Näytetään tekstit, joissa on tunniste itseohjautuvuus. Näytä kaikki tekstit

”Voi vain tehdä, ei tarvinnut kysyä lupia” - itseorganisoituminen kansalaistoiminnassa


Kuinka voisin saada enemmän kansalaisliikemäistä innostunutta toimintaa järjestöömme, kysyi eräs järjestöpäällikkö Sosten tapaamisessa. Kysymys pyöri mielessäni vuosia. Sitten tuli syksyn 2015 turvapaikanhakijavyöry ja 30 000 turvapaikanhakijaa.

 Järjestöt eivät pystyneet vastaamaan kaikkeen vapaaehtoistoiminnan suureen kysyntään. Siksi ihmiset ryhtyivät auttamaan itse perustamalla verkostoja, organisoimalla keräyksiä ja vastaanottokeskusten tukiryhmiä. Syntyi myös turvapaikanhakijoiden kotimajoitusverkosto. Siinä oli sitä kansalaisliikemäistä innostusta, jota tuo järjestöpäällikkö kaipasi.

Jututin verkoston aktiiveja siitä, miten tuo itseorganisoituva kansalaisliike synnytettiin.


 ”Mainio tapa potkaista käyntiin”


Turvapaikanhakijoiden kotimajoituksesta keskusteli Facebook-ryhmässä ensin muutama, sitten pian jo 200 kaveria ja kaverin kaveria. Yhtäkkiä oli paisunut 4000 jäseneen. Keskusteluissa esiteltiin Saksan mallia, jossa oli perustettu järjestö pakolaisten kotimajoitusta tekemään. Ajatus oli seurata tätä esimerkkiä ja perustaa johtokunta.

Perustamiskokoukseen saapui 50 hengen sijaan 150. Aikaa oli pari tuntia. Mitään varsinaista kokousta ei pidetty vaan jakauduttiin pienryhmiin miettimään toimintaa, miten saadaan vastaanottokeskuksista ihmiset kotimajoitukseen. Se, että keskityttiin toimintaan eikä hallintoon, oli jälkikäteen ajateltuna ”hyvä juttu”.

Verkostosta löytyi konsultteja, jotka tunsivat itseorganisoituvan mallin ja ehdottivat sitä verkoston toimintatavaksi. Seuraavan viikon aikana hahmottui se miten itseorganisoitunut verkosto voisi toimia. Sen jälkeen ydinryhmä tapasi noin kerran viikossa kootakseen siinä välissä netissä keskustellut asiat yhteen.


 ”Voi vain tehdä, ei tarvinnut kysyä lupia”


Alkuvaiheessa verkoston jäsenet tekivät paljon päällekäistä työtä. Kaoosmaisuus hyväksyttiin hintana siitä, että samalla saatiin paljon aikaan. Alkuvaiheen kaaos ei sopinut kaikille ja oli ihmisiä, jotka jättivät verkoston toimintatavan vuoksi. Toisaalta, tällä päästiin heti toimintaan kiinni, joten itseorganisoituminen oli mainio tapa potkaista toiminta käyntiin.

Toiminta oli tuloksekasta: viisi ihmistä teki 30-sivuisen oppaan kotimajoituksesta vuorokaudessa. Normaalina järjestöprojektina tämä olisi tarkoittanut noin puolen vuoden osa-aikaista projektisihteeriä, joidenkin tonnien budjettia ja useita työryhmäkokouksia. Nyt se tehtiin päivässä.


 ”Kuka tahansa saattoi pyytää ketä tahansa tekemään”


Verkostomaisessa työskentelyssä some on se alusta, jossa keskustellaan ja sovitaan työnjaosta. Koska muodollista hierarkiaa ja johtajia ei ollut, tehtävänjako syntyi kokemuksen, innostuksen ja ajankäyttömahdollisuuksien mukaan.


”Kaikki voivat tehdä päätöksiä”


Kun johtokuntaa ei ole, niin kaikki saattoivat tehdä päätöksiä, kunhan ensin kysyy ja keskustelee muiden kanssa. Oli paljon uusia johtajia ja johtajuutta. Johtajuus oli rooli, joka nousi spontaanisti ja perustui ominaisuuksiin. Tehtävät vaihtuivat ja johtajat sen myötä. Se, jolla oli visio tai osaamista, saattoi ottaa kyseisen tehtävän johtajuuden. Johtajuus loppui kun tehtävästä tuli valmista. Sitoutumisen pelko ei ollut esteenä.

”Ensi kerralla paremmin”


Mitä sitten, jos jokin ei mennytkään putkeen? Ensi kerralla paremmin. Tapaamisten striimaus ei hyvistä yrityksistä huolimatta onnistunut, joten piti myöntää ”ollaan vain kansalaisliike, yritämme parhaamme.” Hyväksyttiin epätäydellisyys.


 ”Jos oltaisiin jääty Facebookiin, olisi ollut tehottomampaa”


Itseorganisoituminen vaatii omat työkalunsa. Alussa oli paljon Facebook-ryhmiä, joten kokonaisuus ja tiedon kulku oli hankalaa. Siirtyminen Discourse-alustaan mahdollisti keskustelujen käymisen eri aiheista eri kategorioiden alla, mikä selkeytti ja helpotti niiden löytämistä. Käyttäjiä saattoi tägätä, mikä oli hyödyllistä.


 Verkostomaista koordinointia hierarkkisuuden sijaan


Viranomaisyhteistyön kannalta verkostomainen itseorganisoituva rakenne oli vaikeaa. Kuka voi puhua verkoston puolesta, kun kaikki voivat tehdä omalla tavallaan?

 Kun eri paikkakunnilla ryhmät tekivät itsenäisesti töitä, syntyi monta erilaista käytäntöä tehdä samoja asioita. On joustavaa, että asiat voi tehdä omimmalla tavalla. Raportointia varten tarvittavien tietojen kerättiin eri tavoin, mikä vaikeutti kokonaistilanteen seurantaa. Tätä on onnistuttu ratkomaan sopimalla toimintaohjeissa esimerkiksi vähimmäisvaatimukset uusien paikallisryhmien toimintaan.

Nyt turvapaikanhakijoiden kotimajoitusverkosto -verkoston taustalle on perustettu tukiyhdistys, saatu projektiavustus ja kaksi työntekijää. Eteen on tullut uusi kysymys. Miten ylläpitää itseorganisoituvaa innostusta ja sitoutumista, kun kuumin vaihe on ohi, on työntekijöitä ja toiminta vakiintuu?

Verkoston toimijoita kiinnosti kovasti osallistava, itseorganisoitumista tukeva vapaaehtoisten johtaminen open spacella sekä Punaisen Ristin nuorten kanssa tehty toisenlainen vuosikokous ja nopeat kokeilut. Itseorganisoitumista tuetaan myös mahdollisimman laajalla tiedon jakamisella.

 Itseorganistoituminen on hyvin vanha ja luontainen asia vapaaehtoistoiminnassa. Se on vain unohtunut kun järjestöjä on rakennettu yhä isommiksi ja ammattimaisemmiksi. Seuraava kysymys onkin, missä, milloin ja miten itseorganisoitumista voidaan ja kannattaa käyttää?
Lue lisää

Jaa tietoa ja päätöksentekoa niin että hirvittää


Stanley McChrystalin kirja Team of Teams on kertomus siitä, miten organisoitumalla toisin Yhdysvaltain armeija pystyi Irakin sodassa tekemään paljon enemmän ja tuloksellisemmin. ”Jos me vain yritetään kovemmin ja tehdään enemmän, niin onnistumme.” Tulos ei synny juoksemalla kovempaa.
Toimintaympäristö oli kompleksinen. Sosiaalinen media mahdollisti Al-Qaidalle uusien taistelijoiden rekrytoinnin. Yksi onnistunut isku innosti monta uutta. Al-Qaidalla ei ollut keskusjohtoa, vaan solut toimivat itsenäisesti. Se oli kuin taistelu antiikin hydra-käärmettä vastaan, joka aina kasvatti uuden pään katkaistun tilalle.

Perinteisesti armeija, ja Yhdysvaltain armeija eritoten, on äärimmäisen hierarkinen ja kaavoihin kangistettu organisaatio. Kaikkea varten on yksityiskohtaiset ohjesäännöt. Päätöksiin tarvitaan aina ylimmän johdon lupa.
Tämä lähestymistapa oli liian hidas Irakin sisällissodassa. Kun erikoisjoukot olivat tehneet iskun ja saaneet tiedustelumateriaalia, se sullottiin jätesäkkiin, joka päätyi aivan liian myöhään tiedustelupalvelun analysoitavaksi. Kun tulokset vihdoin tulivat, tieto oli vanhentumisen vuoksi käyttökelvotonta.

Avaimina oli johtamisessa päätöksenteon delegoiminen niin alhaalle, että pelottaa. Matalat hierarkiat. Niin suuri avoimuus, että hirvittää: kaikki tieto jaettu kaikkien kanssa. Siilojen kaataminen eri osastojen tai virastojen välillä. Eri joukko-osastoista piti rakentaa yhdessä toimiva tiimien tiimi.

Miten se tehtiin?

Team of Teams -kirja on kuvaus matalan hierarkian ja radikaalin avoimuuden voittokulusta, jossa johtamisen tehtävänä on luoda keskustelua ja yhteistoimintaa tukeva kulttuuri.

Perinteisesti salailusta ”information is given only on a need to know basis” siirryttiin tiedon avoimuuteen. Kaikkien Irakissa olleiden yksiöiden johto, ulkomaiden lähetystöt, kotimaan päämaja ja eri tiedusteluorganisaatiot jakoivat tietoa päivittäisissä kahden tunnin etätapaamisissa. Loppuvaiheessa osallistujia oli 7000 kerralla. Kuka tahansa saattoi ottaa siellä puheenvuoron. Aluksi isot egot veivät puheaikaa, mutta vähitellen osallistujat oppivat arvostamaan olennaista tietoa sisältäviä puheenvuoroja riippumatta henkilön statuksesta.

Tilannekuvan pitäminen mahdollisti hajautetun päätöksenteon. Kun kaikilla oli pääsy tietoon, päätöksiä yksittäisistä iskuista ei enää tarvinnut hyväksyttää joukkojen komentajalla keskiyöllä. Tämä nopeutti huomattavasti ja mahdollisti viiveettömän reagoinnin nopeasti muuttuvissa tilanteissa taistelukentällä. Vaikka kenraali McChrystal oli edelleen vastuussa kaikesta, hän arvotti hajautetun päätöksenteon tuomat hyödyt isommiksi kuin jatkuvan mikromanageroinnin.

Jotta eri joukko-osastot oppivat toimimaan keskenään tiiminä, jokainen yksikkö valitsi edustajansa toiseen joukko-osastoon. Nämä yhteysupseerit olivat myös sosiaalisilta taidoiltaan joukon parhaita. Naapuriyksikkö sai kasvot, henkilön, joka tunnettiin. Luottamus ja ymmärrys parani. Se oli Joen tiedusteluyksikkö tai Markin joukko-osasto, johon saattoi ottaa helpommin yhteyttä.

Omaa johtamistaan McChrystal kuvaa puutarhurin metaforalla: hänen tehtävänään on omalla esimerkillään luoda suotuisa alusta yhteistyölle, ei puuttua jokaiseen yksityiskohtaan. On tyydyttävä 70 % riittävän hyvään ratkaisuun, koska täydellisyyttä ei tulla saavuttamaan. Kirja ei kerro, miten nämä muutokset tehtiin ja saatiin läpi. Osa ratkaisuista, kuten yhteiset etäpalaverit, olivat käytössä jo Bosniassa.

Kompleksisessa ympäristössä keskinäinen luottamus, kattava tilannekuva ja nopea reagointikyky ovat olennaisia menestyksen kannalta. Monet it-yritykset ovat siirtyneet tällaiseen malliin, Hollannissa kotihoitoa toteuttava Buurzorg ja kolmannella sektorilla löytyy verkostomaisia liikkeitä. Tämä haastaa perinteisen lähestymistavan hierarkioineen, tiedonsaantioikeuksineen ja tarkasti määriteltyine johtosääntöineen. Luottamus ja empatia ovat tulevaisuuden menestyvien organisaatioiden arvoja.

Hesarin juttu McChrystalin vierailusta Suomessa
Foreign Policy -lehden kirja-arvio

Harvard Business Review:n haastattelu luottamuksesta
Lue lisää

Johdetaanko oppimista järjestöissä ylhäältä vai alhaalta?


"Tästä puhuttiin vuosi sitten ja taas on unohdettu ja tehty ne samat virheet." Tiedon välittäminen ja oppivan organisaation luominen on ehkä vielä haastavampaa vapaaehtoisjärjestöissä kuin työpaikoilla, kun toimijat vaihtuvat ja heillä on vain niukasti aikaa käytettävissä itsetoimintaan.

Olen muutamissakin järjestöissä tukenut organisaation oppimista koulutuksin, mutta myös projektikansioilla ja yksityiskohtaisilla tee näin -projektiraporteilla, wikeillä ja yhteisillä prosessikuvauksilla google docseissa. Aina uuden toimijan tullessa on sitten ollut helppoa sanoa, että lue tämä ensin, mieti miten haluat itse toteuttaa tämän ja kirjaa parannusehdotukset seuraavalle.

Nyt tietysti työpajoissani oppiminen käytännön kokemuksista on kaiken ydin.
Mielenkiintoisinta on seurata muutamia järjestöjä, joissa toimijoiden sisäinen Fb-ryhmä on muodostunut paikaksi hakea ja saada ratkaisuja ongelmiin nopeasti ja juuri tarpeeseen. Vastaukset tulevat nopeaasti, jolloin tieto saadaan juuri oikeaan aikaan ja oikealle henkilölle.

Tätä on hajautettu, itseohjautuva oppiva organisaatio käytännössä. Paljon helpompaa kuin koulutuksen suunnittelu etukäteen, kun pitää miettiä että mitähän juuri nämä ihmiset tarvitsevat juuri tällä hetkellä kaikissa niissä erilaisissa tilanteissa, joissa he ovat.

Varsinkin hallituksia ja puheenjohtajia on vaikea innostaa lähteämään ulkopuolisiin koulutuksiin. Tekemistä on muutenkin, joten vanha niksi on toteuttaa koulutus hallituksen kokouksessa ja kutsua sitä vielä jollain toisella nimellä.

Kuva Stanford Social Innovation Review

Syvemmin oppivan organisaation luomista järjestöissä on pohdittu Stanford Social Innovation review'n  hyvässä artikkelissa. Sen kuva on aika johtajakeskeinen oppivaa organsaation luomisessa. Johtajat:
  1. asetettavat tavoitteet ja oltava esimerkillään mukana oppimisessa
  2. vahvistavat jatkuvan parantamisen kulttuuria
  3. luovat oppimisrakenteet ja verkostot
  4. suunnittelevat prosessit ja miettivät tekniikat, joilla työntekijät välittävät tietoa ja oppivat

Melkein olisin enemmän hajautetun mallin kannalla, jossa johtajan tehtävä on käynnistää keskusteluja, osallistua, luoda prosesseja ja alustoja, joilla oppiminen tapahtuu. Toteutus voi sitten olla vuosittaisia työpajoja, joissa vaikka loppuvuodesta kootaan mitä on opittu toimintakertomuksen pohjaksi. On järjestöjä, joissa pakolliset valtuusto- tai liittokokouksissa varataan aikaa yhteiselle oppimiselle työpajoissa.

Järjestöjen vuosisykli on oppimisen kannalta liian pitkä. Jos arviointi ja oppiminen tapahtuu loppuvuodesta, niin kuka enää muistaa mitä kaikkea matkan varrella on opittu? Toimintakertomuksessa kerrotaan mitä on tehty, mutta harvoin mitä on opittu. Nopeampi kokeilujen, arvioinnin ja parantamisen sykli parantaa myös oppimista organisaatiossa.

Oppimista tukee projektin tulosten jakaminen järjestön omassa lehdessä, blogeissa ja somessa. Se voi olla myös työnohjausta tai valmennusta, jossa pysähdytään sen äärelle mitä on opittu.

Lyhyesti: järjestelmällistä tilan luomista oppimiselle. Vastustetaan kiusausta ryhtyä heti tekemään uutta projektia tutkimalla, mikä edellisellä kerralla toimi, miten se toimi ja miten sitä voisi tällä kertaa tehdä vielä enemmän.
Lue lisää

Miten johtaminen ilman pomoja voi tuoda parempia tuloksia? Buurtzorg ja itseohjautuva organisaatio kotihoidossa


Hollantilaisessa Buurtzorgissa työntekijöiden osallistuminen on viety aivan omalle tasolleen. Sen 10-12 työntekijän tiimit kotihoitopalveluja tuottavat itseohjautuvat tiimit päättävät lähes kaikesta työhönsä liittyvistä asioista itse. Tiimeissä kaikki ovat samanarvoisia. Vetäjää ei ole, vaan hallinto- ja johtotehtävät on jaettu työntekijöiden kesken. Tulokset ovat huimaavia. Buurtzorg on valittu useana vuonna Hollannin parhaaksi työpaikaksi. Kokeneet hoitajat muista yrityksistä ovat siirtyneet massoittain sen palvelukseen.
Kun kilpailevissa hoivayrityksissä hoitajien työ on valmiiksi aikataulutettu ja suunniteltu minuutilleen, niin Buurtzorgissa hoitajat päättävät itse paljonko aikaa käyttävät. Asiakkaat ovat tyytyväisempiä, kun heidän oma hoitajansa ei vaihdu koko ajan ja hänen kanssaan ehtii jutella. Tavoitteena on voimaannuttaa potilaita huolehtimaan itse itsestään ja hyödyntämään myös yhteisön, kuten vaikka naapurien tukea.
Kasvu on ollut valtavan nopeaa. 2007 Buurtzorg aloitti yhdellä tiimillä. Nyt 2015 tiimejä on 800, joiden 9500 hoitajaa hoitaa 70 000 asiakasta vuodessa. Hallinto on pidetty minimissään ja siellä on 45 työntekijää. (Lisää Buurtzorgista löytyy Olli Salon, Frank Martelan ja Les Miserables osuuskunnan hyvistä blogeista, Sitralta ja englanniksi ja alla videona.)


Itseohjautuvuus vaatii rakenteita

Itseohjautuvan organisaation rakenteita ovat keskustelua tukevat toimintatavat, luottamus ja läpinäkyvyys. Tiimeillä on vapaus ja vastuu päättää omasta toiminnastaan. Kuinka paljon asiakkaita ne ottavat hoitaakseen ja miten järjestävät työnsä. Tämän edellytyksenä on vahva keskusteleva toimintatapa ja luottamus. Itseohjautuvuuden onnistumisen edellytys on, että ryhmä tuntee olevansa vastuussa tuloksistaan ja se voi vaikuttaa niihin itse mahdollisimman paljon.
Tekemisen pitää olla merkityksellistä ja mielekästä. Mielekkyys vahvistuu kun voi itse päättää miten työnsä järjestää.
Työtehtävistä, -vuoroista saati palkoista keskustelu ja päättäminen vertaisten kesken ei ole kivutonta. Siksi työntekijöitä koulutetaan vuorovaikutustaidoissa ja ratkaisukeskeisissä menetelmissä kokousten vetämiseen. Tarvittaessa tiimeillä on käytössään valmentaja, joka auttaa heitä ratkomaan ongelmia tai ristiriitatilanteita, mutta ei itse osallistu päätöksentekoon.
Vastuu on aina tiimillä: miten me sen teemme? Joskus tiimit kipuilevat pitkiäkin aikoja. Vaatii vahvaa luottamusta, että uskaltaa keskustella tiimiläisen kanssa toimintatavoista, jotka auttaisivat parempaan yhteistyöhön. Se vaatii itsensä ja muiden kuuntelemista, välittömyyttä ja mahdollisuutta olla oma itsensä työyhteisössä. Ulkopuolisena keskustelun ohjaajana, fasilitaattorina, olen usein auttanut tällaisissa tilanteissa ratkaisujen löytymistä. Mutta entä jos yhteisö valmentaisi jäseniään tekemään sen itse?

Tiedon ja taidon jakaminen läpi organisaation reaaliaikaisesti

Buurtzorgin sisäinen some-kanava mahdollistaa keskustelun kaikkien 9500 työntekijän välillä. Kuka tahansa voi kysyä apua tai tehdä aloitteen ja saada kiinnostuneita mukaansa. Buurtzorgin toimitusjohtaja Jos de Blok kertoi, että hän voi kysyä mitä tahansa työntekijöiltä ja saa nopeasti satoja vastauksia.
Tiimit keskustelevat oman työnsä kehittämisestä sekämiten pitää hallinto ja käytännöt mahdollisimman yksinkertaisina.
Olen monissa paikoissa vetänyt työpajoja parhaiden käytäntöjen jakamiseksi. Parhaimmillaan niiden tuloksena on syntynyt onnistuneita varainkeruutempauksia, it-järjestelmien rakentamista ja paljon muuta vertaisoppimista. Mutta. Kehittämisen rytmi on nopeampi, kun vastauksen voi saada hetkessä eikä kehittämispäivillä kerran vuodessa.

Tiimi valikoi tarkkaan uudet työntekijänsä

Buurtzorgin tiimit rekrytoivat omat jäsenensä, jolloin rima on korkealla. Koska jokainen tiimiläinen vaikuttaa merkittävästi tulokseen, työkavereiksi valitaan vain motivoituneita tekijöitä. Usein nämä tulevat tiimiläisten omista verkostoista. Työntekijät myös tietävät jo tullessaan tulevansa paikkaan, jossa organisaatiokulttuuri on erilainen. Kaikille tämä ei sovi, vaan 30 työntekijää kuukaudessa lähtee Buurtzorgista. 150 aloittaa joka kuukausi.
Itseäni havahdutti, miten paljon henkistä kehitystä itseohjautuvassa organisaatiossa toimiminen vaatii. Muissa itseohjautuvissa organisaatioissa työntekijöitä valmennetaan tähän esimerkiksi väkivallattoman vuorovaikutuksen (nonviolent communication) avulla. Työntekijöitä ei kouluteta pelkästään työhön liittyvistä teknisistä tai tiedollisista taidoista, vaan itsetuntemuksesta ja vuorovaikutuksesta. Yhteistyö nähdään taitona, jota voi ja pitää jatkuvasti harjoitella. Työnantajan tehtävänä on harjoituttaa näitä taitoja. Buurtzorgin 15 valmentajaa auttavat tässä.

Kaiken taustalla on luottamus

Buurtzorgin johto luottaa, että tiimin työntekijät tuntevat parhaiten omat asiakkaansa, miten hoito kannattaa järjestää ja miten he itse haluaisivat työskennellä. Tiimin jäsenen on luotettava itseensä ja tiimiinsä siinä, että he onnistuvat työssään.
Kukaan ei voi määrätä työntekijöitä, ei edes toimitusjohtaja tai tiimin toinen jäsen. Kun tiimiläinen saa idean uudesta toimintatavasta, hänen on vakuutettava tiimi ja kysyttävä neuvoa sen toteutuksesta. Samalla ideoiden kokeiluun saa rahaa sen sijaan, että joku johdossa arvioisi onko tämä nyt toimiva vai ei. Näin syntyi idea suositusta rollaattorikisoista.

Mitä itseohjautuvuus voisi parhaimmillaan tuoda?

Niukkaakin niukempi hallinto on arkipäivää järjestöissä ja pk-yrityksissä. Järjestöpuolella on yleistä, että yksi toiminnanjohtaja, joskus muutaman työntekijän tukemana, palvelee kymmeniä yhdistyksiä eri puolilla maata. Kun kaikkien yhdistysten tarpeet ja pyynnöt kasautuvat organisaatiopyramidin yläpäähän, toimistosta tulee pullonkaula. Itseohjautuvat tiimit pärjäävät vähemmällä minimoimalla heidän näkökulmastaan turhan hallinnon.
Työ on yhä enemmän asiantuntijatyötä. Siinä hallintotyöt, raportoinnit, ohjesäännöt ja  tiukka ohjaus jäykistävät ja vähentävät työn mielekkyyttä. Itseohjautuvassa organisaatiossa näitä vältetään tai pidetään minimissä. Työmotivaatiota lisää, kun voi itse määritellä työn tekemistä ja sisältöjä, oppia siinä ja työllä on suurempi merkitys.
Johtaminen muuttuu suorituksen määrittelemisestä, valvomisesta ja arvioimisesta yhteistyön esteiden poistamiseksi. Miten voin auttaa sinua työskentelemään tehokkaammin?
Mitä itseohajutuvaan organisaation rakennuspaloja meillä jo on?
Kun aikaisemmin kirjoitin itseohjautuvuuden luomisesta open spacella, niin Buurtzorgissa se on viety koko organisaation läpäiseväksi toimintatavaksi. Open space on hyvä esimerkki itseohjautuvaan työskentelyyn ohjaavasta ryhmätyömenetelmästä. Sen periaatteita voi hyödyntää laajemminkin itseohjautuvuuden luomisessa. Ratkaisukeskeinen lähestymistapa tai vuorovaikutuksessa oppimis-kontrollimalli antavat keinoja rakentavaan vuorovaikutukseen.
Monissa organisaatioissa sisäisiä some-kanavat on käytössä, joskin usein ne jäävät liian pieniksi paikallisiksi verkostoiksi. Olen miettinyt, että onko jokin minimimäärä keskustelijoita, joka tarvitaan, jotta syntyy hedelmällistä tiedonvaihtoa ja verkostoitumista.
Keskustelin hiljattain erään asiakkaani, hoivakodin johtajan kanssa, joka toivoi lisää keskustelevuutta omaan työyhteisöönsä. Samanlaisen toiveen pohjalta olen kouluttanut osallistavien menetelmien käyttöä monessa muussakin organisaatiossa. Työn tekemisen tapa on muuttumassa. Suomessa Debora on aloittanut ensimmäisen itseohjautuvan tiimin Lahdessa ja lisää on tulossa. Ohjelmistoyritys Vincit on tunnettu pomottomuudestaan. Entä jos tämä työtekijöitä kuunteleva ja innostava tapa toimia leviäisi, jopa yleistyisi?


Lähteet:

Jos de Blokin esitys  Future of Work -seminaarissa 4.8.2015 (Lämpimät kiitokseni sen järjestäjille, ilman teitä tätä kirjoitusta ei olisi syntynyt!)
Frederic Laloux'n kirja Reinventing Organisations
Lue lisää

Voiko itseorganisoitumista johtaa? Open space vapaaehtoisjohtamisen työkaluna

Turvapaikanhakijavyöry on synnyttänyt lukuisia vapaaehtoisryhmiä, joissa ihmiset alkoivat itse koordinoida apua turvapaikanhakijoille. Samoin Pekka Haaviston presidentinvaalikampanjan toisella kierroksella syntyi innostuksesta ja ihmisten kohtaamisesta spontaaneja tapahtumia kuin sieniä sateella. Sellaisia, joiden ei pitänyt olla mahdollisia. Vuosia sitten hajonnut Ultra Bra ja monet muut huipputaiteilijat konsertoivat täpötäydessä jäähallissa ja Finlandia-kuoroesitys flashmob kaikui rautatieasemalla. Ympäri maata ihmiset musisoivat, askartelivat ja kehittivät satoja erilaisia luovia tapoja esittää kakkosen.

Mitään näistä ei kampanjaryhmässä oltu suunniteltu ja ohjeistettu. Silti ne ja paljon muuta tapahtuivat. Kahden viikon ajan ihmisten lämmin innostus sekä toimintatarmo tuottivat paljon sellaista, joka ei muuten olisi ollut mahdollista.

Jälkikäteen moni on minulle epäillyt, ettei sitä voi enää samanlaisena toistaa. Vai voisiko? Olen nähnyt samanlaisen innostuksen ja itseorganisoitumisen tuottavan tuloksia lukuisia kertoja pienemmässä mittakaavassa. Se on mahdollista. Sitä on tehty Suomessa paljon. Tarvitaan vain mahdollisuus innostua, keino löytää toiset samoista asioista innostuneet ihmiset ja katsoa mitä tapahtuu.

Yksi tapa tähän on Open space

Open Space is based in the belief that organizations and communities run on passion and responsibility. It allows groups of any size to self-organize around what they really care about to get things done.
Peggy Holman
Open spacessa hienointa on, miten se vapauttaa osallistujien innon ja toimintatarmon ja luo sitoutumista. Se on menetelmä ryhmien luovan energian ja toimintatarmon vapauttamiseen itseohjautuvasti. Se mahdollistaa ison ihmisjoukon keskittyvän samanaikaisesti eri aiheiden pohdintaan siten, ettei kenenkään tarvitse pitkästyä aiheeseen, joka ei häntä kosketa. Open space sopii hyvin vapaaehtoistoimintaan ja organisaatioihin, jotka toimivat sillä periaatteella, että ihmiset ovat innostuneita ja valmiita ottamaan vastuuta tekemisestään.

Näin se toimii

Open space aloitetaan isossa piirissä toivottamalla osallistujat tervetulleiksi ja kertomalla päivän teema. Termiä Open space ei välttämättä tarvitse käyttää, voi vain kertoa että tänään kokoustetaan vähän eri lailla. Mitään aiheita ei ole päätetty etukäteen. Kaikki on täysin avointa, kunnes osallistujat itse nostavat haluamansa aiheet esiin. Jokainen voi osallistua vain eniten kiinnostaviin keskusteluihin. Järjestelyissä on yksi laki ja neljä periaatetta:

Kahden jalan laki
  • Voit liikkua sinne, missä olet eniten hyödyksi. Vain palaverin vetäjällä on velvollisuus olla loppuun saakka paikalla.
Neljä periaatetta
  • Se joka tule, tulee. Paikalla ovat juuri oikeat ihmiset.
  • Se mitä tapahtuu on ainoa asia mitä voi tapahtua.
  • Se alkaa kun se alkaa.
  • Se loppuu kun se loppuu
Lisäksi on neljä roolia

Kokouksen ehdottaja
  • Ehdottaa aiheen, vetää kokouksen ja huolehtii että muistiinpanot tulee tehtyä.
Osallistuja

 Mehiläinen
  • Osallistuja, joka lentää palaveristä toiseen pölyttäen niitä levittämällä tietoa.
Perhonen
  • Kaunistaa tapahtumaa lennellen missä huvittaa.
Nämä ohjeet on hyvä laittaa näkyville.




Työjärjestyksen luominen tyhjästä ja kokousten perustaminen 

1. Jokainen, joka on kiinnostunut pitämään kokouksen omasta aiheestaa, käy hakemassa piirin keskeltä paperin ja tussin, kirjoittaa aiheen otsikon ja nimensä sille isoin kirjaimin ja esittelee sen muille.
Joskus voi kestää hetken, ennen kuin aiheita alkaa nousta.






Edellisen kuvan keltaisella seinällä on tällainen työjärjestystaulukko. Paikat voivat olla tuoliryhmiä, pöytiä, kahvila tai muita mukavia paikkoja. 

2. Aiheen ilmoittaja vie paperinsa työjärjestysseinälle haluamaansa  aika-paikka -kohtaan. Hän ottaa muistilapuksi itselleen liimalapun, jossa on paikan nimi. Ja seuraava ehdottaa aihetta.



 3. Työjärjestyksen luominen loppuu kun osallistujat eivät enää nosta uusia aiheita esiin.

4. Lopuksi ilmoittautudutaan kokouksiin. Osallistujat ryntäävät työjärjestysseinälle kirjoittamaan oman nimensä niihin kokouksiin, joihin haluavat osallistua. (Älä jää alle!)
Osallistujat voivat myös ehdottaa kokouksen pitäjälle aiheiden yhdistämistä tai siirtämistä eri aikaan tai paikkaan.

Kun osallistujat ovat ilmoittautuneet, voidaan siirtyä pitämään kokouksia. Havainnoi osallistujien innostusta, jolla he osallistuvat kokouksiin. Kokousten kesto voi vaihdella. Tunnissa ehditään jo syvällisempään keskusteluun. Pienissä aiheissa menetelmää voi käyttää parinkymmenen minuutin miniversiona. Koko prosessin kesto on jotain kolmesta tunnista kolmeen päivään.

Jos on tarpeen sopia työnjaosta, voidaan kokousten päätteeksi varata siihen aikaa. Kuka - mitä - milloin/mihin mennessä - mitä apua tarvitsen -taulukko toimii hyvin. 

Perinteisesti open space on tapana päättää puhuvan kepin seremoniaan. Osallistujat kokoontuvat piiriin ja puheenvuoro on aina sillä jolla on puhuva keppi. Kysymyksinä voi olla esimerkiksi "Kuinka saamme tämän innostuksen kantamaan tämän jälkeen" tai "keskustelujemme pohjalta minä..."
Kokousten muistiinpanot jaetaan osallistujille joko heidän lähtiessään tai vaikka sähköpostitse jälkikäteen.

Ihmetyttääkö?

Voiko se toimia? Voiko se toimia eläkeläisillä, nuorilla, lapsilla, työyhteisöillä? Voiko todella järjestää kokouksen, jossa mitään aiheita ei ole päätetty etukäteen? Eikö osallistujista tunnu turvattomilta? Entä jos mitään aiheita ei tule?


"Vähän tuntui aluksi sekavalta, mutta sait meidät mummontkin innostumaan", sanoi eräs eläkkeelle jäänyt opettaja open spacen jälkeen. "Mielenkiintoinen menetelmä, oletko käyttänyt tätä ennen?", kysyi erään kunnan johtava virkamies open spacen aikana. Olen käynnistänyt kymmeniä ja kymmeniä open spaceja. Aina se on toiminut, mutta parhaiten sen uskoo kun kokeilee itse.


Lyhyt video voi  selkeyttää ja pidempi ohjeistus auttaa. Peggy Holmanin opas kuvaa repliikkien tarkkuudella ohjeistusta. Lisää tietoa löytyy Open Space Worldista, Wikipediasta ja menetelmän kehittäjän, Harrison Owenin kirjasta Open Space Technology A User's Guide.

Menetelmää käyttäneet luottavat kovasti osallistujiin, että hyviä keskustelunaiheita on aina. Sellaisia, jotka johtavat innostaviin keskusteluihin, itseorganisoitumiseen ja vastuunottoon asioista, joista osallistujat todella välittävät.


Mihin tätä voi käyttää?

Open space sopii yhteisiin keskusteluihin, toiminnan suunnitteluun tai vaikka koulutuksiin. Eräässä yli neljänsadan osallistujan kokouksessa oli varattu puolitoista tuntia yleiskeskusteluun. Kun puheenvuoropyyntöjä oli 90, jokainen sai minuutin aikaa. Se ei ole enää keskustelua. Entä jos keskustelu olisikin käyty Open spacenä? Ihmiset olisivat päässeet innostuneisiin pienryhmiin käymään keskustelua juuri heitä kiinnostavasta aiheesta. Useampi olisi ehkä kuunnellut mitä puhuttiin.
Checkpoint Helsinki on kuulemma syntynyt Open spacella. Olen käyttänyt Open spacea toimiston suunnittelupäivän organisointiin, jossa toistakymmentä aihetta ja valtavasti ristikkäisiä kiinnostuksia. Järjestäjiltä olisi mennyt päivä osallistujien, aikojen ja aiheiden yhteensovittamiseen. Open spacea hyödyntämällä osallistujien joukkoälyä siihen meni ohjeistuksineen tunti.
Erityisen kutkuttavaa oli matkustaa Itävaltaan tapahtumaan, jonka ohjelmasta oli etukäteen tiedossa vain open space I, open space II jne. 
 

Open spacen merkitys vapaaehtoisjohtamiselle

Vapaaehtoiset toimivat jos heitä huvittaa. Vapaaehtoisjohtajan (puheenjohtaja, koordinaattori jne) tehtävänä on saada vapaaehtoiset innostumaan ja ottamaan vastuuta yhteisen tavoitteen saavuttamisesta. Yhä useammin vapaaehtoiset haluavat osallistua heitä kiinnostaviin teemoihin, käyttää siinä omaa osaamistaan ja toimia samasta asiasta kiinnostuneiden kanssa. Jonkun pitää mahdollistaa tämä.

Open spacen käynnistäjä asettaa teeman, auttaa verkostoitumaan ja päästää osallistujat tekemään niitä asioita, joista he ovat innostuneita ja valmiita ottamaan vastuun. Mitä muuta voi enää tarvita?

Sitten voi kysyä,  millaista johtamista tämä oikein on? Ja millaista on johtaminen, joka innostaa ihmisiä, saa heidät sitoutumaan, ottamaan vastuuta ja toimimaan? Tai tekemään asioita, joita he eivät uskoneet olevan mahdollista? Vapaaehtoisesti, ilman palkkaa.

Lue lisää
Tilaa: Blogitekstit (Atom)