Näytetään tekstit, joissa on tunniste vuorovaikutus. Näytä kaikki tekstit

Jaa tietoa ja päätöksentekoa niin että hirvittää


Stanley McChrystalin kirja Team of Teams on kertomus siitä, miten organisoitumalla toisin Yhdysvaltain armeija pystyi Irakin sodassa tekemään paljon enemmän ja tuloksellisemmin. ”Jos me vain yritetään kovemmin ja tehdään enemmän, niin onnistumme.” Tulos ei synny juoksemalla kovempaa.
Toimintaympäristö oli kompleksinen. Sosiaalinen media mahdollisti Al-Qaidalle uusien taistelijoiden rekrytoinnin. Yksi onnistunut isku innosti monta uutta. Al-Qaidalla ei ollut keskusjohtoa, vaan solut toimivat itsenäisesti. Se oli kuin taistelu antiikin hydra-käärmettä vastaan, joka aina kasvatti uuden pään katkaistun tilalle.

Perinteisesti armeija, ja Yhdysvaltain armeija eritoten, on äärimmäisen hierarkinen ja kaavoihin kangistettu organisaatio. Kaikkea varten on yksityiskohtaiset ohjesäännöt. Päätöksiin tarvitaan aina ylimmän johdon lupa.
Tämä lähestymistapa oli liian hidas Irakin sisällissodassa. Kun erikoisjoukot olivat tehneet iskun ja saaneet tiedustelumateriaalia, se sullottiin jätesäkkiin, joka päätyi aivan liian myöhään tiedustelupalvelun analysoitavaksi. Kun tulokset vihdoin tulivat, tieto oli vanhentumisen vuoksi käyttökelvotonta.

Avaimina oli johtamisessa päätöksenteon delegoiminen niin alhaalle, että pelottaa. Matalat hierarkiat. Niin suuri avoimuus, että hirvittää: kaikki tieto jaettu kaikkien kanssa. Siilojen kaataminen eri osastojen tai virastojen välillä. Eri joukko-osastoista piti rakentaa yhdessä toimiva tiimien tiimi.

Miten se tehtiin?

Team of Teams -kirja on kuvaus matalan hierarkian ja radikaalin avoimuuden voittokulusta, jossa johtamisen tehtävänä on luoda keskustelua ja yhteistoimintaa tukeva kulttuuri.

Perinteisesti salailusta ”information is given only on a need to know basis” siirryttiin tiedon avoimuuteen. Kaikkien Irakissa olleiden yksiöiden johto, ulkomaiden lähetystöt, kotimaan päämaja ja eri tiedusteluorganisaatiot jakoivat tietoa päivittäisissä kahden tunnin etätapaamisissa. Loppuvaiheessa osallistujia oli 7000 kerralla. Kuka tahansa saattoi ottaa siellä puheenvuoron. Aluksi isot egot veivät puheaikaa, mutta vähitellen osallistujat oppivat arvostamaan olennaista tietoa sisältäviä puheenvuoroja riippumatta henkilön statuksesta.

Tilannekuvan pitäminen mahdollisti hajautetun päätöksenteon. Kun kaikilla oli pääsy tietoon, päätöksiä yksittäisistä iskuista ei enää tarvinnut hyväksyttää joukkojen komentajalla keskiyöllä. Tämä nopeutti huomattavasti ja mahdollisti viiveettömän reagoinnin nopeasti muuttuvissa tilanteissa taistelukentällä. Vaikka kenraali McChrystal oli edelleen vastuussa kaikesta, hän arvotti hajautetun päätöksenteon tuomat hyödyt isommiksi kuin jatkuvan mikromanageroinnin.

Jotta eri joukko-osastot oppivat toimimaan keskenään tiiminä, jokainen yksikkö valitsi edustajansa toiseen joukko-osastoon. Nämä yhteysupseerit olivat myös sosiaalisilta taidoiltaan joukon parhaita. Naapuriyksikkö sai kasvot, henkilön, joka tunnettiin. Luottamus ja ymmärrys parani. Se oli Joen tiedusteluyksikkö tai Markin joukko-osasto, johon saattoi ottaa helpommin yhteyttä.

Omaa johtamistaan McChrystal kuvaa puutarhurin metaforalla: hänen tehtävänään on omalla esimerkillään luoda suotuisa alusta yhteistyölle, ei puuttua jokaiseen yksityiskohtaan. On tyydyttävä 70 % riittävän hyvään ratkaisuun, koska täydellisyyttä ei tulla saavuttamaan. Kirja ei kerro, miten nämä muutokset tehtiin ja saatiin läpi. Osa ratkaisuista, kuten yhteiset etäpalaverit, olivat käytössä jo Bosniassa.

Kompleksisessa ympäristössä keskinäinen luottamus, kattava tilannekuva ja nopea reagointikyky ovat olennaisia menestyksen kannalta. Monet it-yritykset ovat siirtyneet tällaiseen malliin, Hollannissa kotihoitoa toteuttava Buurzorg ja kolmannella sektorilla löytyy verkostomaisia liikkeitä. Tämä haastaa perinteisen lähestymistavan hierarkioineen, tiedonsaantioikeuksineen ja tarkasti määriteltyine johtosääntöineen. Luottamus ja empatia ovat tulevaisuuden menestyvien organisaatioiden arvoja.

Hesarin juttu McChrystalin vierailusta Suomessa
Foreign Policy -lehden kirja-arvio

Harvard Business Review:n haastattelu luottamuksesta
Lue lisää

Kolme vinkkiä Skypen käyttöön etäkokousten osallistujille

Yleisimmät kysymykset etäkokouksten alussa Skypen käytöstä ovat: Mistä löydän chatti-viestit? Kuuluuko mikrofoni? Jos Skype, Lync tai Google Hangouts ei ole tuttu, niin uuden tekniikan harjoitteluun kannattaa varata aikaa.
Tässä pikaohjeet osallistujille:


  1. Testaa mikrofoni soittamalla testipuhelu (skype test call)
  2. Estä äänen kiertäminen: käytä kuulokkeita ja mikrofonia tai kunnollista kokousmikrofonia (Voin muuten vuokrata edullisesti Clearone Chat 150 -kokousmikrofonia, joka poimii äänet kokouspöydän ympäriltä. Suosittelen!). Jos on pakko käyttää koneen omaa mikrofonia ja kaiuttimia, niin laita mikrofoni äänettömälle kun et puhu.
  3. Odotellessasi kaikkien tuloa linjoille voit jo lähettää muille osallistujille pyynnön saada lisätä heidät yhteystietoihisi. Tämä helpottaa mahdollisia pari- ja pienryhmätyöskentelyvaiheita.

Vaihtoehtoja Skypelle ja vinkkejä vetäjille

Google Hangouts on hyvä vaihtoehto Skypelle, varsinkin jos osallistujilla on Google-tunnukset. Täältä löydät hyvän ohjeen miten teet kutsun Hangouts-tapaamisen. Muutaman vuoden takainen vertailu muista etäkokoussovelluksista. Etäkokousten vetäjille ja fasilitaattoreille vinkit miten päästä synkästä yksinpuhelusta osallistavaan etäkokoukseen.

Aktivoi etäkokouksissa

Kun haluat oppia aktivoimaan osallistujat etäkokouksissa ja saamaan tuloksia, niin tervetuloa osallista toiminnansuunnitteluun Skypellä -etävalmennukseen tiistaina 1.12. klo 9-10.30.
Lue lisää

Synkästä yksinpuhelusta osallistavaan etäkokoukseen

"Skype-kokous voisi olla jotain muutakin kuin yksinpuhelua", sain palautteena kun koulutin osallistavaa toiminnansuunnittelua etäkokouksissa. Kyllä, etäkokouksissa voi käyttää samanlaisia osallistavia menetelmiä kuin tavallisissakin työpajoissa. Alla on esimerkki Innotiimin Opera-menetelmän soveltamisesta hienoilla vuokaavioilla:



Vuorovaikutuksen suunnittelu on vähintään yhtä tärkeää kuin asiasisällön valmistelu. Menetelmät valitaan asian laajuuden ja luonteen sekä käytettävissä olevan ajan suhteen. Pieniin asioihin saadaan nopeasti ideoita ja valinta tehtyä operalla. Monimutkaiset ongelmien ratkaisut löytyvät paremmin keskustelevammilla menetelmillä.
Alussa on aina tutustuminen muihin osallistujiin tai tutuilla kuulumisten vaihto, mikä on hyvän vuorovaikutuksen edellytys. Pieni orientaatio aiheeseen virittää ajattelua. Työskentelytapojen ja teknisten ohjeiden läpikäynti luo turvallisuutta ja sujuvuutta.
Fläpin ja liimalaput voi korvata virtuaalisella valkotaululla tai Google Docsilla. Skype-kokouksen verkkaista keskustelua voi nopeuttaa chatilla tai pyytämällä kirjoittamaan vastaukset ryhmämuistiin. Työkaluja löytyy kirjoituksesta Kuusi ilmaista ja helppoa työvälinettä virtuaalikokouksiin ja puhelinpalavereihin.
Yhtä tärkeää kuin alussa kaikkien huomiointi, on tehdä sama myös lopussa. Annetaan jokaiselle tilaisuus sanoa jotain prosessista, vuorovaikutuksesta, omista tunnelmista tai seuraavista askeleista.

Tue hyvää vuorovaikutusta

Sanattoman viestinnän osuus vuorovaikutuksesta on hyvin suuri. Virtuaalisissa tapaamisissa on siksi hyvä sanoa ääneen asioita, joita ei tavallisesti sanoisi.


  1. Kerro nimesi aina puheenvuorosi alussa totutat muut osallistujat tunnistamaan äänesi.
  2. Käänteinen hiljaisuus: Jos olet samaa mieltä, kerro se. Jos olet hiljaa, se tarkoittaa että vastustat esitystä. Linjoilla on usein häiriöitä tai se saattaa katketa. Tämä auttaa muita huomaamaan jos et ole kuullut jotain tai joku on pudonnut linjoilta.
  3. Chattia kannattaa käyttää samalla kuin puhetta huomioiden jakamiseen, tykkäämiseen, muiden osallistujien neuvomiseen, kertomaan päännyökkäyksistä, peukutuksista jne. 
  4. Keskity virtuaalitapaamiseen kuin kasvokkaiseen vuorovaikutukseen. Sulje sähköposti ja selaimen muut välilehdet. 
  5. Voit laajentaa selaimen koko näytön kokoiseksi, jolloin muut ohjelmat häiritsevät vähemmän ja pystyt paremmin keskittymään. Firefox ja Chrome paina F11.

Virtuaalifasilitaattorin muistilista

  1. Muista laittaa tehtäväohjeistus aina chattiin ja näkyviin näytölle (web-sivu, esitys jne missä ollaan)
  2. Keskittyminen on lyhytjänteisempää virtuaalimaailmassa. Pidä taukoja, käytä kuvia ja muita aktivoivia harjoituksia enemmän kuin perinteisissä työpajoissa. Tarkista ryhmän vireystila ja pyydä palautetta nopeilla äänestyksillä.
  3. Jos käytettävät ohjelmat ovat osallistujille vieraita, tarjoa mahdollisuutta kokeilla niitä etukäteen ennen kokousta.
  4. Jaa kaikki tieto osallistujille helposti saataville: ohjelma, puhelinnumerot ja Skype-tunnukset. Tämä helpottaa osallistujien itseohjautuvuutta ja kykyä auttaa toisiaan.
  5. Varaa 10 % ajasta tekniikan kanssa säätämiseen. Vaikka kaikki osallistujat olisivat kuinka kokeneita, niin jokin ei kuitenkaan toimi.
  6. Liian monta erilaista teknistä alustaa (verkkosivua, esitystä, chattia jne) lisää vaikeuskerrointa. Yksinkertainen on kaunista.
  7. Bonuskysymys fasilitaattorille: tietokoneen kanssa turhaudutaan nopeasti kun jokin ei toimi. Se voi jopa nousta nopeasti osallistumisen esteeksi. Miten voit tukea ja vahvistaa osallistujien palautumista turhautumisen jälkeen?
  8. Hyödynnä anonyymiä kommentointia ja ideointia, jotta kaikki saadaan mukaan. Sillä voi olla vaikutusta tuloksiiin. (Meetingspheren white paper aiheesta)
Mainio kirja osallistavien etäkokousten vetämiseen on muuten Pepe Nummen Virtuaalifasilitaattorin käsikirja. Netistä löytyy myös erinomainen Six Critical Success Factors for Running a Successful Virtual Meeting. 
Järjestän joulukuussa valmennuksen osallistavasta toiminnansuunnittelusta etäkokouksessa. Kerro mitä juuri sinä tarvitsisit?


Lue lisää

Arvostava kehittymiskeskustelu avaa uusia mahdollisuuksia


Johdon valmentaja Jarmo Manner arvosteli tavoitekiimaisia kehityskeskusteluja, joissa keskitytään yksilön suorituskykyvyn mittaamiseen. Kehityskeskusteluja, joissa unohdetaan yhteistyön ja työpaikan hyvän vuorovaikutuksen merkitys.

Millainen voisi olla arvostava kehityskeskustelu, joka voimaannuttaisi ja loisi innostusta kehittyä omassa työssään? Itse olen pitänyt kehityskeskusteluja arvostavan haastattelun pohjalta. Varoitin työntekijää aluksi, että tämä voi kuulostaa vähän erilaiselta.

1) Miten menee?

- Kun mietit tavoitteitasi, niin mistä asioista olet  iloinen? 
- Mikä toimii ja on edennyt? 
- Huomioi kaikki pienetkin edistymiset, jotka ovat saaneet sinut tuntemaan tyydytystä ja onnistumisen iloa. 
- Kerro yksityiskohtia: ”Kun tein projektisuunnitelman ja pyysin kommentteja Pekalta, hän oli perehtynyt siihen perinpohjaisesti ja teki hyviä muutoksia.”

2) Mikä on edistänyt näitä onnistumisia?

- Mitä teit, jotta onnistuit näissä?
- Mikä on tukenut sinun parasta mahdollista suoritustasi?
- Miten työtoverisi, esihenkilösi, asiakkaat, olosuhteet, työvälineet, koulutukset, aikaisempi osaamisesi jne ovat auttaneet sinua?

3) Miten olet muuttunut?

- Mieti itseäsi vuosi sitten ja nyt. Miten olet kehittynyt ja mitä olet oppinut tänä aikana? Taas, anna itsellesi kiitosta kaikista pienistä muutoksista, edistysaskeleista ja opeista niin ammatillisesti kuin henkilökohtaisessa tehokkuudessa.
- Mitä teit töissä, kotona, vapaa-ajalla, että tämä oli mahdollista?

4) Mennään pidemmälle!

- Mieti työtäsi omia tavoitteitasi laajemmalle. Mitkä asiat organisaatiomme koko toiminnassa ja tuloksissa saavat sinut tuntemaan iloa ja jopa pientä ylpeyttä?

5) Mitä haluaisit vahvistaa ja saada lisää?

- Mitä piirteitä työssäsi tai toiminnassasi haluaisit vahvistaa?
- Mikä teki näistä merkittäviä asioita sinulle?
- Mitä haluisit tehdä toisin?

6) Kehittyminen: mitä haluaisit vahvistaa ja saada lisää?

- Mitä piirteitä työssäsi tai toiminnassasi haluaisit vahvistaa?
- Mikä teki näistä merkittäviä asioita sinulle?
- Mitä haluisit tehdä toisin?
- Mistä näistä asioista haluaisit aloittaa? (Tässä kohtaa esihenkilö voi auttaa priorisoinnissa koko organisaation näkökulmasta)

7) Mitä apua tarvitset minulta, esihenkilöltäsi?

- Miten voin auttaa sinua?
- Millainen koulutus, resurssit tai mikä muu auttaisi sinua menestymään työssäsi?
- kertaatko vielä lyhyesti, mikä on seuraava askeleesi?

Tässä kehityskeskustelussa ei tarvita lomaketta. Tärkeintä on keskittyä kuuntelemaan arvostavasti. Eräs toimitusjohtaja sanoi kerran, että tärkeintä on hyvä keskustelu, ei jokin tietty kehityskeskustelun malli.

Kiitos tästä kehityskeskustelumallista, jota olen hieman jatkokehitellyt, Neil Samuelsille. ReWorking of Work -ryhmän keskustelut taas antoivat kipinän palata tähän aiheeseen.

Erinomainen kirjoitus arvostavan haastattelun käytöstä kehityskeskusteluissa on UnHabitat-ohjelmassa. Itse menetelmästä olen kirjoittanut useampaankin otteeseen.  Ja jos mietit, voiko arvioinnin unohtaa kokonaan, kannattaa lukea Pekka Peuran kirjoitus itsearvioinnin voimasta matematiikan opetuksen tulevaisuus -blogissa.

Muistan saaneeni palautetta, että näistä kehityskeskusteluista oli pidetty. Nyt kun vuosien päästä seuraan entisiä työntekijöitäni, niin huomaan miten he ovat kehittyneet  tavoilla, joita en heidän esihenkilönään olisi osannut edes kuvitella.
Lue lisää

Onko yhteisösi lasi puoliksi tyhjä vai puoliksi täysi?


Kävin vetämässä kehittämistyöpajaa erään viitisen vuotta sitten perustetun ja toimintaansa vahvasti laajentavan yhdistyksen toimijoille. Oli vaikuttava elämys tuntea toimijoiden ja perustajajäsenten into. Tekemistä on paljon ja sen myötä huoliakin. Se ei haitannut, sillä asiakkailta saatava välitön palaute kannusti ja innosti tekemään vielä enemmän. Henki oli mahtava.

Vertasin tätä kokemusta eräisiin pitkään toimineisiin potilas- ja aatteellisiin järjestöihin, joissa vastaava into toimia on välillä ollut hakusessa. Näiden yhdistysten sisäinen puhe on usein ongelmista, jotka liittyvät toimintaan, jaksamiseen tai vaikeuksiin saada uusia mukaan. Potilas- ja aatteellisissa järjestöissä tämä voi johtua toiminnan luonteesta. Terveys ei välttämättä parane eivätkä ajetut asiat etene. Kun toivottomuus syvenee, on kierre valmis.

Olen kouluttanut yhdistyksissä, joissa lasi on aina puoliksi täysi. Ja toisissa, joissa se on puoliksi tyhjä. Toiminnan laajuudeltaan ja toimintaympäristöltään nämä yhdistykset ovat olleet hyvin samanlaisia. Ero on tullut toimijoista. Siitä hengestä, joka yhdistyksessä vallitsee. Ja se henki ilmenee joko huoli- ja ongelmapuheena tai onnistumis- ja välittämispuheena.

Millaista puhetta - sellainen työyhteisö

Miten puheenjohtaja voi johtaa yhdistyksen sisäistä puhetta?

Marika Tammeaid kertoi ratkaisukeskeinen valmentaja -koulutuksessa tarinan viisaasta intiaanipäällikköstä nimeltä kaksi koiraa. (tarinan taustoista on erilaisia näkemyksiä) Kun intiaanipäälliköltä kysyttiin miksi hän on niin viisas, hän kertoi:

”Sisälläni asuu kaksi koiraa. Toinen niistä on vihainen ja etsii aina virheitä. Toinen on hyvä ja etsii kauneutta sekä onnistumisia. Paha ja hyvä koira tappelevat koko ajan.”

”Kumpi koirista voittaa?”, intiaanipäälliköltä kysyttiin.

”Se jota ruokin enemmän.”

Kuinka havainnollistaa pieniä onnistumisia?

Pienet edistysaskeleet ja myönteinen palaute motivoivat. Vapaaehtoistoimintaa tehdään yhdessä hyväksi koetun asian eteen, joten kysymys on kuinka tuoda tekijöille näkyväksi työn tulokset silloin, kun niistä ei saa välitöntä palautetta. Tämä on haaste hallituksille ja toiminnanjohtajille, suunnitella toimintaa niin, että sen tuloksia voidaan seurata ja kannustaa niillä toimijoita.

Turkistarhaton Suomi sekä Tasa-arvoinen avioliittolaki -kampanjat onnistuivat hienosti tiedottamalla jatkuvasti, kun nimiä kertyi aloitteisiin lisää. Pienet etenemiset kannustivat ihmisiä keräämään lisää.

Vanhuspalveluissa toiminnan vaikutukset ovat laadullisia, mutta niitä voi havainnollistaa myös määrällisinä esimerkiksi:
  • Vapaaehtoistoiminnan/vapaaehtoisten omalla ilmoitustaululla olevat listat joihin vapaaehtoiset merkitsevät omat käyntinsä osastoilla (käynnin kesto ja sisältö).
  • Vuosittaiset palautekyselyt henkilöstölle ja vapaaehtoisille
  • Omaisten ja asiakkaiden haastattelut
  • Henkilökohtaiset arviointikeskustelut ja niistä tehdyt muistiot
  • Vapaaehtoistoiminnan kirjaaminen toimintasuunnitelmiin ja -kertomuksiin.
Lähde: Vapaaehtoistoiminnan vaikutusten tunnistaminen ja osoittaminen vanhustyössä, Jarkko Utriainen 2012

Avustustyötä tekevien kertomukset ovat yksi suosituimpia aiheita Punaisen Ristin tilaisuuksissa. Kävin 2006 nuorisodelegaattina Thaimaassa selvittämässä Suomen Punaisen Ristin avustustyön tuloksia, minkä jälkeen kiersin kertomassa niistä eri osastoissa. Omakohtaisten kokemusten ja kuvien kautta oli helpompi antaa kuva, mihin avustusmiljoonat menivät.

Espoon Vihreissä toiminnanjohtajana seurasin vaaliohjelman toteutumista kahdella valtuustokaudella. Usein saavutukset olivat pieniä, jolloin seuranta konkretisoi kuinka asiat etenivät ja tuloksia tulee vähitellen. (vaalitavoitteiden seuranta 2004 - 2008 ja 2009 - 2010)

Monimutkaisemmissa hankkeissa rahoittaja vaatii kaikenlaista seurantaa ja mittaria. Hyvät mittarit kannattaa hyödyntää myös sisäisessä viestinnässä. Ja kertoa tehdä muutkin kuin vain seurantaraporttien lukijat onnellisiksi.


Se mistä puhutaan, vahvistuu

Puheenjohtaja, hallitus ja työntekijät käyttävät valtaa valitessaan, mistä ja miten he puhuvat. Heidän puheitaan myös seurataan, usein erityisen tarkasti. Ajatus myönteisen puheen viljelemisestä saa useimmiten kriitikot esiin, sillä epäonnistumisista ja kehitettävistä asioista pitää myös puhua.

Tutkimuksissa on esitetty, että myönteistä puhetta pitäisi olla 3 - 5 kertaa enemmän kuin kielteistä, mutta tuloksista on eriäviä näkemyksiä. Näiden kahden puheen suhteella näyttäisi kuitenkin olevan vaikutusta ryhmien toimintaan. 

Entä sitten, kun ei ole mitään myönteistä? Aina on jotain myönteistä, edes se että on saatu ihmiset paikalle. Toinen tapa on jääkiekkovalmentajien neuvo tappioputken kääntämiseksi: keskity peruspelin harjoitteluun. Uudestaan ja uudestaan, kunnes sieltä nousee onnistumisia, joiden pohjalta voi ponnistaa eteenpäin.
Lue lisää

Kahdeksan asiaa, joita et ehkä tiennyt ratkaisukeskeisyydestä

Valmentaessani ryhmänvetäjiä ja esihenkilöitä kerron usein ratkaisukeskeisyydestä yhtenä keinona vahvistaa ihmisiä ja saada heistä paras esille. Usein ensimmäisiä kysymyksiä on, mutta entäs sitten ne ongelmat? Onhan se kiva keskittyä hyvin toimiviin juttuihin, mutta ei ne ongelmat katoa mihinkään.
Yhtä hyvin kuin voimme tutkia ongelmia, voimme pureutua myös onnistumisten, poikkeuksellisten huippusuoritusten ja vahvuuksien tutkimiseen. Tämä on ratkaisukeskeisyyden taito, jota voi harjoitella.

1. Ratkaisut löytyvät muualta kuin ongelman juurista

Valmensin hiljattain ryhmää vapaaehtoisia, joilla oli hyvin yleinen ongelma. Yhdistyksen aktiivitoimijat olivat vähentyneet ja oli enää kolme jäljellä. Perinteinen ongelmalähtöinen tapa olisi ollut kysyä, että miten näin pääsi käymään. Olisimme pohtineet ongelman syitä ja koittaneet löytää niihin ratkaisuja. Ongelmalähtöisyys toimii esimerkiksi koneiden kanssa. Voimme tutkia ongelmaa, paikantaa vian ja korjata sen. Tämä harvoin on kovin innostavaa, vaikka ihmisistä tuntuukin olevan mielenkiintoista analysoida ongelmia.
Ratkaisukeskeisenä valmentajana oletan, että ratkaisut voivat löytyä aivan muualta kuin ongelman syistä. Lisäksi oletan, että ihmisillä on voimavaroja ja osaamista, joilla he voivat saavuttaa tavoitteensa. Näiden oletusten pohjalta teen kysymyksiä.

Vapaaehtoinen (epätoivoa äänessä): Entäs sitten, kun meitä on vain kaksi emmekä jaksa tehdä kaikkea.

Lari: Teillä oli siis ennen enemmän toimijoita?

Vapaaehtoinen: Joo, meitä oli 20.

Lari: Oho, sehän on todella paljon. Harvassa yhdistyksessä on noin monta aktiivitoimijaa. Usein niitä on ehkä viisi tai kymmenen. Ei ole helppoa koota noin isoa toimijajoukkoa. Miten te sen teitte?
(Tässä kohtaa muu ryhmä ilmaisi kunnioittavaa hämmästelyä. 20 toimijaa on todella poikkeuksellisen iso joukko pienelle yhdistykselle.)

Vapaaehtoinen: Meillä oli pari aktiivia, jotka pyysivät naapureita, opiskelukavereitaan ja tuttujaan mukaan.

Lari: Pyysitte siis naapureita, opiskelukavereita ja tuttuja mukaan. Mitä tästä kokemuksesta voisitte hyödyntää nyt, jotta saisitte uusia toimijoita?

Vapaaehtoinen (jo vähän toiveikkuutta äänessä): Niin, voisinhan minä kysyä...
Useimmiten ratkaisut eivät löydy näin suoraviivaisesti. Keskustelun sävy muuttui kuitenkin hetkessä toiveikkaammaksi, mikä on yksi ratkaisukeskeisyyden etuja. Siitä on helpompi lähteä eteenpäin.
Tässä hyödynsin Insoo Kim Bergin kolminkertaisen vahvistamisen tekniikkaa. Ensimmäisenä vahvista taitoa, jonka valmennettava esittelee. Toiseksi kerro, ettei se ole useimmille helppoa. Kolmanneksi kysy, miten hän siinä onnistui.

2. Ongelman sijaan kerro minne haluat mennä

Ratkaisukeskeisyys ei ole naminamia, jossa unohdetaan ongelmat. Ongelmiin syventymisen sijaan katsotaan tavoitetta. Harva aloittaa kertomaan taksikuskille, että tuossa paikassa on ongelma, älä vie minua sinne. Sen sijaan kuljettajalle kerrotaan tavoite, jonne halutaan mennä. Sitten tutkitaan reittiä, jolla sinne päästään.



Ratkaisukeskeisyydessä tutkimme kysymyksin tavoitetta ja miten pääsemme sinne.
Oletetaan, että ongelma häviäisi. Mistä huomaisit sen?
Mistä muut huomaavat?
Mitä haluaisit tilalle? 
 Jos 0 kuvaa tilannetta, jossa ongelma on pahimmillaan ja 10 tavoitettasi kun se on ratkennut, missä olet nyt? Missä haluaisit olla kuukauden kuluttua? Mikä olisi toisin 10:ssä?
Kerro yksityiskohtaisesti, millainen  olisi täydellinen päivä?
Mikä tekisi tästä keskustelusta hyödyllisen sinulle?
Tässähän vain kuvitellaan. Eihän ongelma häviä vain kuvittelemalla?

3. Todellisuus muodostuu kielestä

Ongelmakeskeisyydessä ihmisillä ja yhteisöillä on ongelmia ja puutteita, jotka pitää poistaa tai ratkaista. Ratkaisukeskeisyydessä ihmiset ja yhteisöt nähdään täynnä voimavaroja ja osaamista, jotka vain odottavat löytämistään.
Voimme itse valita, onko lasi puoli tyhjä vai puoli täysi. Ratkaisukeskeisyydessä oletuksilla muokkaamme maailmaa siten, että lasi on puoli täysi. Jännästi, kun oletamme että voimavaroja on, niin niitä myös löytyy. Ratkaisuista kysyminen synnyttää ratkaisuja. Se mihin suuntaamme huomiomme, kasvaa.

Miten onnistuit siinä? (Vrt mikä siinä on niin vaikeaa?)
Mikä antaa sinulle uskoa, että pystyt tähän? (Vrt mikä estää sinua?)
Kuvitellaan, että puolen vuoden päästä ongelmaa ei enää olisi. Mitä olisi tapahtunut?

Luodaan kuva tavoitellusta tulevaisuudesta ja miten sinne päästään. Mitä enemmän halutusta tulevaisuudesta ja siihen johtavista teoista kerrotaan, sitä varmemmin teot myös toteutuvat. Mutta miten saada toinen ihminen toimimaan?

Tämä ihmekysymys on yksi keino edetä, kun tuntuu ettei aikaisemmista onnistumisista saa ponnistettua. Steve de Shazerin oheet sen kysymisestä tarkemmat ohjeet löydät täältä.

4. Ihmisillä on ratkaisuihin tarvittavia voimavaroja ja taitoja

Valmensin kerran työntekijääni, jonka piti pitää mielestäni helppo koulutus. Hän koki sen vaikeaksi.  Olisin voinut kysyä miksi se tuntuu niin vaikealta, ja kertoa hänelle miten sen voisi tehdä helpommin. Mutta ne olisivat olleet minun ratkaisujani. Sen sijaan kysyin häneltä: ”Miten sinä tämän tekisit?” Pienen hiljaisuuden jälkeen ratkaisu alkoi avautua hänelle. Noin kymmenen minuutin kuluttua hän oli jo varma, että pystyisi siihen.

Oletus, että valmennettava on täynnä voimavaroja, jotka vain täytyy löytää, on paljon myönteisempi kuin että hän on täynnä ongelmia ja puutteita. Myönteisyys auttaa eteenpäin.
Taito onkin löytää ja käyttää sitä, mitä kaikkea valmennettavalla jo on. Tässä ratkaisukeskeisen ja sitä edeltäneen lyhytterapian gurut olivat mestareita.
1980-luvulla televisiota katsoneet muistanevat ihmemies MacGyverin, joka pelastautui aina pinteestä käyttämällä ympäriltään löytämiä välineitä. Hyvin ratkaisukeskeinen tapa toimia. Kun tutkimme riittävästi, niin aina löytyy jotain pieniä asioita, joita voi hyödyntää. Kun toimintatapa tuntuu tutulta, sitä on helpompi laajentaa tai tehdä uudestaan kuin kokeilla jotain itselle täysin vierasta.

Mitä taitoja tai osaamista sinulla on, mikä auttaisi tässä?
Mitä olet aikaisemmin tehnyt tällaisessa tilanteessa?
Minkä neuvon ystäväsi tai työtoverisi antaisi sinulle?
Mikä auttaisi sinua ottamaan ensimmäisen askeleen?
Mitkä ovat vahvuuksiasi tällaisissa tilanteissa?
Mitä sinulle tärkeää arvoa tämä tavoite kuvastaa?

Entä jos etenemistä ei tapahdu?

5. Oletetaan, että etenemistä tapahtuu jo

Sen sijaan, että kysyisimme miksi jotain ei tapahdu, voimme kysyä siitä mitä on jo tapahtunut. Mitä pieniä merkkejä edistyksestä on? Ratkaisukeskeiset kysymykset voivat olla hyvin vaikeita. Kun on kuopan pohjalla, voi olla vaikeaa nähdä päästä ylös kuopasta.
Mitä on jo tapahtunut? Ehkä oli jo ajateltu, että haluttaisiin ylös kuopasta. Ehkä jo katseltu, millä otteilla reunasta saisi kiinni? Ei kuitenkaan tarjota vastauksia, vaan kysytään avoimia kysymyksiä valmennettavalta.

Milloin muutosta tapahtuu jo, edes pikkuisen? (Vrt miksi muutosta ei tapahdu?)
Mistä huomaat edistyneesi? (Vrt mikä estää sinua edistymästä?)
Mistä työtoverisi huomaavat, että olet edistynyt? 
Mitä pientä etenemistä on tapahtunut jo?
Milloin olet jo ollut lähellä tavoitettasi?
Millaisina hetkinä ongelmaa on vähemmän? Mitä teet silloin?

Parhaimmillaan valmentaja on vain todistaja, joka kuulee valmennettavan kertovan miten on ihan itse päässyt tavoitteeseensa.


6. Valmennettava on asiantuntija ja valmentajan ei tarvitse tietää mitään

Koska ratkaisut perustuvat valmennettavan voimavaroihin, valmentajan ei tarvitse tietää hänen toimialastaan mitään. Valmennettava on paras asiantuntija omassa tilanteessaan.

“If your mind is empty, it is always ready for anything, it is open to everything. In the beginner's mind there are many possibilities, but in the expert's mind there are few. ”
Shunryu Suzuki

Valmentajan tehtäväksi jää kysyä ja ihmetellä, kuinka taitava toinen on. Arvostuksella luodaan kunnioittavaa suhdetta, jossa valmennettava on keskiössä.

Miten se oli mahdollista?
Tuo ei ole helppoa. Miten sinä sen teit?
Miten onnistuit siinä?

7. Ihminen tekee parhaansa, sen mikä on hänelle mahdollista juuri nyt

Valmentajana en voi kehittyä tai oppia toisen puolesta. Jokaisen yksilön tai ryhmän on löydettävä omat ratkaisunsa ja kuljettava matkansa itse.  Voin kyllä auttaa kysymyksillä valmennettavaa oivaltamaan ja huomaamaan vahvuuksiaan. Tällöin hänen on helpompi edetä.
Aina eteneminen ei ole helppoa ja tulee takapakkia. Luottamalla siihen, että valmennettava tekee juuri sen mikä on hänelle mahdollista sillä hetkellä, vahvistamme arvostusta ja voimme pysyä ratkaisujen etsimisessä joutumatta ongelmien ja syyttelemisen noidankehään.

Mikä vahvistaisi uskoasi, että saavutat tavoitteen?
Mitä kolmea asiaa kokeilisit?

8. Ratkaisukeskeisyys keskittyy lyhyen aikavälin toimiin ja pitkän aikavälin tavoitteisiin

Mikä olisi ensimmäinen askel, joka auttaisi sinua kohti tavoitetta? Vaikka tavoite olisi kaukana, keskitymme aina seuraavaan helposti otettavaan askeleeseen. Ja vain seuraavaan. Ei keskipitkän aikavälin suunnitelmia, vaan katsotaan askel kerrallaan mikä toimii. Kokeillaan! Jos se toimii, tehdään sitä lisää.  Jos ei, niin tehdään jotain muuta.
Kun valmennettava asettaa itse tavoitteensa, ne ovat hänen omiaan. Tavoite on  juuri hänelle tärkeää. Silloin siihen myös sitoudutaan paremmin.

 Mikä olisi ensimmäinen askeleesi?
Mikä olisi pienin askel, jonka voit ottaa?
Mikä yleensä saa olosi tuntumaan paremmalta?
Minkä neuvon antaisit itsellesi?

Tämä kirjoitus syntyi osana ratkaisukeskeisen valmentajan opintojani Palmeniassa. Kiitos kurssilaisille ja valmentajille että olen päässyt näin pitkälle sekä Solworld 2014 -konferenssin osallistujille niiden jatkokehittelystä.


Lähteet:
Litovaara, Anneli: Ratkaisukeskeinen lähestymistapa - välineitä työskentelyyn -opintomoniste
Szabó,  Peter: Coaching reloaded – assumptions of a Brief Coach

Lisäluettevaa ratkaisukeskeisistä kysymyksistä Coert Visser ja 21 ratkaisukeskeistä tekniikkaa.
Lue lisää

Kolme vinkkiä uusia mahdollisuuksia luovan kysymyksen muotoilemiseen

Meillä on usein taipumus osoittaa tietämystämme antamalla hyviä vastauksia. Entä jos johtajalta ei antaisikaan vastauksia vaan haastaisi johdettavat itse miettimään ratkaisuja? Miten se vaikuttaisi johdettavien kehittymiseen ja motivaatioon?

"Voiko kysymyksillä johtaa?"

Tämä älyllinen haastaminen on usein vaikeimpia asioita, kun käyn valmennuksissani läpi transformatiivista johtamisteoriaa. Hyvä kysymys
  • yksinkertainen ja selkeä
  •  herättää ajatuksia ja kiinnostuksen aiheeseen
  • houkuttelee vaihtoehtojen etsintään, syvempään ymmärtämiseen ja pohdiskeluun
  • laajentaa mahdollisuuksia 
  • keskittää ajattelun oikeaan kohtaan
  • tekee taustalla olevat oletukset näkyviksi
  • herättää uteliaisuutta ja luovuutta
  • voi auttaa ryhmää tai yksilöä eteenpäin
Tässä kolme kohtaa hyvän kysymyksen rakentamiseen. Niitä on enemmänkin, mutta aloitetaan näisä

1. Kysymyksen rakenne voi avata tai supistaa näkemiämme mahdollisuuksia

Kysymyssana vaikuttaa paljon vastausten laajuuteen:
Siirtyminen ylöspäin avaa enemmän pohdiskelevaa ja luovaa ajattelua.  
Kuka on onnistunut tässä?
Missä olemme onnistuneet?
Mitä meille merkitsisi, jos onnistuisimme tässä erinomaisesti?

Hyvän kysymyksen jälkeen lisää ajatuksia  löytyä helpostikin kysymällä: Entä vielä?

Kun ajattelun avaamisesta siirrytään keskustelun päätteeksi vaihtoehtojen valintaan, on ajattelua supistavien kysymysten vuoro.

*Miksi -kysymystä kannattaa käyttää varoen.Se voi toimia hyvin jos se saa vastaajan miettimään tapahtuneen syitä ilman että hän itse syyllistyy. Usein ihmiset tulkitsevat miksi -kysymykset syyllistävinä ja alkavat puolustautua, mikä rajaa ajattelua. Käytä siis harkiten.

2. Sovita kysymyksen laajuus siihen mitä pitää luoda
Kysymyksen laajuuden pitää olla vastaajien voimavarojen ja mahdollisuuksien rajoissa, vaikka venyttäisikin niitä.

Kuinka voimme parhaiten jakaa tietoa tiiminä?
Kuinka voimme parhaiten jakaa tietoa yrityksessämme?
Kuinka voimme parhaiten jakaa tietoa suomalaisille?

3. Oletukset
Useimmat kysymykset sisältävät oletuksen tai oletuksia, jotka vaikuttavat vastauksiin.
Vertaa esimerkiksi näitä:

Mitä teimme väärin ja kuka on syyllinen?
Mitä tapahtui ja mitä voimme oppia siitä?

Mitä voisimme tehdä huonon yhteistyömme parantamiseksi?
Mitä mahdollisuuksia meillä on parantaa yhteistyötämme entisestään?

Ratkaisukeskeisessä työskentelyssä oletuksia käytetään vahvistamaan ja luomaan mahdollisuuksia.

Mitä osaamista sinulla jo on tästä? Jos kuukauden päästä olisit onnistunut erinomaisesti, niin mitä olisi tapahtunut?

Kiitos Anitalle innoituksesta tähän tekstiin . :)

Lähteinä ja paljon lisää aiheesta löytyy:
The Art of powerful questions: Catalyzing insight, innovation,and action . Vogt Eric E., Brown Juanita  ja Issacs David. (2003)
Appreciative inquiry: asking powerful questions . Kansas Coalition Against Sexual and Domestic Violence . (perustuu yllä mainittuun artikkeliin.)
The Solutions Focus, Making coaching & change simple. Jackson Paul Z ja McKergow Mark
Asking big questions. A catalyst for strategy evolution.  Brown Juanita, Isaacs David  ja Margulies Nancy
Lue lisää

Kuusi pehmeää potkua tilaisuuksien vuorovaikutukseen

Ehkä merkittävin tekijä toimivassa yhdistyksessä on hyvä henki. Oli kyse sitten nykyisten toimijoiden innostamisesta, uusien saamisesta tai toiminnan järjestämisestä. Hyvän hengen vallitessa asiat sujuvat, vaikka kaikki ei menisikään parhaiden käytäntöjen mukaan.

Hyvää ilmapiiriä rakennetaan puheilla ja teoilla pitkäjänteisesti. Anna pieni myönteinen palaute ja seuraa vaikutuksia. (On muuten todella kannustavaa huomata, miten moni näitä lukee.;)

Vierailevana valmentajana hyvää henkeä en voi kenellekään tuoda, mutta osallistujia voin virittää myönteiseen ilmapiiriin. Tässä on kuusi pientä voimaannuttavaa vuorovaikutusharjoitusta, joilla kuka tahansa voi erilaisissa  tilaisuuksissa ja tapaamisissa tukea hyvän, jopa voimaannuttavan vuorovaikutuksen syntyä.

Mikä on ollut paras kokemuksesi?
Aloita tapahtuma pyytämällä  osallistujia jakamaan pareittain paras kokemuksensa kyseisen yhteisön toiminnasta. Jos joku osallistuja on uusi, niin häntä voi pyytää jakamaan jonkin itselleen erityisen hyvän kokemuksen. Vetäjällä on hyvä tilaisuus nauttia havainnoimalla ihmisten reaktioita keskustelujen aikana.

Hyvinvointikierros
Aloita kokous lyhyellä kierroksella (alle minuutti per osallistuja)  mikä on mennyt hyvin tai onnistunut sitten viime tapaamisen. Vaihtoehtoisesti voi myös kertoa, mitä arvostaa muissa.

Mitä ainutlaatuisuutta arvostan tässä henkilössä?
Kun tapaat ihmisen, mieti mitä ihmeellistä tai ainutlaatuista hänessä on. Kiinnostu siitä, kysy lisää ja kuuntele.

 Kehulaput
Vanha kunnon kehulappu toimii aina, oli kyse sitten työ- tai harrastusyhteisöstä. Kiinnittäkää jokaisen osallistujan selkään hänen nimellään varustettu lappu, johon kukin käy kirjoittamassa mistä erityisesti haluaa kiittää tai arvostaa tätä henkilöä.

 Huomaa, mistä toinen on innostunut
Arvostusta voi osoittaa kiinnostumalla toisen asioista ja jakamalla juuri siitä asiasta, mistä hän on innostunut.

Keille kaikille olen kiitollinen, että olen täällä tänään?
Mieti hetken ihmisiä, jotka ovat mahdollistaneet olemisesi täällä tänään. Keille kaikille voin olla kiitollinen siitä, että pääsin tänään tänne? Lyhyen oman pohdinnan jälkeen jakakaa pareittain tai ryhmässä. Millaisia tuntemuksia heräsi?
Tämä harjoitus juontaa juurensa bantu-kielen sanaan ubuntu, joka tarkoittaa sekä inhimillisyyttä muille sekä kiitollisuutta siitä, että olen se mikä olen muiden ihmisten vaikutuksesta.
Ubuntu-käyttöjärjestelmän tekijöillä on oma ubuntu-päivä 20. marraskuuta, jolloin kiitetään kaikkia järjestelmän tekoon osallistuneita.
Milloin teillä on vastaava päivä?
Lue lisää

Pää vai sydän edellä kohti sitoutuneempia ja innostuneita vapaaehtoisia?

Vapaaehtoiset toimivat jos heitä ”sattuu huvittamaan” tiivistää Kari Loimu Yhdistystoiminnan käsikirjassa. Mitä vapaaehtoisjohtaja voi tehdä, jotta muita huvittaisi eikä kaikki kaatuisi hänen päälleen?

On helppo sanoa mitä ei pidä tehdä. Sitoutumattomuutta ja lopettamista edistää huono johtaminen, jota voi tehdä ainakin kolmella tavalla:
  1. Itsevaltaisena, hallitsevana käytöksenä, kieltäytymisenä delegoimisesta ja osallistamisesta
  2. Antaa mennä -johtamisena, haluttomuutena puuttua henkilöiden välisiin ristiriitoihin
  3. Yhden ryhmittymän etujen ajaminen
Toiminnassa pysymistä voi vahvistaa luomalla hyvää ilmapiiriä. Vapaaehtoisjohtamisen valmennuksissani olen keskittynyt neljään ulottuvuuteen, joita vapaaehtoisjohtajan on tehtävä:
  1. rakentaa luottamusta
  2. auttaa itseään ja muita tuntemaan toiset vapaaehtoiset yksilöinä
  3. haastaa käyttämään älyä ja omia taitojaan
  4. motivoida innostavasti


Nämä neljä kulmakiveä perustuvat motivaatiota, moraalia ja suorituskykyä vahvistavan transformatiivisen johtamisen teoriaan. Suomessa se tunnetaan paremmin syväjohtamisena (r). Teoria yrittää selittää mikä vahvistaa ihmisten sitoutumista ja vaikuttaa johdettavien arvoihin, itsetuntoon, luottamukseen ja motivaatiota toimia yli odotusten. Transformatiivisen johtajan seuraajat ovat halukkaita tekemään enemmän, koska työllä on jokin suurempi merkitys. Tämä sopii hyvin vapaaehtoisjohtamiseen tarkasteluun.

Vapaaehtoisjohtamistyylejä on tutkittu hyvin vähän. Transformatiivinen johtajuus lisäsi vapaaehtoisten tyytyväisyyttä, mutta ei panosta (contribution). Vapaaehtoiset voimaantuivat, kun johtajilla oli enemmän transformatiivisen johtajuuden piirteitä. Suomalaisessa tutkimuksessa partiojohtamisen tyyleistä transformatiivinen johtaminen koettiin parhaimmaksi.

Tässä ajatuksia, työkaluja, muilta vapaaehtoisjohtajilta sekä valmennuksissa osallistujien kanssa syntyneitä ajatuksia soviteltuna transformatiivisen johtamisen neljään ulottuvuuteen. 

1. Luottamuksen rakentaminen

”Kun katson mennyttä vapaaehtoisuraani, olen useiden vahvistajien tulos. He uskoivat minuun ja käyttivät aikaansa kertoakseen minulle luottamuksestaan minuun ja että työlläni on merkitystä.”
Thomas W. McKee

Olen seurannut vapaaehtoisjohtajia, jotka yrittävät tehdä kaikkensa mutta eivät saa ihmisiä innostumaan mukaansa. Heillä ei ollut porukan luottamusta. Johtaminen oli kuin jään polttamista.

Oma esimerkki on yksi tärkeimpiä ja käytetyimpiä keinoja luottamuksen rakentamiseen ja muiden motivoimiseen vapaaehtoistoimintaan. Kun on valmis tarttumaan hommiin, useimmat tulevat mukana. Vapaaehtoisjohtajan haaste on tasapainoilla siinä, mitä kaikkea tekee itse vahvistaakseen oman esimerkin voimaa ja mitä delegoi, ettei itse tule tehneeksi kaikkea.

Luottamuksen rakentaminen vaatii johdonmukaista toimintaa, rehellisyyttä ja yhteisten arvojen noudattamista. Vastuunkantoa ja yhteisen edun asettamista oman edun edelle.

Luottamuksen syntyä voi vahvistaa arvostavalla lähestymistavalla ja yhteistä ymmärrystä rakentavalla vuorovaikutuksella.
Ryhmässä luottamuksen rakentumista ja myös yksilöllistä kohtaamista auttaa tutustuminen, ajanvietto muutenkin kuin tehtävän äärellä sekä lyhyet kuulumiskierrokset aina tapaamisten aluksi. Keskustelevaa toimintakulttuuria luodaan kaikissa tilanteissa.

Viestinnän puute rakentaa helposti epäluottamusta. ”Miksei ne kerro tästä? Mitä meiltä salataan?” Usein ei mitään salata, mutta aina viesti ei tavoita. Avoimen viestinnän haaste on, että kun kerrotaan kaikesta mahdollisesta niin tärkeät viestit hukkuvat joukkoon.  Tasapainon hakemisessa voi auttaa napajohtaminen.

Yhteisen ymmärryksen saavuttaminen on luottamuksen ja yhteisten ratkaisujen perusedellytys. Dynaaminen fasilitointi on monimutkaisissa ja mahdottomalta tuntuvissa ongelmissa mainio keino tähän.

2. Yksilöllinen kohtaaminen

Jos haluan johdattaa henkilön kohti määrättyä tavoitetta, täytyy minun ensin paikantaa missä hän on, ja aloittaa sieltä.

Kierkegaardin runo Eftertanke tiivistää olennaisen ja se on kaunis kokonaisuus.

Eräs ihailemani vapaaehtoiskoordinaattori kertoi, että hän piti kunnia-asianaan muistaa jonkun asian jokaisesta vapaaehtoisestaan. Näin hän saattoi helposti jutella heidän kanssaan aina tilaisuuden tullen.

Toimijoiden kannustavan ohjauksen kuusi kulmakiveä kuvaavat hyvin yksilöllistä kohtaamista. Toimijoille osoitetaan konkreettisesti ja arjessa, että:

• hänestä ollaan kiinnostuneita: jaksamisestaan, intresseistään, ideoistaan
• häntä kuunnellaan aidosti; kohdataan, ollaan läsnä, annetaan aikaa
• hänen toimintaansa arvostetaan ja kiitetään, ja tämä osoitetaan sanoin ja teoin
• hänen omaa erityistä panostusta tarvitaan ja pidetään tärkeänä, ja tämäkin osoitetaan
• hänen muutostarpeitaan kuunnellaan; miten toiminta voi elää mukana elämänkaaressa ja muuttuvissa elämäntilanteissa?
• hänet nähdään osana yhteisöä; jos toimija esimerkiksi jättäytyy yhtäkkiä pois, hänen jaksamisestaan ja voinnistaan kysytään. Kukaan ei jää haluamattaan yksin.
(lähde Pessi ja Oravasaari 2010)

Kuuntelemisessakin on monta tasoa. Usein ihmiset kuuntelevat vain odottaakseen omaa puheenvuoroaan. Aktiivinen kuuntelija viestii kiinnostuksestaan katsekontaktilla ja asennollaan. Hän arvostaa toista antamalla tilaa kertoa, pidättäytymällä arvioimasta, neuvomasta tai tyrkyttämästä omia mielipiteitään. Kuuntelija voi välillä tiivistää kuulemansa ja varmistaa, onko ymmärtänyt oikein.
Tämä vaatii keskittymistä ja läsnäoloa. Moni ihmissuhdetyötä tekevä on löytänyt tässä apua tietoisen läsnäolon harjoittaminen (mindfullness).

3. Älyllinen haastaminen

“The task of Leadership is to create an alignment of strengths in a way to make our weaknesses irrelevant.”
Peter Drucker

Vapaaehtoisjohtamisen kurssilla minulle esitettiin tässä kohtaa syvällinen kysymys: voiko kysymyksillä johtaa?


Miten sinä tämän tekisit? Tämä on valmentavan johtajan peruskysymys, joka sopii vapaaehtoisjohtajan työkalupakkiin. Haastetaan vapaaehtoinen itse miettimään ratkaisuja sekä mitä tietoja ja taitoja hän tarvitsisi sen saavuttaakseen. Valmentavan vapaaehtoisjohtajan tehtävänä on raivata esteet tekemiseltä ja tukea oppimista.

Lisää älyllistä haastetta saa mietittäväksi vielä ratkaisukeskeisesti. On helppo nähdä ongelmat, viat ja heikkoudet. Kysypä vahvuuksia ja onnistumisia - se on jo paljon vaikeampaa. Valmentava ratkaisukeskeinen johtaja näkee jokaisessa ihmisessä hänen vahvuutensa ja saa heidät loistamaan. Ja kun ihminen saa loistaa, hän uskaltaa kokeilla, kehittyä ja haluaa tehdä hommansa hyvin. Vapaaehtoisjohtaja on vapaaehtoistensa kannustaja ja vahvistaja. Keiden vapaaehtoisten loistoa saan olla sytyttämässä tänään?

Johtajan oma älyllinen haaste on sovittaa yksilöiden osaaminen ja toiminnan tarpeet. Kun osaaminen tai tekemisen mahdollisuudet ja tarpeet eivät kohtaa, ihmistuntemus, valmentaminen henkilökohtaisen kehityksen tukena ja koulutus voivat auttaa. Miten me teemme tämän sinulle mahdolliseksi?

Transformatiivinen johtaja luottaa johdettaviensa osaamiseen ja edistää sieltä nousseita ideoita. Vapaaehtoinen haluaa usein tehdä asiat omalla tavallaan tai tehdä  jotain muuta kuin tarvitaan. Tässä tarvitaan kuuntelemista ja yhteisten ratkaisujen etsimistä.

4. Inspiroiva motivointi

Inspiroiva motivointi on eniten yhteydessä hyviin tuloksiin. Maalaa innostava tavoite, kuten YK:n vuosituhattavoitteet 2015 -sivusto: ”Meidän sukupolvemme voi poistaa köyhyyden”. Hyvä tavoite on muotoiltu tiiviisti, se luo houkuttelevan kuvan tulevaisuudesta ja vetoaa tunteisiin. Ja kun se innostaa itseä, niin innostus tarttuu ja muuttuu yhdessä tekemiseksi.

Kerro miksi jotain tehdään ja miten se liittyy isompaan kokonaisuuteen.

Se voi tarkoittaa, että kuvaat konkreettiset tavoitteet ja askeleet sinne. Kerro miten jokaisen osuus on olennainen osa verkostoa ja kokonaisuuden onnistuminen riippuu osista. Esimerkiksi lipaskerääjän avun ketju Kirkon ulkomaanavun Veera Hämäläisen esityksessä vapaaehtoiskoordinaattoreiden syyspäivillä 2013:


Tavoitteen luomiseen on eri lähestymistapoja. Visionääriset johtajat luovat tavoitteen, joka tempaa ihmiset mukaansa. ”I have a dream” totesi Martin Luther King. Hän ei sanonut, että minulla on suunnitelma, tavoite tai projekti.

Toinen tapa on muodostaa tavoite yhdessä toimijoiden kanssa. Kun ihmiset ovat olleet mukana yhteisen tavoitteen luomisessa, sitoutuminen on vahvempaa, vastarinta vähäisempää ja halu uhrata aikaa sen toteutukseen on vahvempi. Yhteisen vision rakentamiseen vahvan työkalun tarjoaa esimerkiksi arvostava haastattelu. Kevyemmin sen voi tehdä vaikkapa opera-menetelmällä.

Ammattilaisten tehtävänä on tukea vapaaehtoisjohtajia ja varmistaa, että heillä on riittävä itsevarmuus ja osaaminen voidakseen ottaa johtajuuden ja omistajuuden toiminnassa. Anna selkeitä tehtäviä. Sopivalla tavalla haastavina ne innostavat tekijäänsä. Anna vapaaehtoisten loistaa, kertoa tavoitteesta ja innostaa toisiaan. Pidä tavoite kaikkien mielessä toistamalla sitä eri tavoin ja kanavin. Konkretisoi tavoite: ”jos saamme 500 euroa lahjoituksia, voimme antaa...”

Johtaako pää vai sydän?

Transformatiivinen johtamistapa synnyttää seuraajissa luottamusta ja kunnioitusta. Koska johtaja tarjoaa johdettavilleen jotain enemmän, innostavan tehtävän merkityksellisen tavoitteen saavuttamiseksi sekä henkilökohtaisen suhteen, tuloksena on valmiutta tehdä enemmän. Omistajuus tehtävään vahvistuu. Roolimallina olo on vaativaa, mistä syystä itsensä johtaminen, omasta jaksamisesta huolehtiminen sekä tietoisuus- ja vuorovaikutustaidot ovat yhä kysytympiä. Transformatiivisen johtamisen heikkoudeksi on esitetty, ettei se riitä muutostilanteissa, joissa keskeistä on johtoryhmän välisen vuorovaikutuksen merkitys.

Johtaminen on tehtävien toteuttamista yhdessä toisten ihmisten avulla. Vapaaehtoisten johtaja voi johtaa asioita: valmistella esityslistat, talousarvion ja toimintasuunnitelman sekä toteuttaa itse yhdistyksen toimintaa. Jos hän haluaa että muutkin osallistuvat tekemiseen, tarvitaan ihmisten johtamista. Siinä tarvitaan molempia: päätä ja sydäntä.
Lue lisää

Mikä tuottaa eniten joulua?

Päättipä kerran eräs fasilitaattori lahjoittaa osaamistaan joulupukille auttaakseen pukkia ja tonttuja sujuvammassa joulun toteutuksessa. Olihan tunnettua, että useimpien joulupukin asiakkaiden mielestä lahjojen toimitus jouluaattona tapahtui ihan liian myöhään. Tähän päätettiin tarttua ja sujuvoittaa jakelua arvostavasti lean -opein. Aiheeksi valittiin kysymys, milloin lahjojen toimitus on onnistunut kaikkein parhaiten ja miten sitä voitaisiin saada lisää.



Niinpä joulukiireiden jälkeen kokoonnuttiin aiheen pariin. Fasilitaattorin annettua ohjeensa joulupukki, -muori sekä tontut hajautuivat pieniin ryhmiin. Kukin ryhmä suuntasi omaan mökkiinsä, vieritti istuinpölkyt rinkiin keskelle tupaa ja viritti lahjapapereita seinälle liimalappujen kiinnittämistä varten. Takoissa paloi tuli ja tuvat olivat lämpiminä. Nyt oli hyvä aloittaa.

Lähtökohta kehittämiselle oli hyvä, sillä joulupukki tonttuineen tunnetaan maailmanlaajuisesti yhtenä parhaimmista Juuri oikeaan tarpeeseen -menetelmän toteuttajista. Lahjat valmistuvat juuri ennen toimitusta ja ne jaetaan yhden vuorokauden aikana ympäri maailmaa. Silti viime vuosina valitukset, että toimitusta joutuu odottamaan ihan liian myöhään tai se on vääränlainen, olivat lisääntyneet.
Lapsetkin käyttävät yhä enemmän tietotekniikkaa, mistä nousi esiin ideoita, josko Googlen tietokannoista tai NSA:n salakuunteluverkoston avulla saisi lisävarmistusta toiveista. Lakitonttu huomautti tässä vaiheessa tietosuojavaltuutetun olevan jo nyt huolissaan lasten tietoturvasta, kun he ovat alati tonttujen tarkkailun kohteena. "Ovatko lapset hyväksyneet, että heidän käyttäytymistietojaan voidaan kerätä ja luovuttaa eteenpäin?", hän kysyi.

”Milloin lahjat ovat parhaiten osuneet kohdalleen?”, kysyi pikakoulutettu fasilitaattoritonttu palauttaen keskustelun arvostavalle uralle.
”Oikean lahjan toimitus onnistuu parhaiten kun lasta seurataan arjessa, eikä vain yritetä tulkita lahjalistan harakanvarpaita”, punaviiksinen tonttu kommentoi. ”Mielestäni parasta ovat olleet Reilun kaupan lahjat, koska silloin lahjan saajan lisäksi ne tukevat myös kehitysmaiden yrittäjiä ja lasten koulunkäyntiä. Siinä on joulun henkeä”, pikkutonttu painotti.

Kaino-tontun piti päästä tähän kertomaan, kuinka eräänä jouluna ryhmä nuoria oli toivonut rahaa yökahvilan perustamiseen. ”Siinä kaupungissa ei nuorilla ollut talvi-iltaisin paikkaa minne mennä. Niinpä pari nuorta päätti perustaa yökahvilan. Alkuun pääsemiseksi he pyysivät lahjaksi vähän rahaa tilavuokraan ja tuotteisiin. Se liikutti, kun he pyysivät lahjaa muille eivätkö itselleen.”

”Onko joulun tekeminen lahjoista kiinni, vai pitäisikö meidän keskittyä joulun sanomaan?”, joulupukki pohti. ”Mikä on meidän perustehtävä? Mikä kohta toiminnassamme tuottaa eniten joulua?”

Poroaitausten viereisen tuvan keskusteluissa korostui kaksi huolta. Ensinnäkin porolaitumilta on jäkälä huvennut uhkaavasti. Poroja tarvitaan yhä enemmän kun lahjamäärät kasvavat ja saajiakin on yhä enemmän. "Keinoruokinta on hukkatyötä" kirjattiin prosessikaavioon.

”Eräällä kauimmaisista laitumista, vanhan metsän keskellä, jäkälää ja luppoa riittää paremmin”, Vieno-tonttu muisteli. Ryhmässä päädyttiinkin rauhoittamaan enemmän metsiä hakkuilta, jotta poroilla riittäisi syötävää.

Toinen huoli liittyi porojen välillä iltaisin esiintyvään haukkumiseen. Se selvästi laski työtyytyväisyyttä sekä heikensi vetohaluja. ”Ei ole joulun hengen mukaista, oli sitten punanenäinen tai ei”, muistutti eräs senioritonttu. ”Tonttujen oma esimerkki porojen tasapuolisessa kohtelussa”, kirjattiin ratkaisuksi liimalappuun. Toiseen kirjattiin ”jokaiselle porolle etsitään sille sopiva tehtävä ja se koulutetaan siihen välittömästi.”

Siinä uhkasi yötön yökin jo loppua, kun tontut, joulupukki ja muori intoutuivat miettimään mikä joulun tuottamisessa on ollut heille kaikkein suurin onnistumisen kokemus. Ja kuinka sitä saisi lisää. Millaista olisi, jos noita kokemuksia olisi enemmän, jopa runsaasti? Siinä muotoiltiin jo lausetta, ”innostuneiden tonttujen yhteisössä on...”

”Nyt kun tunnemme toisemme, on helppo mennä naapuritupaan kysymään neuvoa”, Saikka-tonttu totesi lopetusringissä. ”Jatkossakin otamme kaikki tontut mukaan alusta saakka”, kehittäjätonttu totesi tyytyväisenä.  ”Minä pidän työpöytäni puhtaana ja järjestyksessä”, postitonttu lupasi. ”Minulle tärkeintä oli huomata, että kinaamisen ja huolissa vellomisen sijaan on hyviä tapoja keskustella ratkaisuista”, Kaino-tonttu tiivisti.

Kaikki hahmot ovat keksittyjä mahdolliset yhdenmukaisuudet tosielämän kanssa ovat vain sattumaa. Jotain innostusta on saatu David Shakedin kirjasta Strength-Based Lean Six Sigma. Oikein hyvää joulua kaikille!
Lue lisää

Kuinka hoitaa vapaaehtoisen yllättävät poissaolot ja epäluotettavat ilmoittautumiset?

Vapaaehtoinen tulee innostuneena hetkeksi mukaan. Hän ilmoittautuu kaikkiin tilaisuuksiin, mutta ilmestyy lopulta vain muutamaan. Vapaaehtoinen katoaa toiminnasta määrittelemättömäksi ajaksi, kunnes taas ilmaantyy ilmoittautumalla kaikkiin mahdollisiin tilaisuuksiin. Eikä taaskaan tule paikalle kuin joskus. Tämä vapaaehtoinen ei koskaan selittele millään lailla poissaolojaan. Hänestä se ei ole ongelma.

Kuulostaako tutulta? Nimesimme tällaisen tapauksen jokeri-vapaaehtoiseksi Espoon vapaaehtoisverkoston vaativat vapaaehtoistilanteet -illassa. Aina vapaaehtoistoiminta ei suju kuin kukilla tanssiminen. Keskustelimme vapaaehtoiskoordinaattoreiden ja luottamushenkilöiden kanssa näistä tilanteista. Tarjolla oli vertaistukea ja hyviä käytäntöjä.

Neljästä ryhmästä jokainen tunnisti joskus kohdanneensa jonkinlaisen jokeri-vapaaehtoisen. Sieltä löytyivät myös nämä ratkaisuehdotukset:

1. Molemminpuoleisesti on reilua, että otetaan poissaolot ja tulematta jättämiset puheeksi kahden kesken. ”Miten voisimme toimia yhdessä, kun tämä hankaloittaa toimintaamme?” Keskustelussa voi selvitä, johtuvatko poissaolot esimerkiksi vapaaehtoisen elämäntilanteesta. Ryhmässä on aina vaara, että keskustelu menee syyttelyksi eikä viesti mene perille. Vapaaehtoistoiminta on vapaaehtoista, mutta kun on luvattu tehdä jotain niin se ei enää ole ehdoista vapaata.

2. Ryhmätoiminnassa yhden poissaolo ei välttämättä kaada tilaisuutta ja noheva koordinaattori voi aina yrittää varata yhden ylimääräisen vapaaehtoisen jokerin poissaoloa paikkaamaan.
Mutta jos saattajapalvelussa jättää lääkärikeikan saaton tekemättä voi avustettava olla vaikeuksissa. Mistä saada alle tunnin varoitusajalla saattaja ja kyyti lääkäriin? Vai pitääkö perua vuoro? Tällaistakin oli tapahtunut tosielämässä.

3. Jos sovitaan kuinka jatkossa toimitaan ja lupaukset eivät pidä, niin keskustelussa mukana olleiden mielestä kahdesti saa mokata. Jos näiden jälkeen on keskusteltu asiasta eikä silti ole parannusta havaittavissa, niin kolmannella kerralla ei voi enää antaa mennä sormien läpi. On tasapuolista, että kaikilla toimijoilla on samat säännöt.

4. Parasta kaikille olisi, jos jokeri-vapaaehtoinen voidaan ohjata toimintaan, jossa hänen epäsäännöllinen ja epävarma osallistuminen ei haittaa.

Joissain yhdistyksissä sitoutumista selvitetään haastattelussa ja vapaaehtoisten kanssa sovitaan mihin he tuntevat voivansa sitoutua. Tämä ja monia muita hyviä käytäntöjä nousi verkostotapaamisessa esille. Hiljaisen tiedon jakaminen - vaikeistakin aiheista, auttaa.
Lue lisää

Keskustelevampi tapa pitää kevätkokous



"On ensin kosketettava sydämiä, jotta voi pyytää käsiä"
John C. Maxwell, Johtajuuden 21 kiistatonta lainalaisuutta, yhteyden laki
Kun ihmiset ovat tuttuja keskenään ja haluavat viettää aikaa toistensa kanssa, on heitä helpompi pyytää mukaan yhdistyksen toimintaan. Silloin ihmiset tulevat, koska heitä huvittaa. Siksi kannattaa hyödyntää kaikki tilaisuudet, kuten vuosikokoukset, vahvistamaan yhdistyksen jäsenten yhteisöllisyyttä ja yhteenkuuluvuutta.

 Jos olisin järjestämässä kevätkokousta, saattaisin tehdä vaikka näin. (Ja onhan näitä kokeiltukin.)

 1) Ratkaiseva hetki: sisääntulo
Kuten kirjoissa, näytelmissä ja elokuvissa, ensimmäiset hetket herättävät kiinnostuksen ja luovat myönteisen ilmapiirin. Sopikaa, että yksi järjestäjäporukasta on ovella toivottamassa tulijat tervetulleiksi. Siinä on hyvä tilaisuus vaihtaa kuulumiset tai tutustua uuteen jäseneen.

2) Tutustuminen
Käytä vartti alusta tutustumiseen. Itse vieroksun perinteisiä tutustumiskierroksia, koska niissä ihmiset keskittyvät miettimään mitä itse kertoisi eivätkä kuuntele muita. Sen sijaan käyttäisin jotain tutustumisharjoitusta.

Isot kokoukset, yli 20 henkeä
Pyydä kaikkia nousemaan ylös ja siirtymään avoimeen tilaan. Anna tehtäväksi käydä tutustumassa lyhyesti (noin minuutin, arin ajan) mahdollisimman moneen henkilöön, jota ei aiemmin tunne. Jos osallistujat eivät oma-aloitteisesti vaihda keskustelukumppania, niin sen voi tehdä vaikka soittamalla kelloa. Kolmesta viiteen vaihtoa ihmiset yleensä jaksavat. Pian huoneen täyttääkin iloinen puheensorina, joka luo aivan erilaista tunnelmaa kuin jännittynyt yksinpuhelu esittäytymiskierroksissa.

Pienet kokoukset, alle 20 henkeä
Varaa luontokuvia, kortteja, keittiövälineitä tai vaikka yhdistyksen toimintaan liittyviä asioita pöydälle enemmän kuin on osallistujia. Pyydä jokaista osallistujaa valitsemaan jokin esine ja kertomaan sen avulla lyhyesti sen hetkisestä tunnetilasta, odotuksistaan kokoukselle tai omasta roolista yhdistyksessä.

Tai pyydä osallistujia miettimään parin kanssa yksi tai kaksi asiaa, jotka onnistuivat hyvin kuluneena vuotena ja kertomaan ne vuorollaan muille osallistujille.Samalla he voivat esitellä parinsa nimeltä.

Lisää tutustumisharjoitteita tai jäänmurtajia löytyy esimerkiksi KSL:n Osallistavat menetelmät -oppaasta. Kirjoista Mikko Aallon Ryppäästä ryhmäksi on kaikenkattava tiiliskivikäsikirja, kun taas Saara Susiluoman Luonto-Liiton Leikkivihkoa on helppo kantaa mukana.

3. Toimintakertomuksen käsittely
Tämän voi tehdä pareittain tai jos osallistujat istuvat pienissä pöydissä, niin pöytäryhmittäin.
Jos osallistujat eivät tunne hyvin yhdistyksen toimintaa, niin pyydä heitä valitsemaan yksi toimintakertomuksen luku ja miettimään yhdessä yksi kysymys siitä hallitukselle. Jos he taas tuntevat toiminnan hyvin, voi pyytää heitä miettimään kultakin toiminnanalalta yhden onnistumisen ja tekemään ehdotuksen, mitä tästä onnistumisesta voitaisiin oppia, jotta ensi kerralla onnistuttaisiin vielä paremmin tai useammin.


Anna keskusteluaikaa 5 - 10 minuuttia, minkä jälkeen pyydä kysymykset pöytäkunnittain ja anna hallituksen vastata niihin.

Toimintakertomuksen tehtävänä on toiminnan arviointi, jolloin tämä johdattaa osallistujat miettimään tapahtumaa tarkemmin. Jos toimintakertomuksessa on viitattu edellisen toimintasuunnitelman tavoitteisiin, voi myös pyytää osallistujia antamaan nopean arvosanan kuinka hyvin on onnistuttu, nostamalla ylös niin monta sormea kuin haluaa arvosanaksi antaa (1-5).

4. Tilinpäätöksen käsittely
Talouslukurivit usein pelottavat tai tuntuvat vaikeilta. Anna tehtäväksi ryhmissä tai pareittain miettiä yksi kysymys tai ihmettely tilinpäätöksestä. Mitä tämä tarkoittaa? Mistä tämä luku tulee? Mitä tällä momentilla on? Näin tilinpäätös tulee ainakin vähän tutummaksi.
Taloudenhoitaja, kirjanpitäjä tai joku muu hallituksesta vastaa kysymyksiin, jos osaa. Toivottavasti! ;)

5. Tilaisuuden päätös
Viimeisen näytöksen tehtävänä on jättää osallistujille hyvä mieli ja tunne, että kannattaa tulla uudestaan tapaamaan näitä mainioita ihmisiä sekä tekemään hyvää yhdessä. Eräs tieteellinen yhdistys pitää aina puolen tunnin vuosikokouksen, jonka jälkeen on ajankohtainen esitelmä sekä yhteisillallinen. Päätösseremonioihin sopivia harjoitteita löytyy myös edellä mainituista lähteistä.


Kokouksissa usein keskitytään vain asiaan, kun osallistujille välihetket kahvikupin äärellä ovat paljon merkityksellisempiä. Yhteinen ruokailu tai istumapaikkojen järjestäminen pienten pöytien ympärille penkkirivien sijaan lisäävät keskustelua.

Ylipäätään kokoukseen kannattaa miettiä jokin vetonaula, ohjelma jota varten osallistujat tulevat. Jos se liittyy yhdistyksen toimintaan, niin se voi motivoida vielä paremmin tulemaan kokoukseen.
Lue lisää

Keskustellen kohti ristiriitoja vai yhteistä ymmärrystä?

Yhdistysten sisäiset kärhämät ja sähköpostilistoilla toisinaan leimahtavat keskustelut näyttävät seuraavan suunnilleen samoja polkuja. Osallistujat esittävät argumentteja ja yrittävät perustella oman näkökulmansa oikeammaksi kuin muiden. Toisten näkökannoista etsitään virheitä ja epäloogisuuksia, jotta ne voisi kumota. Varsinaista yhteisymmärrystä ei yritetä rakentaa, vaan keskustelua yritetään hallita niin että sen voisi voittaa itse. En juuri muista tapauksia, joissa toinen osapuoli olisi todennut: "Nyt kyllä esitit niin hyvän argumentin, että minun on muutettava kantaani".

Toisinaan tällaisen polttavan keskustelun loppuvaiheessa joku onnistuu valamaan rauhaa keskusteluun, jolloin se siirtyy enemmän pohdiskelevaksi ja toisia ymmärtäväksi. Osapuolet havaitsevat, että haluavatkin rakentaa sopua mieluummin kuin riitaa. Mitä keskustelun luonteessa tapahtui?

Ensimmäistä vaihetta voisi kuvata pohjalaisella sanonnalla Moon oikias, soot vääräs -malliksi, mikä kuvannee sitä suomeksi paremmin kuin Roger Schwarzin käyttämä unilateral control model. kirjassa The Skilled Facilitator Fieldbook. Siinä:
  • Pyrin saamaan muut tekemään, mitä minä haluan. Päätän tehtävistä ja asioista mieluummin itse kuin yhdessä. Kun olen päättänyt tavoitteeni, yritän saavuttaa sen ohjaamalla keskustelua ja tietoa oman näkökulmani tueksi.
  • Haluan voittaa. Muutokset alkuperäiseen tavoitteeseeni ovat tappioita ja heikkouden merkkejä.
  • Vältän näyttämästä kielteisiä tunteita. Pyrin välttämään oman turhautumisen tai kielteisten tunteiden näyttämistä, koska se voisi satuttaa ihmisiä ja vaikeuttaisi tavoitteiden saavuttamista.
  • Toimin järkevästi, loogisesti ja objektiivisesti. Keskusteluun liittyvien tunteiden huomioiminen ei ole asiallista.
Taustaoletukset
  1. Minä ymmärrän tilanteen. Omat tietoni ovat kattavia ja täydellisiä, minkä johdosta päätelmäni ovat loogisia ja ainoita mahdollisia. Ne jotka ovat eri mieltä, eivät ymmärrä asioita. Jos he ymmärtäisivät, he olisivat samaa mieltä
  2. Olen oikeassa ja eri mieltä olevat ovat väärässä. Oletan että on olemassa oikea ja väärä näkökulma. Jos minä olen oikeassa, eri mieltä olevien täytyy olla väärässä.
  3. Motiivini ovat puhtaat. Eri mieltä olevien motiivit ovat kyseenalaiset. Minä toimin asian tai organisaation kokonaisedun puolesta ja eri mieltä olevilla motiivit saattavat olla itsekkäitä tai muuten kyseenalaisia. (vrt ilmastoskeptikkojen näkemys ilmastotutkijoista, jotka paisuttelevat ilmastokatastrofia saadakseen lisää rahaa itselleen)
  4. Tuntemukseni ovat oikeutettuja. Koska muut eivät ymmärrä tai halua ymmärtää tilannetta (sellaisena kuin minä sen näen), minulla on oikeus olla turhautunut ja vihainen. Tunteeni johtuvat heidän toiminnastaan. Ei ole mahdollista, että turhautumiseni tai suuttumukseni johtuisi omasta asenteestani tai että oma ajatteluni ei olisi kokonaisvaltaista.

Toimintatavat:
  1. Pidä suunnittelu ja johtaminen omissa käsissäsi. Kerro ihmisille mikä päätös pitäisi tehdä, mutta ilman perusteluja. Tai kysy johdattelevia kysymyksiä, joiden tavoitteena on saada muut tulemaan samaan johtopäätökseen. Jos et haluaisi keskustelussa kertoa miksi esität asiat juuri sillä tavalla kuin teet, käytät todennäköisesti yksipuolisen hallinnan mallia.
  2. Ilmoita mielipiteesi faktoina, älä esittele niihin johtanutta päättelyä. Älä perehdy muiden perusteluihin. Uskot tietäväsi miksi he ovat sitä mieltä kuin ovat. Vastaat muiden perusteluihin kertomalla miksi ne ovat väärässä sen sijaan, että pyytäisit tarkennuksia ymmärtääksesi niitä paremmin.
  3. Suojaa itsesi olemalla abstrakti äläkä näytä tunteitasi. Erityisesti kielteisissä asioissa ja korjaavan palautteen sijaan kerro valkoisia valheita, minimoi kielteiset tunteet ja näyttele sympatiaa. Ota uhrin rooli ja syytä ongelmista muita.
Yksipuolisen hallinnan mallista seuraa ristiriitoja ja tehottomuutta

Moon oikees, soot vääräs -mallissa keskustelija yrittää hallita tilannetta, jotta keskustelu päätyisi hänen haluamaansa lopputulokseen. Tämä hallinnan yrittäminen voi johtaa päinvastaiseen tulokseen.
Koska perustelujen ymmärtämiseen ja kuuntelemiseen ei syvennytä, syntyy väärinymmärryksiä ja epäluottamusta. Lähtökohtaisesti toisten motiivien kyseenalaistaminen synnyttää epäluulon ilmapiiriä, jonka yli on vaikea rakentaa luottamusta. Omien perusteluiden ja toimintatavan pitäminen piilossa saa muut varuilleen ja estää oppimasta heidän tiedoistaan. Keskustelussa ei synny tilaisuutta arvioida omia toimintatapoja ja niiden vaikutusta muihin. Yritys hallita keskustelua johtaa väitteiden ja vastaväitteiden kisaan, joka harvemmin auttaa luomaan yhteisymmärrystä.

Kuulostaako tutulta vai kenties liiottelulta? Tunnistan itsessäni monia kohtia, joissa olen keskusteluissa toiminut juuri näin. Eivätkä tulokset ole olleet aina niin hyviä tai haluttuja. Mutta miten muutenkaan olisin voinut toimia, jos haluan edistää tavoitteitani?


Keskustelu yhteisenä oppimismahdollisuutena (mutual learning model)

Keskustelu keskinäisenä oppimisena on paljon vaativampi laji, jossa yhdistyy haavistomainen toisten kuuntelu ja ymmärtäminen yhteisten ratkaisujen luomiseen. Tämä mahdollistaa päätöksenteon vapaasta tahdosta, ilman että olisi pakotettu siihen.

Vapaaehtoinen, sisäinen sitoutuminen on vapaaehtoistoiminnassa kaiken perusta, koska ihmiset toimivat vain jos heitä huvittaa. Motivaatiotutkimuksetkin todistavat, että tekemisen tulokset ovat parempia kun ihmiset ovat sisäisesti motivoituneita.

Samalla otetaan huomioon muiden tunteet ja ollaan suvaitsevaisia heitä ja muita kohtaan, kuitenkin pitäen kiinni omista arvoista.

Oletukset
  1. Minulla ja muilla on tietoa, jolla on merkitystä asian kannalta. Kuuntelen ja yritän ymmärtää muiden näkökantoja.
  2. Erimielisyydet ovat oppimismahdollisuuksia
  3. Ymmärtämällä ja tarkentamalla ihmisten kantoja kyselemällä autat ryhmää löytämään yhteisymmärryksen.
  4. Ihmiset yrittävät toimia omasta tilanteestaan käsin perustellulla tavalla
Periaatteet
  1. Mielenkiinto asioita kohtaan
  2. Läpinäkyvyys ja avoimuus. Tiedon ja päättelyn avaaminen muille.
  3. Yhteisvastuu: kannan oman vastuuni ratkaisuista ja teen oman osani siihen pääsemiseksi.
Toimintatavat

Näin voit luoda keskusteluista yhteisen oppimisen ja yhteistyön alustoja. Toimintamalli perustuu Roger Schwarzin ryhmän tehokkuusmalliin (Group effectiveness model).

  1. Jaa kaikki merkityksellinen tieto
  2. Testaa omien näkökantojesi, päätelmiesi ja havaintojesi paikkaansapitävyys.
    Johtopäätökseni on..., koska... Miten näette tämän?
  3. Käytä tapausesimerkkejä yleistysten sijaan ja määritelkää yhdessä keskeiset käsitteetEi "hallitus ei ymmärrä toimijoitamme" vaan "kun hallitus teki päätöksen asiasta x, meistä tuntui..."
  4. Perustele ja selitä päätelmäsi ja aikomuksesi
  5. Keskity yhteisiin tavoitteisiin, haluihin ja huoliin. Mieti vasta niiden pohjalta ratkaisuja, vastauksia ja toimia.
  6. Edistä tavoitteitasi uteliaisuudella. Kerro mitkä ovat tavoitteesi, perusteet joilla olet niihin päätynyt ja kysy muiden näkemyksiä näihin. Kehota heitä kysymään tarkentavia kysymyksiä omista tavoitteistasi.
  7. Sopikaa yhdessä seuraavat askeleet ja tavat sopia erimielisyyksistä.
    Kerro miten itse haluaisit edetä ja miksi juuri näin. Kysy miten muut haluavat edetä ja miksi. Sopikaa yhteisesti. Erimielisyyksistä sopiminen tarkoittaa myös sellaisten kysymysten miettimistä, kuin "Miten voisimme molemmat olla oikeassa?" ja "Miten saatamme nähdä saman ongelman eri puolet?".
  8. Keskustelkaa asioista joista ei voi keskustella. Usein yhden ryhmän jäsenen heikosta suoriutumisesta ei haluta keskustella, koska se herättäisi ikäviä tunteita. Jos noudatamme seitsemää ensimmäistä askelta, seuraa niistä myös että hankalista asioista on keskusteltava ja samalla siinä annetaan keinot käsitellä niitä rakentavasti.
  9. Käyttäkää päätöksentekomenettelyä, joka varmistaa tarvittavan sitoutumisen. Sisäisellä sitoutumisella tarkoitetaan sisäisen motivaation syntymistä, joka ei riipu ulkoisista palkkioista tai rangaistuksista. Erilaiset päätöksentekomenettelyt tuottavat eriasteisen sitoutumisen, vastustuksesta välinpitämättömyyteen, myöntymiseen, osallistumiseen tai sisäiseen sitoutumiseen. Mikä näistä saavutetaan konsensuksella, äänestämällä tai suunnittelemalla asiat alusta lähtien yhdessä, riippuu ryhmästä ja tilanteesta.
Kun keskusteluun suhtautuu mahdollisuutena oppia toisen näkökannoista, ymmärrys lisääntyy, ristiriitatilanteet ja vastakkainasettelu vähenee. Keskustelun kulku ja lopputulos eivät ole ennalta määriteltyjä, vaan tuloksena olisi enemmän oppimista ja laadukkaita keskusteluja.

Tämä vaikuttaa keskustelutavalta, jolla ristiriitoja ja leimahtavia sähköpostisotia voitaisiin välttää. Millainen olisikaan organisaatiokulttuuri, jossa luotaisiin uutta tietoa ja yhteisymmärrystä näin. Mitä silloin saataisiinkaan aikaan? Mallin käyttämisestä johtamisessa ja organisaatiokulttuurin rakentamisessa artikkelissa Using the facilitative leader approachto create an organizational culture of collaboration.

Mutta jos tämän haluaisi hallita, on siinä pitkä harjoittelun tie edessä. Erityisesti keskittyminen tavoitteisiin eikä niinkään keinoihin sinne pääsemiseksi voi olla vaikeaa, kun usein juuri se oma ratkaisu tuntuu luontevimmalta. Samoin omien tavoitteiden ajaminen uteliaisuudella, että muistaisi kysyä ja rohkaista muut kyseenalaistamaan oman päättelyn samalla kun itse pitäisi olla rakentava eikä pelätä tulevansa jyrätyksi.

Itseään voi tässä kehittää, mutta muita ei voi vaatia muuttamaan. Jos mietit miten käytän tätä jos muut vastaavat minulle moon oikees, soot vääräs -mallilla, niin tästä löytyy luku The Skilled Facilitator -kirjasta.

Nyt kun erimielisyydet ja vastakkainasettelu ilmastoskeptikoiden ja ympäristöihmisten , maahanmuuttokriitikoiden ja monikulttuurista yhteiskuntaa kannattavien ja monien muiden välillä korostuvat, niin olisiko tässä tapa lisätä ymmärrystä tarvitsematta kuitenkaan luopua omista arvoista?
Lue lisää
Tilaa: Blogitekstit (Atom)