierkegaardin runo Eftertanke tiivistää olennaisen ja se on kaunis kokonaisuus.

    Eräs ihailemani vapaaehtoiskoordinaattori kertoi, että hän piti kunnia-asianaan muistaa jonkun asian jokaisesta vapaaehtoisestaan. Näin hän saattoi helposti jutella heidän kanssaan aina tilaisuuden tullen.

    Toimijoiden kannustavan ohjauksen kuusi kulmakiveä kuvaavat hyvin yksilöllistä kohtaamista. Toimijoille osoitetaan konkreettisesti ja arjessa, että:

    • hänestä ollaan kiinnostuneita: jaksamisestaan, intresseistään, ideoistaan
    • häntä kuunnellaan aidosti; kohdataan, ollaan läsnä, annetaan aikaa
    • hänen toimintaansa arvostetaan ja kiitetään, ja tämä osoitetaan sanoin ja teoin
    • hänen omaa erityistä panostusta tarvitaan ja pidetään tärkeänä, ja tämäkin osoitetaan
    • hänen muutostarpeitaan kuunnellaan; miten toiminta voi elää mukana elämänkaaressa ja muuttuvissa elämäntilanteissa?
    • hänet nähdään osana yhteisöä; jos toimija esimerkiksi jättäytyy yhtäkkiä pois, hänen jaksamisestaan ja voinnistaan kysytään. Kukaan ei jää haluamattaan yksin.
    (lähde Pessi ja Oravasaari 2010)

    Kuuntelemisessakin on monta tasoa. Usein ihmiset kuuntelevat vain odottaakseen omaa puheenvuoroaan. Aktiivinen kuuntelija viestii kiinnostuksestaan katsekontaktilla ja asennollaan. Hän arvostaa toista antamalla tilaa kertoa, pidättäytymällä arvioimasta, neuvomasta tai tyrkyttämästä omia mielipiteitään. Kuuntelija voi välillä tiivistää kuulemansa ja varmistaa, onko ymmärtänyt oikein.
    Tämä vaatii keskittymistä ja läsnäoloa. Moni ihmissuhdetyötä tekevä on löytänyt tässä apua tietoisen läsnäolon harjoittaminen (mindfullness).

    3. Älyllinen haastaminen

    “The task of Leadership is to create an alignment of strengths in a way to make our weaknesses irrelevant.”
    Peter Drucker

    Vapaaehtoisjohtamisen kurssilla minulle esitettiin tässä kohtaa syvällinen kysymys: voiko kysymyksillä johtaa?


    Miten sinä tämän tekisit? Tämä on valmentavan johtajan peruskysymys, joka sopii vapaaehtoisjohtajan työkalupakkiin. Haastetaan vapaaehtoinen itse miettimään ratkaisuja sekä mitä tietoja ja taitoja hän tarvitsisi sen saavuttaakseen. Valmentavan vapaaehtoisjohtajan tehtävänä on raivata esteet tekemiseltä ja tukea oppimista.

    Lisää älyllistä haastetta saa mietittäväksi vielä ratkaisukeskeisesti. On helppo nähdä ongelmat, viat ja heikkoudet. Kysypä vahvuuksia ja onnistumisia - se on jo paljon vaikeampaa. Valmentava ratkaisukeskeinen johtaja näkee jokaisessa ihmisessä hänen vahvuutensa ja saa heidät loistamaan. Ja kun ihminen saa loistaa, hän uskaltaa kokeilla, kehittyä ja haluaa tehdä hommansa hyvin. Vapaaehtoisjohtaja on vapaaehtoistensa kannustaja ja vahvistaja. Keiden vapaaehtoisten loistoa saan olla sytyttämässä tänään?

    Johtajan oma älyllinen haaste on sovittaa yksilöiden osaaminen ja toiminnan tarpeet. Kun osaaminen tai tekemisen mahdollisuudet ja tarpeet eivät kohtaa, ihmistuntemus, valmentaminen henkilökohtaisen kehityksen tukena ja koulutus voivat auttaa. Miten me teemme tämän sinulle mahdolliseksi?

    Transformatiivinen johtaja luottaa johdettaviensa osaamiseen ja edistää sieltä nousseita ideoita. Vapaaehtoinen haluaa usein tehdä asiat omalla tavallaan tai tehdä  jotain muuta kuin tarvitaan. Tässä tarvitaan kuuntelemista ja yhteisten ratkaisujen etsimistä.

    4. Inspiroiva motivointi

    Inspiroiva motivointi on eniten yhteydessä hyviin tuloksiin. Maalaa innostava tavoite, kuten YK:n vuosituhattavoitteet 2015 -sivusto: ”Meidän sukupolvemme voi poistaa köyhyyden”. Hyvä tavoite on muotoiltu tiiviisti, se luo houkuttelevan kuvan tulevaisuudesta ja vetoaa tunteisiin. Ja kun se innostaa itseä, niin innostus tarttuu ja muuttuu yhdessä tekemiseksi.

    Kerro miksi jotain tehdään ja miten se liittyy isompaan kokonaisuuteen.

    Se voi tarkoittaa, että kuvaat konkreettiset tavoitteet ja askeleet sinne. Kerro miten jokaisen osuus on olennainen osa verkostoa ja kokonaisuuden onnistuminen riippuu osista. Esimerkiksi lipaskerääjän avun ketju Kirkon ulkomaanavun Veera Hämäläisen esityksessä vapaaehtoiskoordinaattoreiden syyspäivillä 2013:


    Tavoitteen luomiseen on eri lähestymistapoja. Visionääriset johtajat luovat tavoitteen, joka tempaa ihmiset mukaansa. ”I have a dream” totesi Martin Luther King. Hän ei sanonut, että minulla on suunnitelma, tavoite tai projekti.

    Toinen tapa on muodostaa tavoite yhdessä toimijoiden kanssa. Kun ihmiset ovat olleet mukana yhteisen tavoitteen luomisessa, sitoutuminen on vahvempaa, vastarinta vähäisempää ja halu uhrata aikaa sen toteutukseen on vahvempi. Yhteisen vision rakentamiseen vahvan työkalun tarjoaa esimerkiksi arvostava haastattelu. Kevyemmin sen voi tehdä vaikkapa opera-menetelmällä.

    Ammattilaisten tehtävänä on tukea vapaaehtoisjohtajia ja varmistaa, että heillä on riittävä itsevarmuus ja osaaminen voidakseen ottaa johtajuuden ja omistajuuden toiminnassa. Anna selkeitä tehtäviä. Sopivalla tavalla haastavina ne innostavat tekijäänsä. Anna vapaaehtoisten loistaa, kertoa tavoitteesta ja innostaa toisiaan. Pidä tavoite kaikkien mielessä toistamalla sitä eri tavoin ja kanavin. Konkretisoi tavoite: ”jos saamme 500 euroa lahjoituksia, voimme antaa...”

    Johtaako pää vai sydän?

    Transformatiivinen johtamistapa synnyttää seuraajissa luottamusta ja kunnioitusta. Koska johtaja tarjoaa johdettavilleen jotain enemmän, innostavan tehtävän merkityksellisen tavoitteen saavuttamiseksi sekä henkilökohtaisen suhteen, tuloksena on valmiutta tehdä enemmän. Omistajuus tehtävään vahvistuu. Roolimallina olo on vaativaa, mistä syystä itsensä johtaminen, omasta jaksamisesta huolehtiminen sekä tietoisuus- ja vuorovaikutustaidot ovat yhä kysytympiä. Transformatiivisen johtamisen heikkoudeksi on esitetty, ettei se riitä muutostilanteissa, joissa keskeistä on johtoryhmän välisen vuorovaikutuksen merkitys.

    Johtaminen on tehtävien toteuttamista yhdessä toisten ihmisten avulla. Vapaaehtoisten johtaja voi johtaa asioita: valmistella esityslistat, talousarvion ja toimintasuunnitelman sekä toteuttaa itse yhdistyksen toimintaa. Jos hän haluaa että muutkin osallistuvat tekemiseen, tarvitaan ihmisten johtamista. Siinä tarvitaan molempia: päätä ja sydäntä.
    Lue lisää

    Kuinka hoitaa vapaaehtoisen yllättävät poissaolot ja epäluotettavat ilmoittautumiset?

    Vapaaehtoinen tulee innostuneena hetkeksi mukaan. Hän ilmoittautuu kaikkiin tilaisuuksiin, mutta ilmestyy lopulta vain muutamaan. Vapaaehtoinen katoaa toiminnasta määrittelemättömäksi ajaksi, kunnes taas ilmaantyy ilmoittautumalla kaikkiin mahdollisiin tilaisuuksiin. Eikä taaskaan tule paikalle kuin joskus. Tämä vapaaehtoinen ei koskaan selittele millään lailla poissaolojaan. Hänestä se ei ole ongelma.

    Kuulostaako tutulta? Nimesimme tällaisen tapauksen jokeri-vapaaehtoiseksi Espoon vapaaehtoisverkoston vaativat vapaaehtoistilanteet -illassa. Aina vapaaehtoistoiminta ei suju kuin kukilla tanssiminen. Keskustelimme vapaaehtoiskoordinaattoreiden ja luottamushenkilöiden kanssa näistä tilanteista. Tarjolla oli vertaistukea ja hyviä käytäntöjä.

    Neljästä ryhmästä jokainen tunnisti joskus kohdanneensa jonkinlaisen jokeri-vapaaehtoisen. Sieltä löytyivät myös nämä ratkaisuehdotukset:

    1. Molemminpuoleisesti on reilua, että otetaan poissaolot ja tulematta jättämiset puheeksi kahden kesken. ”Miten voisimme toimia yhdessä, kun tämä hankaloittaa toimintaamme?” Keskustelussa voi selvitä, johtuvatko poissaolot esimerkiksi vapaaehtoisen elämäntilanteesta. Ryhmässä on aina vaara, että keskustelu menee syyttelyksi eikä viesti mene perille. Vapaaehtoistoiminta on vapaaehtoista, mutta kun on luvattu tehdä jotain niin se ei enää ole ehdoista vapaata.

    2. Ryhmätoiminnassa yhden poissaolo ei välttämättä kaada tilaisuutta ja noheva koordinaattori voi aina yrittää varata yhden ylimääräisen vapaaehtoisen jokerin poissaoloa paikkaamaan.
    Mutta jos saattajapalvelussa jättää lääkärikeikan saaton tekemättä voi avustettava olla vaikeuksissa. Mistä saada alle tunnin varoitusajalla saattaja ja kyyti lääkäriin? Vai pitääkö perua vuoro? Tällaistakin oli tapahtunut tosielämässä.

    3. Jos sovitaan kuinka jatkossa toimitaan ja lupaukset eivät pidä, niin keskustelussa mukana olleiden mielestä kahdesti saa mokata. Jos näiden jälkeen on keskusteltu asiasta eikä silti ole parannusta havaittavissa, niin kolmannella kerralla ei voi enää antaa mennä sormien läpi. On tasapuolista, että kaikilla toimijoilla on samat säännöt.

    4. Parasta kaikille olisi, jos jokeri-vapaaehtoinen voidaan ohjata toimintaan, jossa hänen epäsäännöllinen ja epävarma osallistuminen ei haittaa.

    Joissain yhdistyksissä sitoutumista selvitetään haastattelussa ja vapaaehtoisten kanssa sovitaan mihin he tuntevat voivansa sitoutua. Tämä ja monia muita hyviä käytäntöjä nousi verkostotapaamisessa esille. Hiljaisen tiedon jakaminen - vaikeistakin aiheista, auttaa.
    Lue lisää

    Toimintasuunnitelma avuksi ihmisten aktivointiin

    Miltä kuulostaisi toimintasuunnitelmaa hyödyntäisi toimijoiden sitouttamisessa ja kutsumisessa  mukaan?

    1. kerrotaan tavoitteista ja tuloksista, millaista muutosta halutaan. Kerrotaan, että järjestetään tapahtuma, jonka tavoitteena on saada kaksi uutta toimijaa. Perustellaan se: miksi tämä on tärkeää.

    2. Ihmiset kertomaan toiminnasta. Hallituksen tai toimintaryhmän vetäjä kertoo mitä hän aikoo ensi vuonna tehdä. Kuvan kanssa. Passiivit pois ja ihmiset esille. Vaikkapa näin:


    Lari järjestää talviretken, jonka jälkeen sen 8 - 10 osallistujaa hallitsevat talviretkeilyn perustaidot ja pystyvät nauttimaan talvisesta päiväretkeilystä omatoimisesti. Samalla kasvatetaan tulevien talviretkien vetäjäjoukkoa.

    3. Luvut esiin: mitä kaikkea hyvää toimintaa, koulutusta ja muuta käytetyllä rahalla saa.

    4. Kiitetään jo etukäteen.

    5. Kutsutaan lukijat mukaan. Jokaisessa kohdassa kerrotaan, miten sinä voit osallistua ensi vuoden aikana. Näin voit tulla mukaan!

    6. Ja toimintasuunnitelma kuvitettuna näkyviin yhdistyksen sivuille, jotta seuraavana vuonna kävijät näkevät mitä kaikkea on tulossa ja miten he voivat osallistua.


    Näistä ajatuksista kiitokset First Nonprofit Foundationille, koska samaahan voi soveltaa myös toimintakertomukseen. Five Elements of Every Successful Nonprofit Annual Report
    Lue lisää

    Voiko itseorganisoitumista johtaa? Open space vapaaehtoisjohtamisen työkaluna

    Turvapaikanhakijavyöry on synnyttänyt lukuisia vapaaehtoisryhmiä, joissa ihmiset alkoivat itse koordinoida apua turvapaikanhakijoille. Samoin Pekka Haaviston presidentinvaalikampanjan toisella kierroksella syntyi innostuksesta ja ihmisten kohtaamisesta spontaaneja tapahtumia kuin sieniä sateella. Sellaisia, joiden ei pitänyt olla mahdollisia. Vuosia sitten hajonnut Ultra Bra ja monet muut huipputaiteilijat konsertoivat täpötäydessä jäähallissa ja Finlandia-kuoroesitys flashmob kaikui rautatieasemalla. Ympäri maata ihmiset musisoivat, askartelivat ja kehittivät satoja erilaisia luovia tapoja esittää kakkosen.

    Mitään näistä ei kampanjaryhmässä oltu suunniteltu ja ohjeistettu. Silti ne ja paljon muuta tapahtuivat. Kahden viikon ajan ihmisten lämmin innostus sekä toimintatarmo tuottivat paljon sellaista, joka ei muuten olisi ollut mahdollista.

    Jälkikäteen moni on minulle epäillyt, ettei sitä voi enää samanlaisena toistaa. Vai voisiko? Olen nähnyt samanlaisen innostuksen ja itseorganisoitumisen tuottavan tuloksia lukuisia kertoja pienemmässä mittakaavassa. Se on mahdollista. Sitä on tehty Suomessa paljon. Tarvitaan vain mahdollisuus innostua, keino löytää toiset samoista asioista innostuneet ihmiset ja katsoa mitä tapahtuu.

    Yksi tapa tähän on Open space

    Open Space is based in the belief that organizations and communities run on passion and responsibility. It allows groups of any size to self-organize around what they really care about to get things done.
    Peggy Holman
    Open spacessa hienointa on, miten se vapauttaa osallistujien innon ja toimintatarmon ja luo sitoutumista. Se on menetelmä ryhmien luovan energian ja toimintatarmon vapauttamiseen itseohjautuvasti. Se mahdollistaa ison ihmisjoukon keskittyvän samanaikaisesti eri aiheiden pohdintaan siten, ettei kenenkään tarvitse pitkästyä aiheeseen, joka ei häntä kosketa. Open space sopii hyvin vapaaehtoistoimintaan ja organisaatioihin, jotka toimivat sillä periaatteella, että ihmiset ovat innostuneita ja valmiita ottamaan vastuuta tekemisestään.

    Näin se toimii

    Open space aloitetaan isossa piirissä toivottamalla osallistujat tervetulleiksi ja kertomalla päivän teema. Termiä Open space ei välttämättä tarvitse käyttää, voi vain kertoa että tänään kokoustetaan vähän eri lailla. Mitään aiheita ei ole päätetty etukäteen. Kaikki on täysin avointa, kunnes osallistujat itse nostavat haluamansa aiheet esiin. Jokainen voi osallistua vain eniten kiinnostaviin keskusteluihin. Järjestelyissä on yksi laki ja neljä periaatetta:

    Kahden jalan laki
    • Voit liikkua sinne, missä olet eniten hyödyksi. Vain palaverin vetäjällä on velvollisuus olla loppuun saakka paikalla.
    Neljä periaatetta
    • Se joka tule, tulee. Paikalla ovat juuri oikeat ihmiset.
    • Se mitä tapahtuu on ainoa asia mitä voi tapahtua.
    • Se alkaa kun se alkaa.
    • Se loppuu kun se loppuu
    Lisäksi on neljä roolia

    Kokouksen ehdottaja
    • Ehdottaa aiheen, vetää kokouksen ja huolehtii että muistiinpanot tulee tehtyä.
    Osallistuja

     Mehiläinen
    • Osallistuja, joka lentää palaveristä toiseen pölyttäen niitä levittämällä tietoa.
    Perhonen
    • Kaunistaa tapahtumaa lennellen missä huvittaa.
    Nämä ohjeet on hyvä laittaa näkyville.




    Työjärjestyksen luominen tyhjästä ja kokousten perustaminen 

    1. Jokainen, joka on kiinnostunut pitämään kokouksen omasta aiheestaa, käy hakemassa piirin keskeltä paperin ja tussin, kirjoittaa aiheen otsikon ja nimensä sille isoin kirjaimin ja esittelee sen muille.
    Joskus voi kestää hetken, ennen kuin aiheita alkaa nousta.






    Edellisen kuvan keltaisella seinällä on tällainen työjärjestystaulukko. Paikat voivat olla tuoliryhmiä, pöytiä, kahvila tai muita mukavia paikkoja. 

    2. Aiheen ilmoittaja vie paperinsa työjärjestysseinälle haluamaansa  aika-paikka -kohtaan. Hän ottaa muistilapuksi itselleen liimalapun, jossa on paikan nimi. Ja seuraava ehdottaa aihetta.



     3. Työjärjestyksen luominen loppuu kun osallistujat eivät enää nosta uusia aiheita esiin.

    4. Lopuksi ilmoittautudutaan kokouksiin. Osallistujat ryntäävät työjärjestysseinälle kirjoittamaan oman nimensä niihin kokouksiin, joihin haluavat osallistua. (Älä jää alle!)
    Osallistujat voivat myös ehdottaa kokouksen pitäjälle aiheiden yhdistämistä tai siirtämistä eri aikaan tai paikkaan.

    Kun osallistujat ovat ilmoittautuneet, voidaan siirtyä pitämään kokouksia. Havainnoi osallistujien innostusta, jolla he osallistuvat kokouksiin. Kokousten kesto voi vaihdella. Tunnissa ehditään jo syvällisempään keskusteluun. Pienissä aiheissa menetelmää voi käyttää parinkymmenen minuutin miniversiona. Koko prosessin kesto on jotain kolmesta tunnista kolmeen päivään.

    Jos on tarpeen sopia työnjaosta, voidaan kokousten päätteeksi varata siihen aikaa. Kuka - mitä - milloin/mihin mennessä - mitä apua tarvitsen -taulukko toimii hyvin. 

    Perinteisesti open space on tapana päättää puhuvan kepin seremoniaan. Osallistujat kokoontuvat piiriin ja puheenvuoro on aina sillä jolla on puhuva keppi. Kysymyksinä voi olla esimerkiksi "Kuinka saamme tämän innostuksen kantamaan tämän jälkeen" tai "keskustelujemme pohjalta minä..."
    Kokousten muistiinpanot jaetaan osallistujille joko heidän lähtiessään tai vaikka sähköpostitse jälkikäteen.

    Ihmetyttääkö?

    Voiko se toimia? Voiko se toimia eläkeläisillä, nuorilla, lapsilla, työyhteisöillä? Voiko todella järjestää kokouksen, jossa mitään aiheita ei ole päätetty etukäteen? Eikö osallistujista tunnu turvattomilta? Entä jos mitään aiheita ei tule?


    "Vähän tuntui aluksi sekavalta, mutta sait meidät mummontkin innostumaan", sanoi eräs eläkkeelle jäänyt opettaja open spacen jälkeen. "Mielenkiintoinen menetelmä, oletko käyttänyt tätä ennen?", kysyi erään kunnan johtava virkamies open spacen aikana. Olen käynnistänyt kymmeniä ja kymmeniä open spaceja. Aina se on toiminut, mutta parhaiten sen uskoo kun kokeilee itse.


    Lyhyt video voi  selkeyttää ja pidempi ohjeistus auttaa. Peggy Holmanin opas kuvaa repliikkien tarkkuudella ohjeistusta. Lisää tietoa löytyy Open Space Worldista, Wikipediasta ja menetelmän kehittäjän, Harrison Owenin kirjasta Open Space Technology A User's Guide.

    Menetelmää käyttäneet luottavat kovasti osallistujiin, että hyviä keskustelunaiheita on aina. Sellaisia, jotka johtavat innostaviin keskusteluihin, itseorganisoitumiseen ja vastuunottoon asioista, joista osallistujat todella välittävät.


    Mihin tätä voi käyttää?

    Open space sopii yhteisiin keskusteluihin, toiminnan suunnitteluun tai vaikka koulutuksiin. Eräässä yli neljänsadan osallistujan kokouksessa oli varattu puolitoista tuntia yleiskeskusteluun. Kun puheenvuoropyyntöjä oli 90, jokainen sai minuutin aikaa. Se ei ole enää keskustelua. Entä jos keskustelu olisikin käyty Open spacenä? Ihmiset olisivat päässeet innostuneisiin pienryhmiin käymään keskustelua juuri heitä kiinnostavasta aiheesta. Useampi olisi ehkä kuunnellut mitä puhuttiin.
    Checkpoint Helsinki on kuulemma syntynyt Open spacella. Olen käyttänyt Open spacea toimiston suunnittelupäivän organisointiin, jossa toistakymmentä aihetta ja valtavasti ristikkäisiä kiinnostuksia. Järjestäjiltä olisi mennyt päivä osallistujien, aikojen ja aiheiden yhteensovittamiseen. Open spacea hyödyntämällä osallistujien joukkoälyä siihen meni ohjeistuksineen tunti.
    Erityisen kutkuttavaa oli matkustaa Itävaltaan tapahtumaan, jonka ohjelmasta oli etukäteen tiedossa vain open space I, open space II jne. 
     

    Open spacen merkitys vapaaehtoisjohtamiselle

    Vapaaehtoiset toimivat jos heitä huvittaa. Vapaaehtoisjohtajan (puheenjohtaja, koordinaattori jne) tehtävänä on saada vapaaehtoiset innostumaan ja ottamaan vastuuta yhteisen tavoitteen saavuttamisesta. Yhä useammin vapaaehtoiset haluavat osallistua heitä kiinnostaviin teemoihin, käyttää siinä omaa osaamistaan ja toimia samasta asiasta kiinnostuneiden kanssa. Jonkun pitää mahdollistaa tämä.

    Open spacen käynnistäjä asettaa teeman, auttaa verkostoitumaan ja päästää osallistujat tekemään niitä asioita, joista he ovat innostuneita ja valmiita ottamaan vastuun. Mitä muuta voi enää tarvita?

    Sitten voi kysyä,  millaista johtamista tämä oikein on? Ja millaista on johtaminen, joka innostaa ihmisiä, saa heidät sitoutumaan, ottamaan vastuuta ja toimimaan? Tai tekemään asioita, joita he eivät uskoneet olevan mahdollista? Vapaaehtoisesti, ilman palkkaa.

    Lue lisää
    Tilaa: Blogitekstit (Atom)